战略分析框架PPT
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华为战略分析ppt课件
华为的战略思想
1.市场战略 （1）市场目标 （2）市场定位 （3）战略方针 2.企业发展战略选择 3.产品及技术开发战略 （1）产品定位 （2）产品策略 （3）技术策略 4.产品组合战略
1.先易后难，重点突破 从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村
包围城市，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞 争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于 产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断 增强。 2.技术领先
2.近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是 国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步，如挪威通讯公 司亚洲区主管西格维·布雷克说：现在中国制造商已开始全面抢占市场额。
PEST分析
S-社会环境
1.从上世纪90年代开始，一股中国企业的“出海”潮也逐渐兴起， 在今天，中国企业的海外之路失败远远高于成功，知名品牌也寥寥无几。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
业业务及智能手机三大业务领域，加大其投资 并希望以此来推动华为营收的持续增长。 2.华为的战略走向正在由此前的面向设备和网 络的部署转到面向网络 应用 业务和最终业 务的管理服务。 3.云-官-端协同发展 4.海外战略-专利申请全球领先，完成技术随战 术向自主创新主导转变，加快了国际化进程。
1.市场战略 （1）市场目标 （2）市场定位 （3）战略方针 2.企业发展战略选择 3.产品及技术开发战略 （1）产品定位 （2）产品策略 （3）技术策略 4.产品组合战略
1.先易后难，重点突破 从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村
包围城市，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞 争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于 产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断 增强。 2.技术领先
2.近年来，中国逐步成长为世界最大的移动电话市场，但无论是在国内还是 国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步，如挪威通讯公 司亚洲区主管西格维·布雷克说：现在中国制造商已开始全面抢占市场额。
PEST分析
S-社会环境
1.从上世纪90年代开始，一股中国企业的“出海”潮也逐渐兴起， 在今天，中国企业的海外之路失败远远高于成功，知名品牌也寥寥无几。
华为的企业文化
核心文化-----狼性文 化 1.鼓励创新文化 2.开放的文化 3.合作的文化 4.关心的文化 5.奉献的文化 6.以人为本的文化
1.华为没有成功，只是在成 长。 2.我们没有不可战胜的。 3.华为战略的精神核心就是 活下去。
狼的精神
狼的精神。 团结—无所畏
惧 狼群的力量令
人闻风丧胆，即 使你是森林之王， 也无法让我畏惧。 团结·血性·通 力合作去战胜一 切挑战。
业业务及智能手机三大业务领域，加大其投资 并希望以此来推动华为营收的持续增长。 2.华为的战略走向正在由此前的面向设备和网 络的部署转到面向网络 应用 业务和最终业 务的管理服务。 3.云-官-端协同发展 4.海外战略-专利申请全球领先，完成技术随战 术向自主创新主导转变，加快了国际化进程。
SWOT分析培训ppt课件
优 势 ( strength)
优势(strength)， 是组织机构的内部因素，是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司 所特有的能提高公司竞争力的东西。 竞争优势可以是以下几个方面： ●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的 质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不 动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变 化的灵敏反应，市场份额的领导地位
SW OT分 析 培 训课 件
时间： 2021.5
1
目录
CONTENT
01 SWOT概念含义 02 SWOT分析步骤 03 组合分析 04 SWOT矩阵类型
2
01
S W O T概 念 含 义
3
概念含义
SWOT 分析法即强弱机危综合分析法，也称态势分析法，又称道斯矩阵。 1965，伦德(Learned)就提出过 SWOT 分析中涉及到的内部优势和弱点、外部机会和威胁这些变化因素， 但只是孤立地对它们加以分析。 肯尼思 ·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)在发表于 1971 年的经典著作《公司战略概念》中 首次提出一个战略分析的框架，在书中把战略定义为公司可以做的(Might do)与公司能做的(Can do)之 间的匹配。所谓“可以做”即环境提供的机会与威胁； “能做”即为公司自身的强项与弱项。这就是著 名的 SWOT 分析。
战略管理PPT课件
数字
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
EFEMatrix
2 赋予每个因素以权重 • 数值由0 0不重要到1 0非常重要； • 权重反映该因素在行业中对成功的相对
重要性； • 所有因素的权重总和必须等于1 3 按四分制给每一个因素打分;以表明这
个因素是的重大威胁1分;轻度威胁2分; 一般机会3分;重大机会4分
