案例分析-价格策略-长虹价格战
长虹：与价格作战
“长虹就像一个刚毕业的大学生，正在寻找释放自己能量的途径。”长虹集团新闻发言人刘海中认为，建厂已经46年的四川长虹此刻正处于青春期，其20年来资本积累的完成将为长虹提供一个伸展才华的舞台，“真正的高峰正在到来”。
但当记者将这番话讲给业界人士听时，得到的反应却不免尴尬。毕竟，已经身宽体胖的长虹现在正经受着多方面问题的困扰，特别是在2001年6月，复出不久的长虹总裁倪润峰就公开对媒体宣称：“长虹病得不轻！”不管是MBO还是企业重组，长虹在捍卫其“王者”之道时所要走的路子同样是难以一帆风顺，或许，这也正是60岁的倪润峰现在还没有计划做总结、写传记的原因之一。
“我们要率先引领中国消费者步入高清时代，”长虹集团执行副总裁郑光清介绍说，长虹在“应用技术有所创新”的原则指导下，确立了“以市场为导向，自主创新为主，技术创新为辅，立足应用技术，突破核心技术”的技术创新战略，努力使企业在技术上掌握“话语权”。
关于研发，倪润峰有一句名言：“技术超前市场一步只能赚概念，要超前半步才能赚效益。”他强调要重视市场对新品的设计输入，把最佳的科技创新与最佳的市场需求紧密结合起来，才能创造出新的商机与财富。
今年年初，一度曝出长虹将进行资产重组的消息引起各界了的关注。虽然现在长虹重组一事又被悄然搁置下来，但事实证明，谁要想吃下长虹这块牌子却是不易。其实早在1988年3月，长虹就开始进行股份制试改，成立了四川长虹电器股份有限公司。1994年3月11日，公司在上海证券交易所正式挂牌上市，被誉为“中国第一蓝筹股”。
在2002年初，长虹推出了代表当时世界最高技术水平的75赫兹变频逐行背投彩电，并全力进军教育市场，在全球率先推出75P多媒体系列背投。当年长虹彩电全球销量超过20万台，国内市场平均占有率超过20%，成为中国背投彩电第一品牌和中国背投彩电的代言人。
长虹之殇——价格大战
产品成熟 期
2、发动价格战的时机不符合彩电行业的 、 发展规律
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生 产能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。 但是，这一战略需要有出色的技术做保障。
Subjective factors
1 2 3 4
财务状况的 不明晰
渠道之困
企业的人事 和管理制度
战略的失误
② 1999年，长虹销售业绩同比下滑 年 长虹销售业绩同比下滑14.5%， ， 销售成本反而上升25.5%。长虹从习惯先声 销售成本反而上升 。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。 夺人沦为在频繁的价格战中疲于应招。在这一 长虹主业收入锐减4亿元 亿元。 年，长虹主业收入锐减 亿元。 1999年4月，长虹彩电率先开始降价行动，但 年 月 长虹彩电率先开始降价行动， 彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 是“彩电大王”却遭遇了前所未有的滑铁卢。 长虹主营利润由1998年的 年的31.6亿元下降到 长虹主营利润由 年的 亿元下降到 ， 1999年的 年的15.7亿元，净资产收益率仅4.06%， 亿元，净资产收益率仅 年的 亿元 1999年下半年长虹利润仅 亿多元。 年下半年长虹利润仅1亿多元 年下半年长虹利润仅 亿多元。
是他开创了民族彩电主导时代，并将这个时代保持至今。 在中国彩电市场，相当长一段时间是日本品牌一统天下， 是倪润峰改变了这种格局，可以说，没有倪润峰就没有长 虹，也没有中国彩电业的今天。因此，倪润峰对中国彩电 业可以说功莫大焉。但 倪润峰是一个教父般的人物，也不得不对他一直奋斗的岗 位说再见。这对于长虹的公司文化和内部机制的影响十分 巨大。长虹面临着新一轮的洗牌
0.12元 0.22元 0.22元 0.415元 1.707元 1.707元 1.01元
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• 结论是：手机的价格比较高时，顾客对于降了多 少钱并不很敏感;但手机价格比较低时，顾客则对 降了多少钱非常敏感。所以，特价机一定要选择 价格偏低的机型，只要很小幅度的降价，就可以 让顾客有打五折、六折的感觉。一款299元的手 机，不需要降价200元，只需降价100元，就可以 产生奇效。价格偏高的机型做特价机，要达到同 样的效果，一定要更高幅度的降价。
支持者合作者及其他利益团体最后还得考察一下行业内会直接或间接影响竞争结果的参与者包括供应商经销商竞争性产品和服务提供者顾客政府机构以及其他对消费经验有重要影响的团体他们往往直接或间接影响价格战的结果
长虹价格战
• 长虹的 第一次彩电大降价发生在1989年。在当时 ，大幅度的产品降价是一个惊天动地的举措。长 虹承受了巨大的降价危险，但也取得了高收益:20 万彩电销售一空，长虹在彩电业的地位徒然上升 。
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价格联盟
• 2000年6月，当时国内9家彩电企业为了规范无休 止的降价在深圳召开”峰会“。
• 康佳 TCL 创维 夏华 海信 乐华 熊猫 金星 西湖等 9大彩电生产商宣布品牌彩电价格上涨3%-5%。
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价格战背景分析
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一：顾客和价格敏感性
• 我们先看个例子：一款原价899元现价699元和一 款原价499元现价299元的手机对比，虽然都是降 了200块钱，但顾客会觉得原价499元现价299元 的手机，现在是打六折销售，折扣大，就容易产 生购买的欲望;而原价899元现价699元的手机，虽 然也降价了，但价位相对还是比较高的，购买欲 望自然低
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下课了！
• 同学们有问题的下课 后可以和老师讨论
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4 长虹价格战失败的原因
Two separated factors
客观原因
主观原因
Text 4
Objective factors
