汉略房地产成本管理培训课件
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房地产企业成本管理(课件)ppt
尤以工程成本为重
从房地产开发项目的成本结构中看利润的变 化
• 简单描述
项目毛利润
销
财务成本
管理成本
售
营销费用成本3-7%
工程成本50-55%
价
前期费用成本3-5%
格
土地成本30-35%
如何将这本分可
控工作降低，做
扎实
三、房地产开发项目责任成本管理
26
责任成本管理的总体思路
•建立合理的目标成本 •将目标成本分解成责任成本 •将成本控制落实到各业务操作环节中 •量化评估体系 •成本考核与绩效管理
中央反腐也非常注重这一点，大家都知道近期有个省级领导快被刑满释放啦。他出污泥而不染，没有贪污和受贿 ，罪行就是不作为，在任时一身清洁，下面发生什么事也不管不问，买官卖官行为横行，不关我的事我就不理， 最终还是判7年，
不作为也是犯 罪
理念与方法
房地产企业成本控制链
位置的选择
定位、决策
调研分析
估算投资成本，制定目标成
基本概念：
目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的，是项目成本的控制线。
责任成本：是将“成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题责任化
任务化，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实最
终体现。
动态成本：是项目实施过程中，各个时期各部门管理过程中体现的预期成 本变化的结果体现。只有强化责任成本管理，各司其责，严格把控。人人 体现主人翁意识，把公司当做家，处处以成本控制为主轴，方能实现动态 成本的控制。很多企业目标成本、责任成本工作做得非常出色，由于动态 成本的失控，前两项是没有作用的。严格制止不作为和乱作为现象的出现 ，是动态成本控制的重点。
成本管理架构
房地产项目成本控制管理(教学习培训课件)
3-1-9 水泵房设备及安装 装（含生活用水屋面稳压泵，不含消防、水景、泳池、
纯净水处理）
仅包括消防水泵、自动报警控制中心大型消防设备及
3-1-10 消防设备及安装 安装调试，湿式报警阀、防排烟风机、水流指示器、
消火栓、气体灭火系统等按工程部位计入消防工程内。
3-1-11 直饮水处理设备及安装
3-1-12 中水处理设备及安装
包括：1、红线内车行道（含其两旁的人行道）及地面
3-1-7 小区车行道路工程 停车场土建工程（含土方、路基及面层），2、路灯工
程（含灯具及管线敷设）。
3-1-8
供配电设备及安装
小区内开闭站、配电室的高压柜、低压柜、变压器、 柴油发电机、负荷开关设备及安装工程
小区内生活水泵、变频柜、气压罐、配电柜设备及安
费、墙改基金、路口开设费、占道费等。
2-4
造价咨询服 务费
支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算和其他相关服务而发 生的费用。
2-5 工程监理费
包括：1、三通一平：建设场地上的竖向土石方平衡，盈土现场多余土石方
外运，亏土现场土方调入，场地平整，以及为施工而引入现场的给水、排
2-6 临时工程费
那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢? 答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞 争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点， 分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚 了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销 部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项 目成本的高低。 从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工 程成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。
成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
汉略房地产企业营销管理专业集成培训189
