地产项目运营管理POM培训课件.pptx

2、量化、绝对精确
导向明确，可衡量
误区：用绝对科学、客观、量化的方式衡量个人绩效。 正确：绩效管理是基于组织目标方向牵引的动态管理过程，过程中的沟通和 改进比结果的精确性更有价值。
3、个人绩效
组织绩效
误区：工作量、产值是衡量个人绩效的标准。 正确：衡量个人绩效关键看其产出对组织的价值大小，看个人对整个组织短 期业绩和长期成长的贡献。
4、新公司：新成立的公司，成立未满一年内，当年如无项目结算，可在新公司全体 12月份岗位薪金总额X倍以内计提年终奖金。 如成立慢一年是，仍位实现项目开盘，此后不得按照以上计提任何奖金。
考核激励
非承诺 性收入
可预见 收入
年终 奖金
绩效 工作
固定 工资
①基于项目提成的激励；适用于少项目， 暂不以利润和投资回报的城市型和关键点 操作型的母子公司 ②基于公司利润提成的激励：适用于运营 监控型集团，或对经营层有项目利润回报 要求的公司 ③基于公司利润和投资回报率提成的激励： 适用于战略管控型集团，或对经营层有投 资回报要求的公司
施工面积 新开工面积
竣工面积 拆迁面积
经营活动净流量 筹资活动净流量 投资活动净流量
总净现金流 其中：开发成本合计 其中：新增贷款合计 现金及银行存款年初 余额现金及银行存款
期末金额
销售面积 销售金额 回款金额 结算面积 结算金额
主营业务收入 主营业务成本 毛利率 净利润 净利率 存货周转率 资产负债率 净资产利润率
年度经营计划的编制基本步骤(参考)
①目标下达 发展战略
④分析调整
集团下达经营 目标
②项目盘点 现有项目 盘点
③对比差距 对比目标差距
市场分析
现有项目 调整
新项目拓展计 划
财务预算 分析
⑤经营目标、 计划定稿
经营计划 审批
项目计划管理对绩效管理的支撑
绩效管理的三个新观念
1、管控工具
共同目标
误区：绩效管理机制是领导者管理和控制员工的手段和工具。 正确：绩效管理关系到每个员工的利益，是组织员工全员的责任和需求。
“三级计划”体系
项目开发关键节点
1、项目开发计划管理：事前沟通/提醒(项目开发事项、计划编制、会稿等 上报
开发节点(项目关键节点、二个主项计划)
会议审批
月度追踪、统计、支援
考核。
2、项目运营会议管理：会前准备充分
会中检视彻底、会议决议清晰
会
后落实到位。
3、用技术管理人：项目运营管理IT平台(待建)。
附：项目开发关键节点(12个) 项目策划评审阶段
“示范区”完工开放
规划及建筑方案内审
开盘
方案外部报审批复
主体结构封顶
施工图内部审图
竣工备案
工程量清单编制
内部验收与内部交接
工程开工(含总包签约)
交楼入住
项目计划管理的框架
投资 收益
计划
策划 阶段
设计 阶段
施工 阶段
营销 阶段
维护 阶段
经营计划
关键节点 主项节点
专项计划 部门月度计划
会议
组织 管控
里程碑会议(含成果管理)
Байду номын сангаас
启动会 实施会 开工会 开盘会 入伙会 总结会
运营管理会议 公司运营管理月会 项目管理月会
部门月会
项目运营组织、组织绩效考核
房地产企业的集团管控以前两种模式为主
关键节点操作型(总部与区域的分工)
运营管控型(总部与区域的分工)
标杆客户的主要管控“决策点”矩阵
过程管理重心
1、集团总部：投资收益的确定——项目利润决策 运营过程监控——对运营价值的监控
2、城市公司：项目全程运作和管理
激励机制
对城市公司的激励兼顾长期发展需要
项目管理常见的三种模式
量化运营考核确保执行效率
公司年度的项目进度考核指标量化
集团对城市公司的项目进度年度考核的指标主要为“关键节点达成、 关键节点调整率”，占公司年度平衡计分卡9%的权重。关键节点达成 的考核中，“交房”节点控制最严，每延误1天，扣权重的5%，且不保 底；“取得施工许可证、示范区展示”节点控制次之，并给予一定激励， 每提前或延后一天，增减权重的5%；其它关键节点如延误10天以上， 每延迟1天，扣权重的5%。
关键评 审点
3+X评审点
关键审 批点
直接操 作点
项目论证
项目 策划
建筑 设计
招标 管理
工程 管理
销售 管理
客户 服务
物业 管理
支持服 务点
关键考 核点
运营管理中心挑起整个集团项目运营的重担
运营监控型的主要特点
目标牵引
1、“集团战略目标——城市公司战略目标”清晰 2、城市公司有明确的投资布局意识、方向和策略
化繁为简量体裁衣
地产项目运营管理(POM)课程
企业不再——还昨天的债 救今天的火 埋明天的雷
主要内容
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
2
项目开发计划管理与实施(主讲 刘广济)
3
讨论
1
项目运营管理体系与管控(主讲 马德斌)
项目运营管理体系
项
目
三令六会
运
三令：筹备令、开发令、开工令
六会：启动会、实施会、开工会、 开盘会、入伙会、后评估会
营
管
（一级）项目关
理
键节点(12个)
体
系
三级项目
开发计划
(二级)项目 主项计划
项目开工前主项计划 项目开工后主项计划
(三级)各专业 网络图计划
策划和设计网络图计划 工程网络图计划 营销网络图计划
计划与六会的关系
六会与三令的关系
六会与三令的关系图
开发令下达
项目开工会议(指引)
项目启动会议(指引)
计划管理三大难题
编制难
调整难
考核难
现状：
·集团计划实际管控与计划系统的应用逐步形成了“两张皮” ·绩效管理与计划管理对于分公司的管控形成了“两个山头” ·对于计划管控的职能明显弱化，与集团战略定位有较大差距
解决思路：计划与绩效联动
总控 计划
项目考核
部门考核
员工考核
绩效 评分
城市公司作为“利润中心”分享收益的年终奖金
城市公司年终奖金总额=本公司调整后的本年度净利润*计提系数(10%)*(1-风险系数)
1、调整后的净利润
内 部 利 息
2、风险系数：由风险管控中心制定风险事件评级标准和系数确定的规则
3、发放规则：①城市公司必须要在实现总部要求的现金净流量和账目利润指标的情 况下，才能分享收益；
②每年度只发放应发年度奖金总额的80%，其余20%在结算后发放。
业务流程效率的量化考核
集团在城市的各项业务流程中，制定了较细致的时间效率衡量标准。 例如金科集团在“地产ERP项目”实施中，对一般的审批工作流程设置 了通用的、严格的，细化至每个审批步骤的时间限制，审核、会签的审 批时限为16个工作小时，最终审批步骤的时限为24各工作小时。
运营管理部门的职能定位
经营目标-指标结构