EFEMatrix
4 用每个因素的权重乘以它的评分;即得到每个 因素的加权分数
0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
1.00
2.3
2.2
2.8
内部因素评价矩阵IFEMatrix
建立IFE矩阵的五个步骤： 1 列出内部条件中的关键因素 • 因素总数在1020个之间； • 因素包括优势和弱点两个方面 ； • 首先列举优势;然后列举弱点； • 尽量具体;可能时采用百分比 比率和对比
1. 流动比率增长至 2.52
优 势
2. 盈利率上升至 6.94 3. 员工士气高昂 4. 拥有新的计算机信息系统
5. 市场份额提高至 24%
1. 法律诉讼尚未了结
弱 点
2. 工厂设备利用率已下降到74% 3. 缺少一个战略管理系统 4. 研究开发支出增加了31%
5. 对经销商的激励不够有效
总
计
权重 评分 0.06 4 0.16 4 0.18 4 0.08 3 0.12 3 0.05 2 0.15 2 0.06 1 0.08 1 0.06 1 1.00
0.12 4 0.07 3 0.13 2
5. 失业率正在上升
0.10 1
总
计
1.00
加权分数 0.24 0.12 0.11
0.56
0.36 0.20 0.48 0.21 0.26 0.10 2.64
企业战略ppt课件
典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(Kenneth Andrews)教授提出制定企业战略的过程模型—— SWOT分析（见原书第84页表4—1）
精选ppt课件
2
古典战略管理理论是建立在线性思维基 础上的，即企业在进行战略管理时，分析企 业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件 参数输入特定的战略管理模型，这样就可以 获得一个最优的战略管理方案
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
精选ppt课件
16
1.2.1五种竞争力量之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
3. 转换成本 ➢ 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. ➢ 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ➢ 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 ➢ 转换成本包括以下方面 ➢ 重新培训自己的员工所需的成本； ➢ 新的辅助设备的成本； ➢ 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； ➢ 需要销售者提供技术上的帮助； ➢ 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； ➢ 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 ➢ 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的
顾客的替代欲望（替代倾向）： 是顾客需求的 变化。
精选ppt课件
21
1.2.2五种竞争力量之二：替代产品
合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长
精选ppt课件
24
1.3.4五种竞争力量之五：产业内竞争
精选ppt课件
2
古典战略管理理论是建立在线性思维基 础上的，即企业在进行战略管理时，分析企 业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件 参数输入特定的战略管理模型，这样就可以 获得一个最优的战略管理方案
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
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1.2.1五种竞争力量之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
3. 转换成本 ➢ 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. ➢ 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ➢ 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 ➢ 转换成本包括以下方面 ➢ 重新培训自己的员工所需的成本； ➢ 新的辅助设备的成本； ➢ 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； ➢ 需要销售者提供技术上的帮助； ➢ 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； ➢ 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 ➢ 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的
顾客的替代欲望（替代倾向）： 是顾客需求的 变化。
精选ppt课件
21
1.2.2五种竞争力量之二：替代产品
合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长
精选ppt课件
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1.3.4五种竞争力量之五：产业内竞争
战略分析框架
务 • 注重关系、结果驱动：驱动客户绩效的可实现的结果
结果是针对客户的有效的战略
战略分析框架
每一阶段的关键产出
阶段1
业务原则开发
阶段2
环境分析
阶段3
战略选择分析
阶段4
业务战略实施
业务定义 业务原则 业务约束
外部分析 关键洞察 内部分析