定位阶段——第三步
选定客户，了解目标客户对房屋的具体需求，找 到重要而未满足的需求，并关于其价值排序。
此部分解决产品建议书中目标客户描述、 需求量表的问题。
产品建议书阶段需要解决的问题
产品概念定位问题
细分客户描述问题 产品类型配比问题 户型结构配比问题 建筑设计的客户需求量比 规划、配套的客户需求量表
9、老人有一定隐私，不希望任何时候都在众人的眼皮之下面， 靠楼梯有一个私密性很好的卧室有洗手间，是专门给她一个人 用的；
10、老人房光线非常的好，非常的通透，有很多的自然光线进 入进来，而且景观很美；
11、客厅里看到外面很美的景观，也可通过适当的门窗看到。
万科的客户细分
生命周期、支付能力、房屋价值观三个维度
不做市场细分
统一大市场
假定：用户无差异
市场细分之后
主流市场 次主流市场
A 非主流市场 E BC D
假定：用户需求不同
市场细分
市场细分的含义
简单的说市场细分就是：挑选出一群消费者,他们彼此 的需求、欲望以及购买行为很相近同时又不同于市场的其他 消费者。
一些知名企业早就采用了消费者细分的营销策略来锁定 自己的客户，比如：
4、住宅区内部的氛围
5、其它特殊情况评价：管理
三、建筑风格
立面气质 公建化、城市化
四、户 型
户型
*户型价值点塑造*
开间 尺度 朝向
功能 划分 功能
摆布
赠送 创新 交通
景观 面积
组织
户型
精装修
园林
产品价 值分支
敏感点
功能划分 各个功能区间的实用性和完备性
开间尺度 主要功能区间的开间、进深比，
土地属性
2024年度房地产企业成本管理培训讲解(6)
成本管理的定义
成本管理是指企业在生产经营过程中 ，对各项成本进行预测、决策、计划 、控制、核算、分析和考核等一系列 科学管理行为的总称。
成本管理的目标
通过成本管理，企业可以降低成本、 提高经济效益、增强市场竞争力，实 现可持续发展。
2024/2/3
4
房地产企业成本构成
土地成本
包括土地出让金、拆迁补偿费、 土地契税等。
途。
加强与施工单位的沟通，及时了 解施工进度和资金需求，确保施 工进度款支付的准确性和及时性
。
2024/2/3
20
工程变更和签证管理
建立完善的工程变更和签证管理制度，明确变更和签证的审批流程、责任人和时限 。
严格控制工程变更，对确需变更的项目进行充分的技术经济论证，确保变更方案的 科学性和经济性。
6
02
前期策划与投资决策 阶段成本管理
2024/2/3
7
市场调研及项目定位
01
02
03
了解市场需求
通过市场调研，分析目标 客户群体、需求特点、购 买力和消费趋势，为项目 定位提供依据。
2024/2/3
竞争对手分析
研究竞争对手的项目特点 、销售策略和价格水平， 以便制定差异化竞争策略 。
项目定位
根据市场调研结果，明确 项目的市场定位、产品类 型、客户群体和价格策略 。
前期费用
包括规划设计费、地质勘察费、 报批报建费等。
建安成本
包括建筑工程费、安装工程费、 装修工程费等。
开发间接费
包括工程管理费、营销费用、财 务费用等。
2024/2/3
公共配套设施费
包括学校、医院、商业等公共配 套设施建设费用。
基础设施费
成本管理是指企业在生产经营过程中 ，对各项成本进行预测、决策、计划 、控制、核算、分析和考核等一系列 科学管理行为的总称。
成本管理的目标
通过成本管理，企业可以降低成本、 提高经济效益、增强市场竞争力，实 现可持续发展。
2024/2/3
4
房地产企业成本构成
土地成本
包括土地出让金、拆迁补偿费、 土地契税等。
途。
加强与施工单位的沟通，及时了 解施工进度和资金需求，确保施 工进度款支付的准确性和及时性
。
2024/2/3
20
工程变更和签证管理
建立完善的工程变更和签证管理制度，明确变更和签证的审批流程、责任人和时限 。
严格控制工程变更，对确需变更的项目进行充分的技术经济论证，确保变更方案的 科学性和经济性。
6
02
前期策划与投资决策 阶段成本管理
2024/2/3
7
市场调研及项目定位
01
02
03
了解市场需求
通过市场调研，分析目标 客户群体、需求特点、购 买力和消费趋势，为项目 定位提供依据。
2024/2/3
竞争对手分析
研究竞争对手的项目特点 、销售策略和价格水平， 以便制定差异化竞争策略 。
项目定位
根据市场调研结果，明确 项目的市场定位、产品类 型、客户群体和价格策略 。
前期费用
包括规划设计费、地质勘察费、 报批报建费等。
建安成本
包括建筑工程费、安装工程费、 装修工程费等。
开发间接费
包括工程管理费、营销费用、财 务费用等。