1、彩电行业已从产品生命周期成长期 进入成熟期
产品成 长期
在产品的成长期，进行价 格战比较容易产生积极的 效果
产品成熟 期
当产品处于成熟期的时候，如 果没有自己核心的技术，进行 价格战往往会导致恶性的行业 竞争，造成各败俱伤的结果
组员：08陈瑶
09 陈豪
09 芦冠宇
08李鑫 07陈彦型
09李洋洋
案例背景 —“彩电大王”的滑铁卢战役
①1998年，对于长虹而言，确是一个转折点, 长 虹为遏制竞争对手，大量购进显彩管，存货投 资巨额增加；“郑百文事件”的爆发，反射其 营销渠道的问题。
在这样的背景下，1998年上半年长虹的销售费 用由1997年同期的1.98亿上升至3.46亿，增 加了14.75％，而销售收入却下降了14.2％。
1992年跻身中国电视五 大品牌行列
1993年至1998年，“长 虹牌”彩电成功地登上 “中国彩电大王”的宝 座。
1998年长虹提出“世界 品牌，百年长虹”的战 略目标，以走向全球市 场为新起点。同年 彩管 囤积之战，经此一役， 长虹元气大伤
2
The price war
价格战的含义
长虹价格“ 三级降”简史
企业形象严重受损，多方受
敌，四面响起楚歌声
长虹在郑百文事件上的大户政策 已经引起过众多零售商的不满。而 1998年的长虹企图通过垄断彩管以控 制市场的“彩管事件”则更是将自己 摆在了几乎所有同行的对立面，之后 的价格战也就遭到了大家的联合抵制。 另外，长虹多年以来一直进行价格战， 消费者、经销商、供应商甚至包括地 方政府等各方都被牵连其中，对彩虹 的这种不顾行业利益的做法也是怨声 载道。
第十二章价格策略
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第三节 定价的基本策略
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一、新产品定价策略
价格 需求弹性 单位成本 技术秘密
撇脂定价 Skimming pricing
高 小 与销量关系不大 拥有专利
渗透定价 Penetration pricing
通常要用营销手段的非价格因素，如产品形象、 促销和网点选择，对潜在顾客施加影响，使他 们形成一个“认知价值”。
关键在于对顾客的认知价值正确估计和判 断，并向预期水平引导。
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三、以竞争为基础的定价方法
随行就市法——产品难以核算成本，或打算与同 行和平共处，或另行定价揣摩不准竞争者和顾客 反应。 在完全竞争市场上，实际只能随行就市；寡头 垄断市场企业太少，也难以用不同价格增加收 益。 这两种市场结构，一家价高，产品会卖不出去； 价格低了，别的企业也会削价。
如果你削价竞争者也削价，下去可能爆发“价 格战”。
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二、应对竞争者价格变动
先比较不同反应的可能结果：
竞争者为什么变动价格； 竞争者变动价格是暂时的，还是长期的； 置之不理，会受到什么影响； 对本企业每一种可能的反应，竞争者及其他企
业会有什么举动。
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然后考虑：
价格不变还是变动； 或价格不变但用非价格手段反击； 或提价并配合产品手段反击。
战？ （2）彩电降价为什么会有利于扩大销售？在
以后的价格大战中，长虹失败的基本原因 是什么？ （3）你认为振兴我国彩电产业的出路何在？
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第一节 影响定价的主要因素
一、制定价格 二、定价目标 三、定价环境 四、产品定价与影响因素的关系
四川长虹案例分析共45页
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月，长虹宣布降价8%-18%，创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年，长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月，长虹再次发动价格战，创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战，其中创维宣布降价18% – 2000年起，价格战虽没有间断，但激烈程度有所 缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
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– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台，同比增长34%；累 计销售2182万台，同比增长35%；累计出口700万台，同 比增长71%
– （2）核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台，中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台，占产能53%，产能严重闲置
– 从销售利润率方面看，长虹的成本优势并不明显
»见下页
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பைடு நூலகம்
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率：规模经济的优势？
15%
10%
5%
0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点：出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产 品结构调整加快，复苏迹象明显
囚徒困境典型案例：彩电价格战
囚徒困境典型案例：彩电价格战彩电价格和彩电“价格峰会”第一波：1988年在国内彩电市场仍处于供不应求的状态下，长虹以高于国家牌价，低于黑市价的手段，作价卖给四川工商银行一批17英寸彩电作为奖品开展有奖储蓄活动。
到1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下陷入低迷，彩电企业产品普遍积压，资金短缺。