未 产 情未 产 情未 产 情来 业 景来 业 景来 业 景
开发选择 目标 战略
预算 和活
动
结果驱动
我们在什么业 务中，我们将 来想达到什么 地方，怎样达
到哪儿
动态战略 规划
公司绩效
在当今快速变化的环境中，公司必须预测驱动变革的事 件——所以静态规划必须让位于动态战略规划
静态战略规划 （稳定的环境） •计划作为正式文件 •流程驱动，确定性的——完成核对表 •正式的，预定的——3-5年的规划周期 •不连续的——最近一次我们干了什么
例：
•在1992年后共产党时 期的俄罗斯开发市场 进入战略
商业环境可以被分类进入上述4个不确定性的层级中。针对每个层级决定可能的未来
环境的分析手段各不相同
战略分析框架
建立情景规划的框架
电信行业的驱动力量
基本趋势
关键不确定性
产业变量
产业情景
战略选择
情景规划
•定义目的、组织团队 •收集相关数据 •列出相关要素 •决定最相关的要素 •挑选可供选择情景的主题 •将要素放入相关的组中 •用选定的要素定义现行的情况 •开发最有可能的情景 •改变基本要素以支持可供选择的情景 •准备可供选择的情景 •检查所有情景的连贯性、清楚性和完全性 •需要时修正情景，组织好以供采用
• 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确 定企业的形态和特性 迈克.哈默
结果是针对客户的有效的战略
战略分析框架
每一阶段的关键产出
阶段1
业务原则开发
阶段2
环境分析
阶段3
战略选择分析
阶段4
业务战略实施
业务定义 业务原则 业务约束
外部分析 关键洞察 内部分析
未 产 情未 产 情未 产 情来 业 景来 业 景来 业 景
开发选择 目标 战略
预算 和活
动
结果驱动
我们在什么业 务中，我们将 来想达到什么 地方，怎样达
到哪儿
动态战略 规划
公司绩效
在当今快速变化的环境中，公司必须预测驱动变革的事 件——所以静态规划必须让位于动态战略规划
静态战略规划 （稳定的环境） •计划作为正式文件 •流程驱动，确定性的——完成核对表 •正式的，预定的——3-5年的规划周期 •不连续的——最近一次我们干了什么
例：
•在1992年后共产党时 期的俄罗斯开发市场 进入战略
商业环境可以被分类进入上述4个不确定性的层级中。针对每个层级决定可能的未来
环境的分析手段各不相同
战略分析框架
建立情景规划的框架
电信行业的驱动力量
基本趋势
关键不确定性
产业变量
产业情景
战略选择
情景规划
•定义目的、组织团队 •收集相关数据 •列出相关要素 •决定最相关的要素 •挑选可供选择情景的主题 •将要素放入相关的组中 •用选定的要素定义现行的情况 •开发最有可能的情景 •改变基本要素以支持可供选择的情景 •准备可供选择的情景 •检查所有情景的连贯性、清楚性和完全性 •需要时修正情景，组织好以供采用
• 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确 定企业的形态和特性 迈克.哈默
企业战略综合分析(ppt 21页)
13.10.2020
14
第三节 企业机制分析
一、企业机制的含义 （一）定义：器官构造、功能及其相互关系 （二）作用：应对环境（达尔文的进化论、人也要应对环境） （三）类型：决策机制、用人机制、激励机制、约束机制、 执行机制
13.10.2020
15
第三节 企业机制分析
二、利益相关者分析
（一）内部相关者分析 1.投资者分析（股东与管理者、大股东与小股东、小股东搭便车） 2.经营者分析（经历、业绩、能力、性格、风格、与大股东关系等等） 3.职能管理者分析 4.员工分析
2.职权分配依据（血缘关系、亲疏、忠诚、才能、民意、贤能、业绩等）
3.报酬分配依据（内在报酬：自主权、责任与挑战；外在报酬：工资、奖金、提升、 津贴、工作条件）
报酬分配依据：按人分配（大锅饭）、按资分配（资本多数决）、按劳分配、按生 产要素分配、按贡献分配、按知分配
（四）专13.业10.管20理20 制度（人事、财务、生产、销售、采购）
——技术变革（企业资源计划ERP；零库存管理JIT；全面质量管理TQM； 业务流程再造BPR；新技术带来的新机会）
13.10.2020
8
基本判断：当前的经济和政策分析
——宏观经济分析 经济发展的三大动力（投资、消费及其结构、出口与外汇储备）、居 民储蓄的数量与结构、市场经济与经济的可持续发展问题
——宏观政策分析 财政政策与货币政策
（二）企业战略层次：1.公司战略；2.经营单位战略（经 营战略或事业部战略）；3.职能战略
行业环境分析
成功关键因素分析
市场环境分析
环境条件分析
PEST分析
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6
第一节 企业环境分析
一、环境因素分析
战略评估框架(经典专业性)(ppt78页)
不高
▪ 拥有全球网络、雄厚资金、先
新兴对手挑战
进的信息技术能力的国际货代 企业正进入中国
▪ 直接掌握国际客户货源
▪ 中国成为他们全球战略的重要
部分
货代行业 当前货代竞争
客户压力
基础设施建设
国家正在大力加强基础设施 建设。包括机场、港口、码 头、公路等内部物流设施的 建设为货运行业发展提供了 物质基础
示例
法规政策
▪
国家政策和规定推动
了货代的发展空间
▪
▪
▪
承运商的寡头垄断 旺季订舱的压力 承运利润越来越薄 承运商利用自身运输 优势，向后整合，威 胁货代的地位
承运，物流 企业压力
▪ 可以提供的差异化服务很少 ▪ 国内外网络能力较差 ▪ 难以提供目的港端服务 ▪ 行业集中度不高，行业内部无序
竞争 ▪ 价格战使整个行业的利润率下降 ▪ 进入壁垒低、竞争者总体竞争力
开发环节中土地环节 是关键资源环节。一 方面土地成本占了房 屋成本的很大部分， 另一方面土地的不可 再生性是开发商获得 垄断利润的重要资源 ，而且地段也是消费 者购房的重要指标
正是基于这点，国内 的房地产企业近年来 加大了对土地资源的 投入，对市场份额的 争夺已经提前到对土 地资源份额的争夺。 例如万科地产、世茂 股份等，以图在这场 资源争夺战中抢得先 机。
示例
业务 客户 竞争对手
产品
消费类电器
▪消费者
▪Sony ▪Sharp ▪Philips ▪Matsushita ▪...