2024/2/3
公共配套设施费
包括学校、医院、商业等公共配 套设施建设费用。
基础设施费
房地产工程成本管理内部培训讲义(简易14页)
严审索赔要求
索赔
索赔
反索赔
1.合同内工作内容的增加或减少； 1.文明施工、安全生产、标化工地是否符
2.设计变更、设计失误和设计图
合投标书承诺及合同要求；
纸延迟交付；
2.人员、机械到位率是否符合投标书承诺
3.非施工方原因造成的工期拖延。 及合同要求；
3.由于乙方原因引起工期延误，质量达不
到合同要求等。
要 点 设计阶段
设计阶段是控制成本的关键阶段。 决策阶段主要涉及到成本管理中的成本预测和成本计划，这阶段的任务主要是估算 出项目的整体成本水平，确定目标成本以及为降低成本所采取的主要措施和规划方 案，进而确定了一个成本控制的框架，而设计工作是项目立项后各实质性工作的前 导和方向，若设计方案完成，项目的成本就基本确定了。
实行限额设计
开展价值工程的应用
设计阶段 成本控制
加强图纸会审工作
流 程 招标阶段
工程招标，一般应按下列程序进行：
Stage1 Stage2 Stage3 Stage4 Stage5
单位考察；资格预审 招标文件，清单编制 澄清，回标，谈判 定标，发中标通知书
[The bidding management] 招标管理详见成本控制部工作手册“第四章 工程招标管理办法”
概 念 目标成本
目标成本：指房地产开发项目成本科目所列各项目成本的控制目标。各子项 包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、室外总平设 施费、公共配套设施费、开发间接费用、不可预见费共七大子项。
工程目标成本：特指上述七大子项中的建筑安装工程费、室外总平设施费、 公共配套设施费三个主要项目。
施工图预算 过程控制 招投标工作 结算工作
施工图预算 过程控制 招投标工作 结算工作
房地产开发全过程成本管理培训课件PPT(共 111张)
面;（如，资金、进度、协调）
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
（例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求，经营门锁）
成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；
靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场 和原材料市场；
成本管理的立足点（WHERE)
两大基本内容---确定与控制
2，有效控制—动态监控，做到随时心中有
数
控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的 为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外 界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结 果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要 及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目 标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应 的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中
♦ 施工企业的确定与控制—现场与花费，管理上的问题 ♦ 设计单位的确定与控制—设计周期与深度，技术上的问题 ♦ 造价咨询公司的确定与控制—图纸与定额，技术上的问题 ♦ 房地产开发企业的确定与控制—产品与市场，经营上的问题；就是要知道
哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品 导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。
实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通
常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；
目标形成的几个阶段
新
项
策
目
划
发
定
展
位
方
施
案
工
或
图
初
设
步
计
材 料 采 购 施 工 组 织 与
