星巴克供应链管理模式
数字化创新：“接地气”的星巴克
数字化创新：“接地气”的星巴克星巴克的数字化创新主要体现在以下几个方面：一、线上订单与外卖服务随着移动互联网的快速发展，线上订单和外卖服务成为了消费者的普遍选择。
星巴克积极抓住这一趋势，推出了线上点单服务，消费者可以通过手机APP提前下单，避免了排队等待的时间，提高了用餐效率。
星巴克还与外卖平台合作，推出了外卖服务，消费者可以在家或者办公室直接享受到星巴克的咖啡和小吃，极大地方便了消费者，也增加了星巴克的销售渠道。
二、数字营销星巴克运用数字营销方式，加强了与消费者的互动。
通过社交媒体平台、电子邮件等方式，星巴克向消费者推送优惠信息、新品推荐等内容，拉近了与消费者的距离。
星巴克还与第三方合作，开展联名推广活动，吸引更多的消费者关注，提升了品牌影响力。
三、移动支付移动支付成为了消费者支付的主流方式之一，星巴克也积极布局移动支付市场。
星巴克推出了自己的移动支付APP，在全球范围内推广，消费者可以通过手机扫码支付，实现了线上线下的无缝连接。
这种移动支付方式不仅方便了消费者的支付体验，还能够为星巴克提供更多的消费数据，帮助企业更好地了解消费者需求，调整产品和服务。
四、数字化供应链管理星巴克运用数字化技术，优化了供应链管理。
利用大数据分析，星巴克能够实时了解各个门店的销售情况和库存情况，优化采购计划，避免了库存积压和缺货现象，提高了供应链的效率。
星巴克还通过数字化技术，实现了产品的跟踪和追溯，保障了产品的安全和质量。
以上，星巴克在数字化方面的创新不仅提高了企业的运营效率，还提升了用户体验，增加了消费者的粘性。
通过数字化创新，星巴克能够更好地满足消费者需求，提供更加个性化的产品和服务，巩固了自己在全球咖啡市场的领先地位。
在数字化创新的过程中，星巴克也面临了新的挑战。
用户数据隐私保护问题受到了越来越多的关注，星巴克需要更加谨慎地处理用户数据，保护用户隐私。
数字化创新也需要投入大量的资金和人力，在全球范围内的推广也需要面临着不同国家不同地区的法律法规、文化习惯等各种挑战。
星巴克门店内运营管理分析
星巴克门店内运营管理分析引言星巴克作为一家全球知名的咖啡连锁品牌，其门店内运营管理对于企业的长期发展至关重要。
本文将对星巴克门店内运营管理进行分析，探讨其在人员管理、产品供应链管理和服务质量管理方面的策略与实践。
人员管理人员管理是星巴克门店内运营管理的基础，关乎着员工的素质培养与团队的建设。
星巴克注重员工的培训和发展，为其提供专业的咖啡师培训课程和晋升机会。
门店经理在人员选择方面也相当重视，需要具备相关经验和管理能力，以保证门店内良好的工作氛围和顾客体验。
此外，星巴克还鼓励员工参与社会公益活动，并为其提供志愿者服务的机会。
这种积极的人员管理政策不仅能够激发员工的工作热情和团队凝聚力，同时也塑造了星巴克积极向上的企业形象。
产品供应链管理产品供应链管理是星巴克门店内运营管理的重要一环。
星巴克从全球范围内精选咖啡豆，并通过自己的全球咖啡采购可持续性计划确保其供应链的可持续发展。
此外，星巴克还有严格的产品标准和质量控制体系，以确保每一杯咖啡都符合品牌的高质量标准。
在产品供应链管理方面，星巴克还注重与供应商的合作与沟通。
他们与供应商建立伙伴关系，共同推动可持续发展，并确保供应链的可靠性和稳定性。
这种供应链管理策略使得星巴克能够提供稳定且高质量的产品，从而赢得了顾客的信任和忠诚度。
服务质量管理服务质量管理是星巴克门店内运营管理的关键。
星巴克致力于提供一流的顾客体验，因此在服务质量管理方面下了很大的功夫。
星巴克门店的员工都必须经过严格的培训，以确保他们具备良好的服务技能和专业知识。
星巴克门店内的服务流程也经过精心设计和优化。
从顾客进店到点单、准备咖啡、交付到顾客手中，每一个环节都十分注重细节和个性化服务。
此外，星巴克还通过手机应用程序和在线订购服务等技术手段，让顾客能够更加便捷地享受到星巴克的咖啡和服务。
服务质量管理不仅关乎星巴克门店的顾客体验，也与员工的工作满意度和忠诚度密切相关。
因此，星巴克在服务质量管理方面不断创新，以提升员工和顾客的满意度，进一步提升门店的运营质量和竞争力。