商用电器
▪商业单位 ▪机构
▪IBM ▪Dell ▪Compaq ▪...
▪ 消费类电器
▪办公设备
▪ 消费类通信产品 ▪商业通信设备
▪ 拥有全球网络、雄厚资金、先
新兴对手挑战
进的信息技术能力的国际货代 企业正进入中国
▪ 直接掌握国际客户货源
▪ 中国成为他们全球战略的重要
部分
货代行业 当前货代竞争
客户压力
基础设施建设
国家正在大力加强基础设施 建设。包括机场、港口、码 头、公路等内部物流设施的 建设为货运行业发展提供了 物质基础
示例
法规政策
▪
国家政策和规定推动
了货代的发展空间
▪
▪
▪
承运商的寡头垄断 旺季订舱的压力 承运利润越来越薄 承运商利用自身运输 优势，向后整合，威 胁货代的地位
承运，物流 企业压力
▪ 可以提供的差异化服务很少 ▪ 国内外网络能力较差 ▪ 难以提供目的港端服务 ▪ 行业集中度不高，行业内部无序
竞争 ▪ 价格战使整个行业的利润率下降 ▪ 进入壁垒低、竞争者总体竞争力
开发环节中土地环节 是关键资源环节。一 方面土地成本占了房 屋成本的很大部分， 另一方面土地的不可 再生性是开发商获得 垄断利润的重要资源 ，而且地段也是消费 者购房的重要指标
正是基于这点，国内 的房地产企业近年来 加大了对土地资源的 投入，对市场份额的 争夺已经提前到对土 地资源份额的争夺。 例如万科地产、世茂 股份等，以图在这场 资源争夺战中抢得先 机。
示例
业务 客户 竞争对手
产品
消费类电器
▪消费者
▪Sony ▪Sharp ▪Philips ▪Matsushita ▪...
商用电器
▪商业单位 ▪机构
▪IBM ▪Dell ▪Compaq ▪...
▪ 消费类电器
▪办公设备
▪ 消费类通信产品 ▪商业通信设备
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战略概念
• 战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必 须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能 力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资 源 Prahalad & Hamel • 战略创新：对业务是什么的完全重新定义，从而导致在现有业务 中以极其不同的方式开展游戏。战略创新发生在下述状况下：当 企业在产业定位图中发现差距（新的、逐渐显露的或者被忽视的 客户细分群体，新的、逐渐显露的或者被忽视的客户需求，生产、 运输或者分销的新手段），并且决定弥补这些差距，然后这些差 距成长成为新的大众市场 Constantinos Markides
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拥有有限的、完好定义的系列工具 的结构型流程
在需要时有大量工具的弹性流程
流程和内容对动态战略规划都是关键
强大的内容
感觉好 •每个人都同意，但 是… •缺乏困难的选择 •缺乏明确的方向 •大量无意义的字词
取胜的战略
强
流 程
关键是两者都正确
绩效规划
业务原则开发
行动计划 业务原则
业务 战略 实施
绩效规划
环境 分析
战略方向 战略选择分析
关键洞察力
•
绩效规划是一个动态的、结果导向的方法论，通过运用行业专业知识和战略工具 来开发和实施一套完整的业务战略
战略定义
• • 战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提 供独特的价值组合 迈克.波特 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确 定企业的形态和特性 迈克.哈默 战略简单地说就是对变化进行管理——对外部环境的明智适应和精确地 创造一个期望的未来 战略和领导力 战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从 未来获益 盖瑞.哈美 战略是关于客户、活动和差异化的系列关键选择，同时也定义一个企业 的形态、特性和价值 综合