长虹敏锐捕捉到商机，从8月9日起，每台彩电降价350元，向消费者让利销售。
可以说，这是中国彩电第一次降价，而长虹是唯一的赢家。
第二波：1996年3月26曰，当时中国最大的电视机生产厂家四川长虹电器股份有限公司宣布大幅度降低其主导产品彩电的销售价格，其规格由43cin至74cm共76个品种，降价幅度从8％至18％，降价额由100元至850元。
虽然长虹声称此举是针对4月1日开始的大幅度降低进口关税而作出的重大举措，但是，人们几乎未看到进口彩电有何反应，倒是其他国内彩电企业纷纷闻风而动――TCL彩电宣布：以拥抱春天为题自4月份到奥运会结束期间让利5％；康佳则以迎奥运五环大奖回报消费者为口号，大搞产品促销活动――由此引发了自1989年以来彩电市场的又一次降价风潮。
如果说自上一次彩电降价后，几年来彩电市场的竞争还是比较温文尔雅的话，那么，此次长虹又一次率先大规模降价，则使竞争局面变得表面化，白热化。
有资料显示，在长虹降价后的一个月内，北京彩电市场的国产彩电销售格局发生重大变化，像长虹、康佳、TCL王牌等主动参与此次降价风潮的企业在北京的市场销售均有大幅度提高，尤其是长虹的销售几夺榜首，那些在生产规模、技术水平、资金实力方面有诸多不足的企业则明显大受影响。
第三波：然而，降价并未停止。
继长虹降价之后，康佳集团紧随其后，掀起了更大规模的降价浪潮。
1996年6月上旬，在中国几大新闻媒体《经济日报》、《中国电子报》等报刊上同时刊出一份深圳康佳电子集团的“宣言”，称康佳要“领先国内，赶超世界”，其广告词称：“谁升起，谁就是太阳”，矛头直指“长虹”，摆出了一决雌雄的架势。
案例分析-价格策略-长虹价格战
长虹价格战
❖ 2000年，在国产品牌全线降价的同时，进口品牌发起大规模反扑，率先在中 国市场推出最先进的产品，并靠越来越接近的价格和已有的品牌优势，将29 英寸以上大屏幕彩电的市场份额从15％提升到30％，在市场占有率十强中占 得三席。虽然经过几次价格战，淘汰了许多彩电企业，但到2001年全国彩电 行业还有七八十家生产企业，100多条生产线、5000万台的年生产能力，而国 内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置 生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些 彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英 寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为 进口品牌同档次机器的40％－50％。
长虹价格战
❖ 国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后， 各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电 峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、 熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大 幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。 此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。 在这次降价中，29英寸纯平彩电售价不到2000元。截至2000年12月中旬，长虹 销售收入已突破800亿元，其中主要产品彩电的销售量已达4500万台。2000年， 长虹彩电总销量694万台，索尼彩电销量为50万台，但两者的利润却几近相同。 长虹彩电2000年度再次成为销量第一名，在行业大滑坡的情况下，市场占有率 重新回升到25％。
四川长虹案例分析(课堂PPT)
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1.1 营业毛利率
从时间上进行纵向分析，2008至2010年间，四川长虹的营业毛利率呈现出上升 趋势。其间，2008至2009年度，营业毛利率增长了2%，这主要是得益于企业 “多元崛起”的战略；2009至2010年度，受汶川地震后影响以及产品多元化造 成的资源分散因素的影响，营业毛利率的增幅略有减小，上升1%，依旧处于良好 的发展态势。
销售净利率
0.019183
0.009404
息税前利润(单位:万元)
70170.9
46464.05
净利润与利润总额比
0.87394
0.903797
资产报酬率
0.035229
0.017442
总资产净利润率
0.022196
0.00986
净资产收益率
0.036634
0.003398
每股收益
0.18
0.016
从横向上比较，长虹的营业毛利率水平始终低于主要竞争对手。但从总体上看，四 川长虹与主要竞争对手康佳、长虹营业毛利率差距在逐渐缩小。
综上所述，四川长虹的产品和销售商品的获利能力不断提升，销售成本不断下降， 销售利润有所增高。主营业务发展呈现出良好的态势，但是速度依然缓慢。 4
1.2 销售净利率
从时间上进行纵向分析，四川长虹的销售净利率在2008至2009年度 下滑了近1%；在随后的2009至2010年度，该比率有所上升，企业 产品结构调整的成效已经初步显现，但仍旧没有超越2008年的水平。
负债总额一路攀升，2010年该比率位于0.6到0.7之间，略高于行业平
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析
针对“长虹手中双刃剑”的案例分析08级公共事业管理2班dy 在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的“彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。
可以说，价格战是长虹彩电多年来的营销战略主线，也是长虹称雄途中的一把利剑。
但，价格战是一把双刃剑，它让长虹一度辉煌，也曾使长虹陷入进退两难的境地。
1996年，国产彩电开始“当家作主”。
长虹在1996年主动发起的价格战对于国产彩电的翻身功不可没。
但是，1999年到2004年的主动降价和“背投”普及计划等的失利，使其利润率的不断下降。
在2004年12月28日，四川长虹发布了年度预亏提示性公告。
