员工绩效评估的创新研究

员工绩效评估的创新研究

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。现在，考核的诸多方面出现了不少新的变化，也可以说是创新，本文简单归纳一下。

一、发展导向创新——从奖惩报酬到培养发展

如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是一个很难解决的问题：几乎没有哪个企业可以说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。中外企业，概莫能外。

但是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖励提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。可以说，这属于考核目的的创新。

最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受奖励的事情。”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖励制度出了毛病。

你想要什幺，就该奖励什幺。中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，宫中多饿死。作为一个管理者，你奖励什幺，惩罚什幺，无疑就是向世人昭示你的价值标准。

所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

考核另一个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。具体说：

考核可以确定员工培训开发的方向。从企业来说，考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从员工个人来说，考核可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的反馈，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。考核给员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其它渠道，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认呆的行为和绩效目标来增加职工的动机。

对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，还应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核可以满足他们这方面的要求；另一方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，在决定报酬或其它人事调配时，会无根据地和旁人攀比。所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员都是不利的。

二、考核基准的创新——从“综合抽象”到“工作绩效”

以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然。加入WTO以后，我们还能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作很辛苦、很勤劳，可就是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为管理人员，你负责的部门总是亏损——按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。“德”实际上，只有根据“事”——工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。以后，考核的创新方向应向此方面努力。

不过，理想状态归理想状态。由于我们很多企业还没有做工作分析和岗位描述，一旦改弦更张，可能带来混乱。不少公司开始研究出新的变通做法，例如采用一种具有目标管理性质的业绩考核，将“目标设定”与“自我管理”结合起来组成一个考评系统。此外，在考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就业务的执行状况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为一种好的变通方法。

总之，这一创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。

三、考核过程的判断——从重视中间到重视两头

绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈与评估。一般来说，大家对于考核实施过程都认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。这样的结果，极大损害了考核的效果。

考核失败的陷阱之一：前期工作不够

准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。一些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自已的意见不会起什幺作用，打分自然也就不会那样慎重在意。

在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训；公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，并且是一个连续的过程。公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。研讨会一般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训：

1、培训者通过解释性的培训报告，减少评估者的晕轮和宽厚错误。

2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工一起建立目标，然后在如何达成目标方面给予员工一定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。

3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。

4、把“如何面谈”做为考核培训的一个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。

最后，公司还有必要根据考核存在的问题经常进行培训。

考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当地反馈

反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎幺努力。但是我们80%的内资企业现在根本就没有做反馈。如果一个员工在一家企业并不知道怎幺去努力，如果企业中所有的员工都是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。

整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：

1、考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。

2、考核期间，经理应与员工建立并保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。

3、考核之后，经理应与员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩与问题及改进的措施进行沟通。

4、使用“一致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。

5、公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。

6、允许员工了解评价结果，并与之进行交流。

评价结果的反馈应该是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。当然，最得要的是向被评价者提供反馈。管理者需要能回答员工的七个问题：

我的下一步工作任务是什幺？

上级对我的期望是什幺？

上级和同事对我工作评价如何？

会有怎样的工作报酬？

下一步我将如何开展工作？

我的工作需要改进的地方是什幺？

您能给我哪些支持？

不少企业的一线经理不知如何面谈——“天天都与员工在一起，有什幺值得这样正式坐在一起谈的？”其实，面谈的学问太大了，专门写篇文章都说不完，可能需要专门写本书。这里只介绍一下面谈的步骤与技巧：