星巴克供应链管理
星巴克供应链管理星巴克供应链管理1：绪论1.1 背景说明1.2 目的和范围2：供应链策略2.1 星巴克的供应链目标2.2 供应链的战略设计2.3 供应链网络规划3：供应链规划3.1 定义和分类供应链规划3.2 星巴克的供应链规划流程3.3 供应链规划的关键要素4：供应商管理4.1 供应商选择和评估准则4.2 供应商管理流程4.3 供应商绩效评估和改进5：订单管理5.1 订单处理流程5.2 订单管理的关键指标5.3 订单管理的持续改进6：库存管理6.1 库存分类与管理策略6.2 库存优化和定量管理方法6.3 库存控制工具和系统7：物流管理7.1 物流模式设计7.2 运输管理和优化7.3 仓储和配送管理8：信息系统支持8.1 供应链信息系统的分类和功能 8.2 星巴克的供应链信息系统8.3 信息系统的整合和优化9：风险管理9.1 供应链风险识别和评估9.2 风险应对和控制措施9.3 供应链紧急计划和恢复10：环境可持续性管理10：1 环境保护策略和目标10：2 环境可持续性的供应链设计10：3 环境管理的绩效评估11：结论附件：供应链流程图、供应商评估表格等法律名词及注释：1：供应链：指物流和业务流程中与产品和服务的生产、加工、配送和销售有关的所有环节。
2：供应商：向企业提供产品或服务的个体或组织。
3：库存：企业持有的未销售的产品或原材料的数量。
4：物流：包括产品运输、仓储和配送等环节。
5：信息系统：指在供应链管理中用来收集、存储、处理和交换信息的系统。
一文搞懂星巴克的供应链管理
一文搞懂星巴克的供应链管理2017-02-04JitLogistics从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要经历一段很长的供应链里程。
全球最大的咖啡连锁店星巴克，历经不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，他们的供应链改革之路值得借鉴。
星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店，每周约有500 万客人上门消费，在2008 年全球金融海啸发生的时候，星巴克发现营收逐渐下滑，但是营运成本却不断上升，以美国本土为例，供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却比同时期下滑10%。
这样的原因，有一部份是来自星巴克内部，因为为了在全球快速展店，就必须找当地的物流服务供应商，由于“展店”是首要目标，自然很难兼顾供应链最佳化的议题。
星巴克的供应链改革来自营收的压力，因此高层主管自然大力支持改革计划，而改革的重任，落在刚到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。
任何的改善都是从了解现况开始，例如各分店都会发生哪些问题？物流成本都耗费在哪些地方？Gibbons 也做了同样的事，经过一段时间的分析之后，他发现竟然所有分店仅有不到50% 的到货准时率。
为深入了解这个问题的原因，Gibbons 亲自到那些特别有问题的分店了解配送到货的状况，并实际访谈分店员工，了解日常到货作业程序。
经过成本分析后，Gibbons 发现原来物流成本中，有高达60 ～70% 的“物流外包”成本，这让物流成本快速上升，特别是外包的供应商愈多，反倒使得配送的单价不断上升，星巴克本身也失去了物流主导权，造成被委外供应商绑架的局面。
为解决这个问题，Gibbons 规划了一个三阶段的供应链改革方案，并向董事会呈报。
首先，星巴克必须重新组织其“供应链”部门，并且让各部门更清楚其工作执掌。
Gibbons 充分应用了美国供应链协会所提出的供应链四大活动，也就是规划(plan)、采购(source)、生产(make)、配送(delivery)。
星巴克商业模式分析资料