在该公告中四川长虹首次承认，受应收账款计提和短期投资损失等因素影响，预计2004年度将会出现大的亏损。
兴衰之变，反差之大，值得深思。
一．长虹价格战失败的原因（1）低价定位和品牌延伸策略失败，达不到品牌延伸和进占中低端市场的目标。
1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。
面对铺天盖地的洋彩电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。
而长虹的市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上年同期增长61.96％。
此时长虹成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。
然而，正是在这样的“正面效应”下，价格战被彩电生产厂家们作为抢占市场占有率的有效利器而屡屡使用，一轮又一轮的价格战使彩电业的利润很快被稀释，“牛奶”迅速变成了“水”。
可以说，长虹的低价定位和品牌延伸策略，并没有达到品牌延伸和进占终端市场的目标。
（2）市场竞争异常激烈和混乱的情况，价格战的动机不良，企图将其他企业挤垮，因而就要承担一旦失败带来的巨大风险。
1999年，四川长虹董事长倪润峰想到了囤积彩管，希望能够完全控制住彩电产业链的上游，从而掐住其他彩电厂家的“七寸”，待到自己降价时，别的彩电厂家便会因为成本问题而败下阵来。
案例分析 长虹彩电
锁定高端再布新棋局彩电业为何争相"高"走“高端保卫战”风云再起彩电行业可谓媒体谈论最多的行业之一，现在就连“不打价格战，要打价值战”都成了老皇历。
谁都不想打价格战，可是谁不打谁就得“下课”。
厂家和商家一边坚定执行低价策略，一边也在摸索长远的发展之计。
“提高技术含量，走高端路线”早已成为业界的共识。
目前的高端彩电基本上包括29英寸以上的纯平型、无闪烁低辐射的环保型、四五十英寸的背投型、几万元的等离子型以及轻薄的液晶显示型。
厦华总经理说到：“高端产品去年占我们利润的130％！因为它填补了普通产品造成的30％亏损。
”也难怪，一台普通21英寸彩电才卖几百块钱，一台背投少说也得万元左右，强大的利益驱动使厂商纷纷投入这场“高端保卫战”：创维推出的“不伤眼睛”的“健康”彩电，销量大增；长虹力推精显背投彩电，已经形成了与国外品牌竞争的实力；海信则着眼“多媒体纯平显像管”，创出一体化信息家电。
各家都想靠技术赚钱、靠开发高新产品力挽彩电市场之狂澜。
“竞争”可否变“竞合”？“技术往高走，价格往下走”是高新产品的不二法门，而技术又决定了价格。
可令我国众多彩电厂商头疼的是核心技术都在外国人手里，而且不仅彩电如此，几乎所有的信息产品都存在这个问题。
松下电器（中国）有限公司董事长张仲文对记者说，国外的跨国信息产品制造商每年起码要把销售总额的7％投入研发，仅凭国内企业单兵作战谁也没实力跟这样上百亿美元的技术投入抗衡。
因此要想在技术领域掌握主动、真正赚到钱就只有变“竞争”为“竞合”，即在市场上竞争，在技术上联合。
由政府牵头，生产商、销售商一起投资，组织研究力量研发世界水平的技术，成果大家共同享受。
彩电行业专家罗清启也有同样的看法，他认为研发成果少、研发费用低已经严重制约企业的产品创新，只有联合研究才有出路。
然而这种模式也面临难题，目前国内厂商的企业性质、经营目标、发展战略都有很大差异，如何把他们聚集在技术创新大旗之下，实现共赢，还不是一件简单的工作。
企业战略分析——以长虹为例
企业战略分析———以长虹电器为例一．环境分析（一）.宏观环境分析1.政治环境从1997年以来我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这已为人们所熟知我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动，正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求刺激消费的政策，一方面居民收入增加，生活水平提高，很多家庭已不满足一台彩电或是一台普通的彩电，而是向智能和高端化发展，这就增加了彩电在质和量上的需求，另一方面，加入WTO后，中国政府废除和修订了一些经济法规使投资环境改善众多国外厂商纷至沓来，企图分得一杯羹。
2.经济环境在世界经济增长放缓的情况下，我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度，使国民经济持续稳定健康的发展，众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境，许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂，这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力，另一方面外贸的发展和外资的引进，使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源，特别是加入WTO后，欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破。
3.社会文化环境目前我国居民的消费倾向更趋个性化多样化。
对彩电行业来说，收入水平较低的房屋面积较小的，可能要求21—29 英寸的彩电就够了，收入水平较高的房屋面积较大的就会要求34—42 英寸的背投，而有更高支付能力的就会要求等离子液晶数字彩电。
4.技术环境彩电行业进入成熟期，也是顾客趋于成熟的时期。
在这个阶段，顾客的品牌选择也是全球性的，此时产品的品牌竞争力就表现出作用，而品牌竞争力小成熟的顾客，追求的是产品的性价比，要想提高性价比必须要提高产品的技术含量，过去我国的彩电企业热衷于低于成本价销，售但一味地价格战，带来的只能是对公司运营的摧残性影响与恶化。
（二）．基本竞争力分析1.进入威胁彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因。
（1）规模经济彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险，或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势，这二者都给新进入者带来障碍或压力。
长虹电器公司案例分析
四川长虹企业生产模式（1993-2001）