竣 工 结 算
（成
汉略房地产成本管理培训课件
汉略房地产成本管理培训课件1. 简介本课程将介绍汉略房地产成本管理的基本概念、方法和工具，帮助学员理解成本管理的重要性，并掌握房地产项目成本管理的关键要素和技巧。
2. 成本管理的概念成本管理是指在房地产项目开发和运营过程中，对各项成本进行计划、控制和分析的管理活动。
成本管理的目标是提高项目效益，优化成本结构，实现可持续发展。
3. 汉略房地产成本管理流程3.1. 成本计划成本计划是项目开发前的重要阶段，包括确定项目成本目标、制定成本预算、编制成本计划等。
在成本计划阶段，需要对项目进行全面分析，确定合理的成本预期，并制定相应的成本管理措施。
3.2. 成本控制成本控制是项目开发和运营阶段的核心任务，目的是确保项目成本在规定范围内控制。
成本控制包括成本核算、成本审批、成本监控等环节，需要建立科学的成本控制机制，及时调整和优化项目成本。
3.3. 成本分析成本分析是对项目成本进行深入研究和分析的过程，旨在发现成本问题，寻找优化空间。
成本分析包括成本结构分析、成本效益分析、成本与效益的关系分析等，通过分析成本数据，为项目管理决策提供依据。
4. 汉略房地产成本管理的关键要素4.1. 成本预算成本预算是项目成本管理的基础，是为项目开发和运营过程中的各项成本制定预期数额和资源分配计划的过程。
成本预算需要考虑项目规模、成本结构、市场需求等因素，确定合理的成本目标。
4.2. 成本控制指标成本控制指标是衡量项目成本控制效果的重要依据，常用的成本控制指标包括成本偏差、成本绩效指标、成本效益比等。
通过监控这些指标的变化，可以及时发现并及时解决成本问题。
4.3. 成本管理工具成本管理工具是用于辅助项目成本管理的工具和方法，包括成本估算工具、成本核算工具、成本控制工具等。
合理使用这些工具，可以提高成本管理的效率和准确性。
5. 汉略房地产成本管理的技巧和注意事项5.1. 技巧•合理规划项目成本，确保成本预算的准确性和合理性。
•建立科学的成本控制机制，包括成本核算、成本审批、成本监控等环节。
房地产成本控制管理培训课件
2、房地产面临的最大困难是什么？ 投入增加了、收入降低了、利润压缩了 利润=收入-成本
结论： • 项目利润率下降和无利润是目前面临的最大困难！ • 未来一段时间，价格竞争将成为市场最重要的因素，从而降低成本的公司将成为未来
的胜者！ • 成本管理显得尤为重要！企业未来的生命线！
1、从生产周期来看（时间周期长） 2、从销售形态来看（日益紧张的销售） 3、从产品形态来看（单一性、独立性） 4、从地域来看（受地域影响） 5、从财务角度来看 （简单来说成本就是财务下属单位，为财务做准备） 6、从价值链来看
合理性评估》
择审批表》
指导书》
横向制约
PDCA
偏差
成本信息月报分析
动态成本信息反馈
设立目标成本（审批及修订）
3、目标成本建立的难点
目标成本编不准怎么办？
• 相关部门参加了吗？——全成本！ • 目标成本规划深度够吗？ • 各项成本有依据吗？——标准、市场、测算能力 • 数据库建立起来了吗？
目标成本够深度吗？
• 成本管理体系，即按照成本管理职能，建立科学的成本目标体系、成本核算 体系、成本决策体系、成本控制体系和成本考核体系。实行统一领导、分级 管理的原则，建立成本责任制度，保证目标成本的顺利实现。
2、房地产成本管理系统应包含三个层面的内容：
• 成本管理的流程与制度体系。从管理层面而言，这是最基础的管理工 作；
4、初步设计
确定产品各分部、 各专业标准
4、施工图设计
投资估算
目标成本测算1 （立项成本）
《立项成本 审批表》
概念性方案设计 概算
方案设计概算
初步设计概算
施工图预算 工程量清单
目标成本测算2 （定位成本）
资料专题：全过程成本控制与精细化管理之房地产成本管理讲座课件(汉略地产)138页
，实现价值管理
•
：通过提高整体专业水平和成
本意识，提高组织运营效率；
•
：结合财务与金融，满足现金
流、税务、财务指标的需要；
•
：以成本管理优势培育核心竞
争力。
•
—
•
Value Management
•
•
•
•
•
•
1988
95
98
• • • •
– –
– –
– –
• • • •
• • • •
•
•
• •
•
•
•
• • •
•
分管副总
成本管理中心（总监）
招标领导小组
成本部
合约部
理管标目本成算结预程制工控本成场现
理管理方管供标招及购采 理管约合
•
成本管理部门职责
成本管理职责
合约管理职责
1.
:
1.
2. 2.