总之，星巴克认为咖啡只是一种载体，通过这种 载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客，努力把 顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆 浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化。
核心资源
一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的 价值。从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的 资产一样重要。
1，客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行 交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24 小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。 咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候， 大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每 个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。
舒尔茨曾说，情感链接是星巴 克的价值观的真正主张，是星巴 克文化的特质及其“最原始且不 可替代的无形资产”。从1971年 美国西雅图的一间小咖啡屋发展 至今成为国际著名的咖啡连锁店 品牌，星巴克的成功源于它创造 出“咖啡之道”----以“体验式服 务”的方式带领消费者体验其所 塑造的文化。
星巴克的价值主张之一是出售的 不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。 星巴克非常注重顾客满意。星巴克在 产品提供上，将咖啡豆按照风味来分 类，让顾客可以按照自己的口味挑选 喜爱的咖啡。并且要求对咖啡豆的原 料、运输、烘焙、配制、配料、水的 滤除，以及最后把咖啡端给顾客的那 一刻，一切都必须符合最严格的标准， 都要恰到好处；在服务方面，星巴克 要求员工掌握咖啡的知识及制作咖啡 饮料的方法，除了为顾客提供优质的 服务外，还要向顾客详细介绍这些知 识方法；在环境布置上，努力使咖啡 店成为“第三场所”，即家庭和工作 以外的一个舒服的社交聚会场所，成 为顾客的另一个“起居室”，既可以 会客，也可以独自在此放松身心。
星巴克的经营模式有哪些
星巴克的经营模式有哪些星巴克是世界知名的咖啡连锁品牌,上海星巴克公司是其在上海的子公司。
上海星巴克公司自成立以来发展迅速,业绩持续良好增长。
如今星巴克有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开星巴克的经营模式，希望能帮到你。
星巴克的经营模式星巴克计划在接下来的几年里在中国大规模的扩张，店面的数量将会是之前的两倍。
在拥有饮茶文化的国家有如此大的扩张野心，对于一家咖啡公司而言似乎是在冒险。
但是星巴克已经改变它的店面和饮品，用来迎合当地居民的口味，这个战略好像开始奏效。
最近一个季度，在一个区域，公司的同等店面销售额上涨了7%。
星巴克计划年底在中国新开500家店，这将使中国的星巴克店面数量是低于美国的第二大市场。
1.店面扩大有更多的座位。
维奥莱特·劳在国际杂志上写道“大多数中国客人不需要急忙拿着咖啡然后离开，不像美国人不能早上没有一杯咖啡。
”相反，咖啡店在中国是目的地。
人们坐这里同朋友和家人聊天，一些人也会在这里跟客户见面或者处理商业事务。
虽然美国大部分的星巴克店都是繁忙和熙熙攘攘的，而在中国顾客寻找星巴克是为了“在人数如织的中国这种安静通常是难以找到的，他们享受这种宁静，喝咖啡和沉浸在网络上…”劳写道。
2.咖啡会更贵。
星巴克在中国咖啡的收费相比于其它市场要高出20%。
中国媒体曾攻击过星巴克的价格，但是星巴克公司却说价格归因于在中国开店的高成本。
3.星巴克店在中国提供中国茶菜单和推出像月饼之类的甜点。
但在这个地区，目前销量最好的产品实际上冰草莓乳酪刨冰，在刨冰的上面覆盖一层搅拌乳酪，碎薄饼还有草莓糖浆。