• 1985～1996的12年，长虹专注于彩电生产与销售（仅有少量的军
用雷达）。
• 1986 年，长虹从松下引入当时的先进技术，建成了第一条彩色电视
机自动流水生产线。
• 自1997年开始，长虹采取了相关多元化经营战略，进入新的行业领
域，包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息
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逐步回稳 -02-10年
家电制造行业背景分析(2002-2010)
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
销售模式 2003年以前，长虹电器的营销体系是按照“营销管理本部—管理处—分 公司 —工作站”这种模式来建立的。 2004年后，长虹电器新领导班子从公司发展战略考虑，长虹空调拿出来 ，实现研产供销一体化。 2005年至今，营销专业化带来显著成效。 长虹电器的营销系统是以公司式垂直营销系统为主。 公司式垂直营销 系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直 一体化。垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。 但也存在一些问题。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --盈利能力分析
净资产收益率-年化(%) 60 50 40 30 20 10 0 2001 年报 2000 年报 1999 年报 1998 年报 1997 年报 1996 年报 1995 年报 1994 年报 1993 年报 净资产收益率-年化(%)
水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7
日，长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方 面也宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
四川长虹主要财务状况及分析（1993-2001） --营运能力分析
四川长虹案例分析
2003年3月5日，《深圳商报》刊载《传长虹在美 国遭巨额诈骗，受骗金额可能高达数亿》称，四 川长虹的辉煌的出口数字背后是大量的出口货款 无法收回。6日，长虹股价应声下跌4％以上。但 长虹全面否认了《深圳商报》的报道。 2004年12月27日，《21世纪经济报道》披露了 长虹应收账款的全部故事。12月28日，长虹公布 2004年度预亏提示性公告，称“拟对美国进口商 APEX公司应收账款计提坏账准备，……预计 2004年度公司将会出现大的亏损”。 2004年年报有近37亿元亏损，其中与APEX应收 账款有关的亏损达22亿元。
长虹、郑百文与建设银行郑州分行之间 “铁三角”的信用关系
长虹先把货发给郑百文，此时郑百文不 支付现金，而是通过建设银行郑州分行 开具6个月承兑汇票，按汇票日期将款 项划给长虹，郑百文则在售出长虹产品 后再把钱给银行。 郑百文以这种方式成了长虹的重要经销 商，于1997年一举买断长虹两条生产 线的经营权（1998年这条渠道的销售 收入占长虹总营业额的30％）。
3、委托理财问题
公司从2000年开始进行委托理财的投资，合作 伙伴包括申银万国、国通证券、长城证券、华 宝信托、南方证券、汉唐证券等。 委托理财收益成了主要收益。 对委托南方证券的资金一直没有计提短期投资 跌价准备。
长虹委托理财业务收入 年份 收益（元） 占非经常性 收益比重 2000 2001 2002 2003 2004 16000000 16500000 59990000 66095641.99 43100000 20 22 81 54 84 占净利 润比重 6 19 34 27
一、发展阶段
（一）1994～1997年，价格大战胜者为 王 （二）1998～2001年，囤积彩管伤筋动 骨 （三）2002～2004，利润困境 （四）2005年，新政闪现亮点
公司定价决策案例
案例三长虹电子集团公司定价决策案例案例背景四川省长虹电子集团公司原就是一家以生产军品为主的国有企业。
在军转民的过程中,她们选择电视机为主要产品。
经过十几年的经营,电视机的产量、销售收入、实现利税都大幅度增长。
“七五”“八五”期间,长虹公司投入资金5亿多元进行技术改造,提高产品质量。
在企业的精心培育下,长虹电视的知名度迅速提高。
从1989年起,长虹公司超过较早生产电视机的国内其它企业,成为国内最大的电视机生产基地。
1993年,长虹彩电年产量为140万台,产品销售收入289447、2万元,利润总额50455、84万元,净利润42887、47万元,企业资产总计196034、72万元。
1994年,长虹彩电年产量195、8万台,比上年增长39、5%,市场占有率达到17%;产品销售收入508942、9万元,比上年增长75%;利润总额83184、9万元,比上年增长64、9%;净利润70722、3万元,比上年增长67、6%;资产达到311198、9万元,比上年增长58、7%。
1995年长虹彩电的产量继续大幅度增加,全年生产彩电305、18万台,比94年增长55、8%,市场占有率达到22%,产品销售收入693351万元,利润总额135370万元,净利润115071、4万元,资产总计641378、2万元。
正当长虹产量,市场占有率与销售收入迅速增加时,市场的压力也越来越大。
首先,随着国内居民购买能力提高,国外许多大型电子跨国公司凭借著名商标的优势,扩大在中国市场上的销售规模。
或者通过控股合资、大散件组装方式,增加了国外品牌在国内市场上的销售量。
1995年,国外品牌彩色电视在国内的销售量达到500万台。
1996年4月1日,国家降低进口彩电的关税后,国外品牌彩电的价格与国产彩电的价格差距缩小,许多消费者在国家降低进口电子类消费品关税后,把选择国外品牌电视放在首位。
进口彩电在北京、上海、广州所占的市场份额分别高达50%、72%与96%。
长虹的价格战
长虹的战略——价格战和釜底抽薪战略管工刘慧乐•“价格战越打越凶，只能说明企业缺乏真正的竞争力，在粗放式的竞争环境中，企业不能给顾客提供更多价值，只能降价。
许多中国企业的营销特点就是不擅长组合拳，只会拳打脚踢。