回家
无力分析 •理论的 •向上和对外的联系 贫乏 •缺乏合作 •低的激情 •低的可信性
•行业专长 竞争前景 技术创新 管理政策 •利益相关者输入 客户需求 雇员洞察力 供应商建议 股东价值分析
强大的流程 •基于团队的便利 •创造性的联系 垂直：公司到战术层面 水平：战略业务单元之间 跨越时间 •遍及整个组织的沟通、参与和 合作
战略规划中的常见失误
• 在不确定的状况下规划：规划人员经常假定可以精确地预测未来， 从而不针对不可预见的意外进行规划 • 由上而下的规划：把战略规划视为高层管理人员的专有职能，导 致规划在由一群对运作实务具备极少知识或正确评价的规划人员 构成的真空中形成 • 为现在规划：基于现有的能力和现在的环境机会开发战略可以解 决当今的问题，而不是从明天的机会中获益
在当今快速变化的环境中，公司必须预测驱动变革的事 件——所以静态规划必须让位于动态战略规划
动态战略规划不同于其他核心业务流程
“典型”流程 （例如订单履行） “如何作” 战略驱动 交易导向 频繁的、简单的决策 极少变量 关键信息通常可以得到 短的时间范围 狭窄的范围 注重流程效率 指标容易定义并且跟踪 动态战略规划流程 “做什么” 结果驱动其它流程 问题驱动，内容丰富 结果驱动，复杂决策 许多变量 关键信息可能很难找到 长的时间范围 广阔的范围 注重流程效力 衡量指标更加间接
结果驱动
我们在什么业 务中，我们将 来想达到什么 地方，怎样达 到哪儿
静态战略规划 （稳定的环境） •计划作为正式文件 •流程驱动，确定性的——完成核对表 •正式的，预定的——3-5年的规划周期 •不连续的——最近一次我们干了什么
动态战略 规划
动态战略规划 （变化的环境） •计划作为活的文件 •基于问题，结果驱动——只聚焦于那 些相关的 •弹性的、创造性的——拥抱洞察力和 创新 •技术/软件赋能——计划提供一个弹性 的平台，以获得知识和驱动结果
聚焦
（企业成长的原因之一）
动态战略规划是一个正在进行的流程。它是思考的方法，它把管理人员变成战略 思考者，而不是战术规划者
动态战略规划——掌握知识，驱动结果
需要什么 样的活动 计划来达 到目标 编制年度 商业规划 年度商 业计划 运营规划 和预算 在日常工作中 需要做什么以 达到目标 公司绩效 预算 和活 动 长期战略方向
• 运营经理们的参与，采用情景规划和打破现有“游戏原则”将使 得战略开发重新定义业务，从未来的机会中获益。
引入动态战略规划
渐进式规划流程 动态战略规划流程
明年我们可以到达 什么地方？ 目 标 适应环境采 取的行动
相 对 于
现在位置
目 标 战略驱动 下的行动 时间
现在位置
时间
渐进主义
（企业停滞的原因之一）
弱 浪费时间 弱
强 内容
我们的指导准则
• 促进要素：工具和方法论帮助我们的客户达到目标 • 行业专门知识：通过有价值的行业经验开发关键的洞 察力 • 知识管理：获得一个组织的专门知识和信息的工具 • 端对端解决方案：将人、流程和技术整合到一起的服 务 • 注重关系、结果驱动：驱动客户绩效的可实现的结果
绩效规划 战略规划
管理解决方案
• 本解决方案提供一个有关战略和技术专 长的无与伦比的组合，该方案适用于管 理咨询，规划，企业评估体系的开发， 信息技术战略、选择和实施，以及详细 的个人、团队、行业或者职能应用方面
绩效解决方案
• 绩效规划：绩效规划为需要对其所在行业、业务、战 略方向或者潜在并购机会进行分析的客户服务 • 绩效设计：流程的重新设计为需要一个不同的架构、 新的业务流程、兼并后需要提升效率或者需要一个更 短的产品开发周期的客户服务 • 绩效管理：规划和绩效管理服务于那些需要用运作实 务整合其业务规划行为的客户 绩效解决方案是一系列的战略、运作和财务咨询服务， 帮助我们的客户规划、设计和管理他们的业务。解决 方案工具箱为咨询师们提供必须的技巧和工具，以帮 助客户达到……（超出目标）
结果是针对客户的有效的战略
每一阶段的关键产出
阶段1 阶段2 阶段3 阶段4
业务原则开发
环境战略实施
业务定义