3. 3.
•
1—
• •
•
1—
• • • • • • • • •
2—
• •
•
2—
合同名称（示意）
方案设计合同 施工图设计合同 园林景观设计合同 专业设计合同 地质勘察合同 测绘合同 三通一平工程施工合同 试桩检测合同
单独施工的桩基础工程合同
建筑安装施工总承包合同
园林景观工程施工合同
外墙装饰材料采购合同 门窗制作安装合同 电梯采购安装合同 发电机采购合同 通风空调设备采购合同
编号 考核标的 责任部门 负责人 产品技术 部
9
9 9
9
• •
2007 4 8
---
新ห้องสมุดไป่ตู้---- 土地 金融 预售 自有资金 开发
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关于公共设施维修基金
各地政策要求
•万科对股东的公示
•关于土地增值税
•政策要求
•万科对股东的公示
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汉略房地产成本管理培训课件
•管什么？
•管多深？
•成本管理
•怎么管？
•谁来管？
•取决于管理层的认识 •决定了项目成本与企业命运
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汉略房地产成本管理培训课件
全成本管理的核
心
------企业的成本策略观
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汉略房地产成本管理培训课件
关于责任成本
•一、责任成本的解读
责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济 指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。 责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平， 加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机 协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则
➢销售净利率-----盈利能力 ➢总资产周转率----运营效率 ➢净资产收益率----投资回报能力
•房地产企业的运营能力
•2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达 到14.48%。
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汉略房地产成本管理培训课件
•房地产企业的核心竞争力：•企业运营能
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变更签 证
施工管 理
设计管 理
工程项目管理
招标管 理
供应商选 择
全项目的采购实施 汉略房地产成本管理培训课件
•房地产项目全成本管理
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汉略房地产成本管理培训课件
•房地产项目全成本
•土地成本 •资金成本
•成本管理
•成本分解
• 项目建造成
本
• 管理成本
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汉略房地产成本管理培训课件
七 配套设施费 八 开发间接费
开发成本
九 期间费用
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项目总投资
可售面积单位成本（元/M2）
产品1
产品2
产品3
汉略房地产成本管理培训课件
范例----2
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汉略房地产成本管理培训课件
•如何实现房地产企业的
•
全成本管理？
•建立和实践目标成本与责任成本管理体系
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汉略房地产成本管理培训课件
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汉略房地产成本管理培训课件
房地产项目成本归集
•企业特色 项目特点 •财务核算 成本分析
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汉略房地产成本管理培训课件
范例----1
序 号
成本项目
建筑面积 可售面积 一 土地获得价款 二 开发前期准备费 三 主体建筑工程费
四 主体安装工程费 五 社区管网工程费 六 园林环境费
•案例1：目标估计不足 •案例2：目标刚性不足 •案例3：目标与实际脱节
•2、动态成本信息为什么失真 ？
•案例1：信息归集不及时
•案例2：信息反馈失控
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汉略房地产成本管理培训课件
责任成本管理
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汉略房地产成本管理培训课件
•内容 •一、责任成本的解读 •二、责任成本的分解 •三、责任成本分解原则 •四、责任成本的落实 •五、责任成本的评估与考核 •六、案例
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汉略房地产成本管理培训课件
关于责任成本
•五、责任成本的落实
➢责任主体 ➢责任内容 ➢责任控制要点 ➢责任履行评价 ➢责任状（书）
•责任成本指导书
•责任成本的分配最终落实到了项目运筹计划以及 •各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）
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汉略房地产成本管理培训课件
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汉略房地产成本管理培训课件
•案例：目标成本的设定形式
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汉略房地产成本管理培训课件
•案例：动态成本信息反馈系统
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汉略房地产成本管理培训课件
•案例：成本数据库的建立
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汉略房地产成本管理培训课件
•目标成本管理中经常遇到的问题
•1、目标成本合理吗？
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汉略房地产成本管理培训课件