”——复旦大学陆雄文长虹价格战背景第一次降价（1989年）•彩电是当时我国市场上最紧俏商品•1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，彩电市场一下跌入谷底，这使当时扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。
长虹一度积压彩电20万台•长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题长虹价格战背景意义：•这次降价一下淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整•长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高原因：•价格弹性大价格弹性•产品需求价格弹性表示为：Ep=（△Q/Q)/(△P/P)长虹价格战背景第二次降价（1996年）•1996年阶段，国外家用电器充斥着国内市场•随着加入WTO的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者开始关注进口商品，并与国产商品进行比较。
当时，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的•1996年，长虹郑重宣布，在全国61个大中城市的150家大型商场，一律大幅度让利销售，降价幅度在8%~18%，单台降幅从100元到85元不等。
长虹价格战背景意义：•长虹扩大了知名度，在彩电市场上击退了“洋货”，成为了中国彩电市场。
降价战前彩电市场的占有率为17%，而降价战后到了27%。
原因：•规模效应形成，降价后利润空间尚存•虽然跟进者不少，然而长虹质量、性能方面更胜一筹长虹价格战背景第三次降价（1999年）•1998年全国彩电市场出现需求紧缩，各企业都遇到了市场相对紧缩与产量递增的矛盾。
•除了长虹外，大部分品牌都悄悄的进行了不同程度的降价，导致了长虹处于价格劣势，影响了长虹的销售量•为了进行市场份额的保卫战，长虹进行了新一轮的降价长虹价格战背景•然而第三次的降价并未延续之前两次的成功•从跟康佳的主营收入和利润表对比中可以看到，在1997之后长虹的市场份额逐渐萎缩，直到1999年时和康佳持平204060801001201401601801996年1997年1998年1999年长虹康佳0510152025301996年1997年1998年1999年长虹康佳第三次价格战失败--客观原因•彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。
长虹彩电案例分析
【案例】CH公司三次掀起价格大战中国彩电业新一轮价格战于1999年4月下旬终于全面展开。
这是继1989年、1996年两次彩电大战以后，由CH公司又一次带头掀起的价格大战。
前两次彩电市场的价格大战，带动了彩电业的高速增长。
那么，这一次新的价格大战，会对彩电市场的发展前景产生什么影响？一、中国彩电市场的第一次价格大战彩电在中国的大规模使用是在20世纪80年代。
自CH公司在1980年从日本引进第一条彩电生产线，到1984年，中国已有彩电生产线100多条。
在此后的10多年中，彩电市场先后爆发过多次明显的价格大战。
第一次大战发生在1988-1989年，是由CH公司挑起的“一涨一降”引起的一场风波。
这一期间，彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进口的彩电数量有限，而国内企业的生产量还小，彩电市场严重供不应求。
于是CH公司以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给四川省工商银行一批17英寸彩电。
1989年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下子跌入低谷。
仅CH公司厂在上半年就积压了近20万台彩电，占压资金3.2亿元，银行帐户仅剩1000多元。
CH公司在请示了省物价局后，自这年8月9日起彩电每台降价350元，极大地抢占了市场。
而在CH 公司降价天后，国家也出台了彩电降价政策。
可以说，在彩电市场第一次价格战中，CH公司是唯一的赢家。
第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。
据有关资料，1989-1994年间，国产彩电生产量的平均年增长率为12.63%，其中1993-1994年度增长率高达21.8%。
1994年国内彩电全年产量为1689.49万台，占该年世界彩电总产量的10%以上。
二、1996年彩电市场的价格大战1996年3月26日，CH公司率先宣布在全国范围内降低17-29英寸规格CH公司彩电的售价，降幅为8%-18%，单机降低额为100-850元。
于是引发了彩电市场的第二次降价大战。
CH公司此次大幅度降价动因首先是，在彩电市场上赢得25%的份额，即四分天下有其一。
市场营销案例分析(家电)
200%—250%
借奥运之势, 借奥运之势, 发展运动高清 电视, 电视,与洋品 牌同价或略高, 牌同价或略高, 月销量突8万
2002年
2005年
2008年
海尔价格策略
发展
3以价值补偿替代价格变化
2.低迷时期大搞自主研发和产品创新
当中国彩电业一度陷入低谷时,长虹依然高举彩电业大旗, 并把目标定在了高科技,高附加值的背投彩电上,1998年底, 长虹决定背水一战,自主研发. 1999年底,长虹第一代(59H隔行扫描)背投问世,市场反 映却很平淡. 2000年,长虹与美国硅谷的两家华人高科技企业进行合作, 由他们向长虹提供60和70Hz的逐行扫描的背投芯片.这样,长 虹当年年底就采用变频逐行扫描的芯片技术推出产品,市场反 映不错. 2001年1月1日,中国首台精密显像电视——长虹精显彩电问 世,从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄 断的局面.
此外,长虹旗下唯一涉足IT领域的长虹佳华公司正不断加大 自主产权与分销,筹备海外上市,已经进入到上市前的 关键阶段.长虹手机也开始海外布局,在伊朗筹建生产基 地,并在与委内瑞拉厂商进行合作,计划在当地设立长虹 手机大散件组装厂. 2007年,长虹品牌价值已从2004年的330.73亿元增长 到583.25亿元,跨入世界品牌500强行列.这其中,海外 市场的销售份额贡献不少. 目前,长虹的产品已销售到100多个国家和地区,在印 尼,中东等地已跻身当地家电第一品牌.按照长虹庞大的 海外市场计划,到2010年底,长虹海外销售收入将占到公 司销售收入的30%以上,其中自主品牌比重力争达到50%.