刨冰“在有限的时间里，刨冰的销售量瞬间突破以往的纪录，”星巴克首席运营官特洛伊·奥尔斯得特在近期的收入来电说。
4.出于中国消费者对食品安全的担忧，所有的食物都会贴上从哪个国家进口的标签。
5.星巴克的管理方式会努力知道员工的家庭。
公司在一次声明中说“在中国，星巴克有家庭动态因素，一个人商务名片的头衔可以评判他的成功。
一文搞懂星巴克的供应链管理
一文搞懂星巴克的供应链管理2017-02-04JitLogistics从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要经历一段很长的供应链里程。
全球最大的咖啡连锁店星巴克，历经不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，他们的供应链改革之路值得借鉴。
星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店，每周约有500 万客人上门消费，在2008 年全球金融海啸发生的时候，星巴克发现营收逐渐下滑，但是营运成本却不断上升，以美国本土为例，供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却比同时期下滑10%。
这样的原因，有一部份是来自星巴克内部，因为为了在全球快速展店，就必须找当地的物流服务供应商，由于“展店”是首要目标，自然很难兼顾供应链最佳化的议题。
星巴克的供应链改革来自营收的压力，因此高层主管自然大力支持改革计划，而改革的重任，落在刚到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。
任何的改善都是从了解现况开始，例如各分店都会发生哪些问题？物流成本都耗费在哪些地方？Gibbons 也做了同样的事，经过一段时间的分析之后，他发现竟然所有分店仅有不到50% 的到货准时率。
为深入了解这个问题的原因，Gibbons 亲自到那些特别有问题的分店了解配送到货的状况，并实际访谈分店员工，了解日常到货作业程序。
经过成本分析后，Gibbons 发现原来物流成本中，有高达60 ～70% 的“物流外包”成本，这让物流成本快速上升，特别是外包的供应商愈多，反倒使得配送的单价不断上升，星巴克本身也失去了物流主导权，造成被委外供应商绑架的局面。
为解决这个问题，Gibbons 规划了一个三阶段的供应链改革方案，并向董事会呈报。
首先，星巴克必须重新组织其“供应链”部门，并且让各部门更清楚其工作执掌。
Gibbons 充分应用了美国供应链协会所提出的供应链四大活动，也就是规划(plan)、采购(source)、生产(make)、配送(delivery)。
星巴克国际采购供应商管理
星巴克国际采购供应商管理1. 引言星巴克是一家全球知名的咖啡连锁店，拥有庞大的供应链系统。
为了确保产品质量和供应链的稳定性，星巴克建立了国际采购供应商管理体系。
本文将介绍星巴克国际采购供应商管理的主要内容和流程。
2. 供应商选择与评估2.1 供应商选择准则星巴克对供应商的选择有一定的准则，包括但不限于以下方面：•公司信用和财务状况•产品质量和安全性•供应商的可持续发展能力•供应商的生产能力和交付能力•供应商的生产设备和技术水平2.2 供应商评估过程供应商评估是星巴克选择供应商的重要环节，评估流程一般包括以下步骤：1.收集供应商信息：星巴克会通过询价、市场调研等方式收集供应商的基本信息。
2.评估供应商资质：对供应商的信用、财务状况进行评估，确保供应商的可靠性。
3.评估产品质量和安全性：通过产品样品测试、工厂审查等方式评估供应商的产品质量和安全性。
4.评估供应商的可持续发展能力：评估供应商的环境保护、社会责任等方面的表现，确保供应商与星巴克的可持续发展目标一致。
5.评估供应商的生产能力和交付能力：评估供应商的生产设备和技术水平，以及供应商的交付能力。
6.综合评估：根据以上评估结果，综合考虑各项因素，确定是否合作。
3. 合作协议与合同签订当星巴克与供应商确定合作关系后，双方会签订合作协议或合同，明确双方的权益和责任。