•案例：责任成本的分解落实
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汉略房地产成本管理培训课件
•案例：责任成本考核的全面性
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汉略房地产成本管理培训课件
•责任成本管理中经常遇到的问题
•1、设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？
•案例1：设计阶段 责任成本管理
•2、招投标管理的责任成本如何切分 ？
•招标
•施工 •签约
•竣工结 算
•规划设计 •项目发展
•土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用 •管理费用
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汉略房地产成本管理培训课件
•房地产成本的形成
• 成本是一系列经营过程结果的迭加 • 成本寓含于各业务环节 • 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 • 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合
工程预决算环节成本控制要点应用指南 期间费用的成本控制要点应用指南 物业管理成本控制要点应用指南
关于责任成本
•六、责任成本的评估与考核
➢评估方式 ➢评估指标 ➢无效成本 ➢考核方式 ➢谨慎与全面性
•量化评估
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•回顾：
➢ 责任成本的分解是基于责任形成的主体 ➢ 责任成本分解后要形成明确的责任成本管理指导书 ➢ 责任成本的管理要引入考核、评估机制 ➢ 责任成本管理的实施与绩效管理需谨慎挂钩
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房地产新政与地产宏观大势
资源竞争
资本竞争
管理竞争
• 向管理要效益
•法制日趋健
全•消费者日趋成 熟•企业规模发 展
•管理规范化
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•舆论
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•
市 场
•房地产企业
•社会
•
资 本
举牌案例
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• •
• • •
•案例2：招投标责任成本管理
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•责任成本管理中经常遇到的问题
•3、责任分配合理吗？
•案例1：样板房成本谁来管 •案例2：图纸的成本责任 •案例3：合同招标与实施责 任
•4、这些问题是责任成本管理的错？
•案例1：产品品质下降了 •案例1：质量问题出现了 •案例2：财务数据失真了
•成本 •产品标准
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关于目标成本
•三、目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资
可行性报告》
2、项目策划
项目定位：
概念性方案设计
3、方案设计
确定产品标
准
4、初步设计
确定产品各
分部、各专业标 准
4、施工图设
计
投资估算
概念性方案
设计概算
方案设计概
算
初步设计概
算
施工图预算 工程量清单
➢企业的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展 ➢房地产企业基本的成本策略观
•！要产品，而不是作品 •！成熟产品的复制
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房地产项目成本的形成
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•房地产成本作业过程与成本形成
•盈利总目标
•销售及物业管理
关于目标成本
•五、目标成本的实现
• 我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控
制，才能实现降低成本的目的。
•总目标
• 我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本 体系。
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•回顾：
➢ 目标成本是基于企业目标建立的 ➢ 目标成本是在项目运作过程中逐渐形成和明确的 ➢ 目标成本的管理要基于完善的动态成本信息管理 ➢ 目标成本管理的实施要依赖于责任成本管理体系
力
•聚
•焦
•体
•现
•成本管理能力
•各专业的管理能 力 •专业间的集成能 力
•具体项目操作能 力
•企业综合管理能 力
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•一句话:
• 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管 理的竞争，进而成为成本管理的竞争
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•聚焦： • 形成责任成本管理为核心的 • ---全成本管理体系
单独施工的桩基础工程合同
建筑安装施工总承包合同
园林景观工程施工合同
外墙装饰材料采购合同 门窗制作安装合同 电梯采购安装合同 发电机采购合同 通风空调设备采购合同
编号 考核标的 责任部门 负责人 产品技术 部
项目工程 部
采购部
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关于责任成本
•三、责任成本的分解原则
•以成本形成主体作为成本责任主体
宏 烈行 观业 经竞 济争 调激 控
薄企 业 利 润 趋
化 管益 管 理理 精出 细效
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•资 本
•土 地
•资本增值能力
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•项 目
•项目开发能力
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•房地产企业业绩体现------核心财务指标
•杜邦公式 •净资产收益率=销售净利率×总资产周转率×权益乘数
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项目发 展