第四次
长虹案例
1、 分析长虹的三次降价是否符合企业的战略利益？①第一次降价（1989年）：符合企业的战略利益早在1987年至1988年，彩电已经成为我国市场上最紧俏的商品。
1989年初，国家对彩电征收特别消费税，每台加价300元，不料彩电市场一下子跌入谷底，使得正在拼命扩大生产的彩电企业马上面临产品积压，资金短缺的困难。
长虹一度积压彩电20万台，长虹率先提出向消费者让利销售，不仅仅在于减价可以降低库存，解决资金流动问题。
更大的意义在于，这次降价一下子淘汰了一半电视机生产厂家，剩下的勉强维持下了的企业也是靠国内彩电的高价位支撑着，我国电视行业的企业结构得到了调整。
而且这段时间，长虹的规模、技术、质量、品牌名称均获得了大幅度的提高，使其市场主动性也得到了提高。
所以这次降价符合企业的战略利益，对企业今后的成长和行业地位有很大贡献。
②第二次降价（1996年）：符合企业的战略利益1996年阶段，家用电器洋货充斥着我国的市场。
随着我国加入WTO 的日期逼近，关税门槛也越来越低，消费者更加关注进口商品和国产商品的价格，其中对家用电器尤其是彩电的价格给予很高的热情，中国市场上25英寸以上的大屏幕彩电70%以上是进口的。
长虹彩电在全国范围内大幅度降价。
康佳、TCL 等也以积极的姿态加入了降价大战中，通过此次降价，提升了国产彩电品牌在消费者心中的地位，迅速提高了其在国内市场的占有率和销售额，同时彩电消费市场也走向成熟。
长虹脱胎与军工企业，自1988建立到1996年，通过不断投资，其市场增长率保持上升趋势。
从波士顿矩阵图上看，长虹持续的投资，扩厂，使企业生产规模不断扩大。
经验证明，扩大生产规模必然引起产量的增加以及单位产品成本的下降，即产生规模效益。
1996年的降价对长虹本身来说，使长虹的市场占有率迅速提升至27%，长虹彩电成为了明星类产品，为其彩电业老大的地位奠定了基础。
随着彩电行业的不断发展，彩电业已经从成长期进入了成熟期，市场增长率明显下降，为将产品维持在盈利的金牛类，长虹必须尽力维持相当的市场占有率。
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“价格要以成本为基础，如果成本降不下去，一味 实施价格战，只能是死路一条。” —— 复旦大学 陆雄文
长虹集团介绍
长虹价格战
2003年4月8日，中国彩电大王长虹在捧回2002全国彩电销 量冠军后不到半个月时间内，又出重拳，推出“长虹背投 普及风暴”活动，在高端市场全面反击跨国背投品牌。长 虹精显王背投彩电价格全线下调。平均降价幅度为25％， 最高降幅达40％。进一步巩固和增加自己背投的市场份额。 2004年10月，长虹开始“虹色十月”行动，“虹色十月打 造新一代数字阶级”活动在全国如火如荼地进行。
各地彩电掀起了规模空前的降价狂潮，29寸彩电最低跌至1680元，而此时彩电
峰会上的一纸协定墨迹未干。这之后，同盟军内纷纷“背叛”，同盟者厦华、 熊猫率先降价，到了8月，盟主康佳和根本没参加同盟的四川长虹分别宣布大 幅度调低彩电售价，其中康佳最大降幅为20％，而长虹的降幅更高，达35％。
此次彩电降价是1996年四川长虹挑起价格战以来，规模和降价幅度最大的一次。
长虹集团介绍
在发展过程中，长虹通过多次的降价活动，成长为我国的 “彩电大王”，同时也成为我国家电行业的一面旗帜，将 家电行业带动成为我国最具市场经济特征的行业之一。长 虹今天的表现归功于长虹的几次主动降价行动：
长虹价格战
第一次，开启自主调价之路。1988年彩电严重紧缺，抢购倒卖之风盛行，普 通老百姓以高于国家牌价1陪的价格还很难买到彩电。在国家牌价的制约下， 出现“百姓多花钱，厂家挣不到钱”的局面。长虹以略高于国家牌价而低于 黑市的价格卖给省工商银行一批彩电开始自己的自行价格调整旅程。1989年 国内彩电生产厂引进了大量彩电生产线，同时国家开征彩电消费税，彩电市 场顿时供过于求，厂家彩电积压严重。光上半年长虹就积压近20万台彩电， 占用资金3.2亿，资金严重紧张。在请示省物价局后，1989年8月9日长虹进行 自行降价活动，每台彩电降价350元，长虹积压彩电一销而空，同时也提升了 长虹在彩电行业的地位。为此而受到“不让涨价你涨价，不让降价你降价” 的责难，引发了一场“长虹现象”大讨论。1989年9月，围绕 1988和1989年 长虹两次价格调整，由《中国体改研究会通讯》发起，《中国电子报》积极 响应的“长虹现象”大讨论在全国范围内轰轰烈烈地展开。1991年3月，国家 统计局公布：长虹1990年首次荣登彩电行业销售冠军。
虹主营利润由1998年的31.6亿元下降到1999年的15.7亿元，净资产收益率仅
4.06%， 1999年下半年长虹利润仅1亿多元。
长虹价格战
国内彩电市场2000年销量为2000万台，而生产能力却超过了4000万台，重复建 设导致的过度竞争，逼使产品同质化的企业为了生存，只有不断举起价格利刃 展开肉搏。2000年伊始国内彩电业便笼罩在全行业亏损147亿浓重的阴影中。 为了避免发生1999年惨烈的价格战，2000年6月9日，9大彩电企业在深圳召开 的“中国彩电企业峰会”上，签下了彩电销售最低价协约。在不到一个月后，
彩电行业已从产品生命周期成长期进入成熟期。 消费者对彩电的需求改变，不再仅仅是追求价格 上的优惠，在一个充斥着各式各样类型商品的市 场上，消费者开始追求差异化产品，价格不再是 消费者考虑的首要因素
其他品牌如康佳，TCL等国货品牌迅猛崛起，都 有资本参与到价格战，长虹的价格优势不在
第三次价格战失败--主观原因
万台，到1998年末，长虹库存达到77亿元，比上年增加一倍，到1999年，长虹
销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。“囤积彩管”事件不仅使 企业不得不承担起70亿元库存的压力，也使TCL、创维、康佳这三剑客对抗长虹 的联盟更加坚固。其结果是，长虹从习惯先声夺人沦为在频繁的价格战中疲于 应招。在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。经过1997年和1998年由别人发起的 价格战，长虹的彩电霸主地位岌岌可危。为了挽回颓势，1999年4月，长虹彩电 开始降价行动。但康佳对长虹降价早有应对，降价幅度超过长虹80－300元。长
长虹价格战的启示
价格战要建立在技术战的基础上展开
长虹在价格战后，应该专注于技术上的研究开发， 使之能够在同质化产品的市场上进行差异化战略， 获得核心竞争力。 通过技术的支持，可以使企业延长在成熟期的时 间，从而进一步扩大市场份额，攫取利润，获得 成功
最根本的是战略，一味的遵循以往成功的战略， 没有审时度势的关注市场的变化，是导致长虹第 三次价格战失败的根本原因 价格战需要技术上的支持，否则只是泡沫竞争， 可能在市场环境好的情况下可以发挥作用，但最 终还是要以技术为砥柱
第三次价格战失败--主观原因
最佳的商业战略模式是先于需求建立起强大的生产 能力然后以比所以竞争者都低的价格出售产品。但 是，这一战略需要有出色的技术做保障
--厦华公司总经理·郭则理
业内评价
“有价值的产品不打价 格战。”
--海尔集团执行总裁· 杨绵绵
业内评价
“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量， 其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产 品，同时在价格上也将更富有竞争力。”
--索尼中国有限公司家用电器部· 田山丈洋
第三次价格战失败--客观原因
长虹价格战
第二次，也是一场具有决定意义的降价行动，国产彩电开始“当家作
主”。1996年，进口品牌在25英寸以上大屏幕彩电市场占有绝对优势， 在北京、上海、广州的市场份额更是高达80％以上，但众多合资厂尚
未投入规模生产。 1996年3月26日长虹彩电凭借“同样的技术、同样
的质量”，祭起降价大旗，首次向洋彩电宣战。面对铺天盖地的洋彩 电，长虹宣布在全国范围内降价18％，带动国产彩电夺取市场份额，
内销售量仅有2000万台，经过努力出口达到1000万台，还有2000万台的闲置 生产能力。为了夺取被跨国公司占据的市场和进一步清理国产品牌，2001年4 月中旬由长虹发起的自称为“五一战役”将这次意料中的价格战提前了半年。 4月13日，长虹将其十多个品种的高档彩电在全国范围内大幅度降价，而这些 彩电大都是以前被人们认为高不可攀的大屏幕超屏彩电。在市场畅销的29英 寸大屏幕“国礼精品”彩电从4000元左右直接降到了2000元左右，价格仅为 进口品牌同档次机器的40％－50％。
由此国产彩电在国内中低端彩电市场占据了绝对主导地位。而长虹的
市场占有率由1995年的22％提高到1996年的27％左右，彩电销量比上 年同期增长61.96％。长虹在1996年发起的价格战对于国产彩电的翻 身功不可没。
长虹价格战
第三次（1999-2001年），长虹针对传统彩电的洗牌行动，逐步向高端市场挺进。 对于长虹来说，1998年是一个转折点。长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批 量购进彩管，最多时控制了国内彩管70％以上，使应付款项、票据从35.51亿元 直线上升到61.9亿元，当年长虹计划生产彩电800万台，但实际销量只有600多
长虹应该跳出价格战的陷阱，在技术上做文章才是 明智的选择
第三次价格战失败--主观原因
企业形象因持续的降价行为严重受损，四面树敌
长虹的降价影响企业的利益相关者
消费者 经销商 竞争者
持观望态度，价 格动荡不稳定， 期望最低价格的 出现
长虹向其施加压 力，降低其利润 空间
垄断彩管业务， 不按常理出牌
长虹价格战
第四次（2002年至今），开创国产彩电主导高端之路。1998年，我国 背投电视销量为4795台，2000年超过10万台，2001 年则达到了35万 台，连续四年超过300％的增幅。2001年1月1日，中国首台精密显像 电视——长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直 由跨国彩电巨头垄断的局面。同年7月，领先世界水平的第三代60赫 兹数字变频逐行扫描背投彩电在长虹诞生，至此，中国彩电业在高端 核心技术上全面受制于人已经成为历史。2002年初长虹研制出领先世 界水平的第三代75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电。在长虹产品投放 市场以前，彩电高端产品一直是日韩企业的天下。出于技术、利润周 期的考虑，日韩企业在背投市场上采用区别对待策略：在发达国家市 场投放第三、四代背投，而在中国市场则主要投放第一、二代背投， 从而用普通背投延长自己在中国市场的利润赚取时间。
业内评价
“2000年的彩电价格战是一 次非理性的降价，不仅消耗 了企业自身资源，透支了企 业未来的竞争力，而且无法 保证消费者日后的售后服务。 这是一场在错误的时间、错 误的地点、发动的一场错误 的价格战”。
--ＴＣＬ集团总裁·李东生
业内评价
“彩电企业目前处在非常脆 弱的境地之中，价格战带来 了双重危机：一是财务危机， 巨大的库存，越来越多的应 收账款，正在侵蚀着企业； 另一个是创新危机，没有力 量投入研发，当然也没有机 会分享高技术的利润。”
长虹价格战
2002年4月29日，长虹投影公司宣布即日起将全面停止内销一、二代（即50Hz 及100Hz）普通背投彩电的生产，将全部精力转移到第三代及第四代60/75Hz+ 逐行扫描背投彩电的生产和销售。此时，离2001年1月1日中国首台精密显像 电视在长虹成功下线仅16个月。2002年5月，长虹率先强力推出精显背投，打 响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪；之后，跨国公司才开始向国内 企业传让高端背投技术，于是TCL、创维、海信等国内彩电品牌相继推出了等 离子、液晶彩电等高端产品，7月，TCL、创维先后以29800元的超低价启动了 等离子彩电市场。至此，国内彩电企业成功地完成了由低端市场向高端市场 的转型。在2002年中报中，低迷长达5年之久的长虹终于拥有了回到从前的感 觉。8月10日公布的中报显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长65.38%，净 利润同比增长435.67%，彩电出口额达27.96亿元，同比增长1789%，在中国彩 电行业中排名第一。另外，长虹精显背投彩电仅用了一年时间，就直逼东芝 和索尼，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。2001年10月，长虹背投市 场占有率不足1.5%，而2002年同期市场占有率则高达18.5%。