合作协议或合同一般包括以下内容：•供应商的产品规格和数量要求•供应商的价格和付款条件•供应商的交付日期和方式•供应商的售后服务和质量保证•双方的保密条款•合作关系的修订和终止条件签订合作协议或合同能够确保供应商和星巴克之间的合作关系稳定和可持续。
4. 供应商绩效考核为了确保供应链的稳定和产品质量的持续改善，星巴克会进行供应商绩效考核。
供应商绩效考核一般包括以下内容：•产品质量评估：检查供应商提供的产品是否符合星巴克的质量要求。
•交付能力评估：评估供应商是否按时交付产品。
•售后服务评估：评估供应商的售后服务质量。
星巴克的供应链管理
星巴克的供应链管理星巴克的供应链管理1：引言本文档旨在对星巴克的供应链管理进行全面的介绍和分析。
供应链管理是指通过协调和整合各个环节的活动，确保产品或服务从供应商到最终客户的顺利流通，以实现企业高效运作和顾客满意度的提升。
2：供应链战略2.1 目标和愿景星巴克的供应链管理目标是确保产品的高质量和可靠供应，并提供卓越的顾客体验。
其愿景是通过可持续和透明的供应链，推动咖啡行业的发展。
2.2 关键成功因素星巴克供应链管理的关键成功因素包括供应商选择和管理、物流管理、质量控制、风险管理和信息系统支持等。
3：供应商选择和管理3.1 供应商评估和合作星巴克通过评估供应商的可靠性、可持续性和社会责任感等方面，选择合适的供应商进行合作。
建立长期的合作关系，并与供应商共同努力提高产品质量和服务水平。
3.2 供应链可追溯性星巴克重视产品的可追溯性，在供应链中使用跟踪系统和标准，确保咖啡从种植地到门店的每个环节都能被追溯，以确保产品的质量和可靠性。
4：物流管理4.1 运输和配送星巴克通过建立高效的运输网络和物流系统，保证咖啡豆和其他原材料能够及时、准确地送达各个门店。
合理规划运输路线和配送频率，降低成本和提高效率。
4.2 仓储和库存管理星巴克通过合理规划仓储空间和优化库存管理，确保咖啡豆和其他原材料的储存和使用能够最大限度地减少损耗和浪费。
5：质量控制5.1 供应商审核星巴克对供应商进行定期审核，确保其符合产品质量和食品安全等方面的要求。
建立供应商准入制度，对不符合要求的供应商进行调整或替换。
5.2 工艺和生产控制星巴克制定了严格的工艺和生产控制标准，包括咖啡烘焙、调制和制作等环节，以确保产品的一致性和质量。
6：风险管理6.1 天然灾害风险星巴克通过与供应商建立紧密的合作关系，加强天然灾害风险的监测和应对能力。
通过多样化供应链和备货策略，降低天然灾害对产品供应的影响。
6.2 价格波动风险星巴克采取价格固定和长期合同等方式来减少价格波动风险，确保原材料的稳定供应和成本的有效控制。
文搞懂星巴克供应链管理
一文搞懂星巴克的供给链管理2017-02-04 JitLogistics从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要一段很的供里程。
全世界最大的咖啡店星巴克，不景气期的售量下滑、运成本上涨的力，他的供改革之路得借。
星巴克在全世界 51 个国家有超 16,700 家零售店，每周有 500 万客人上消，在 2008 年全球金融海生的候，星巴克收逐下滑，可是运成本却不停上涨，以美国本地例，供运成本从过去每年 7500 万美元增添到 8250 万美元，可是收却比同期下滑10%。
的原由，有一部份是来自星巴克内部，因了在全世界迅速展店，就必找当地的物流服供商，因为“展店”是首要目，自然很兼供最正确化的。
星巴克的供改革来自收的力，所以高主管自然鼎力支持改革划，而改革的重担，落在到企业一年多的 Peter 身上。
任何的改良都是从认识况开始，比如各分店都会生哪些？物流成本都耗在哪些地方？Gibbons 也做了同的事，一段的剖析以后，他居然所有分店有不到50% 的到准率。
深入认识个的原由， Gibbons 自到那些特有的分店认识配送到的情况，并分店工，认识平时到作程序。
成本剖析后， Gibbons 本来物流成本中，有高达 60 ～ 70% 的“物流外包”成本，物流成本迅速上涨，特是外包的供商愈多，反倒使得配送的价不停上涨，星巴克自己也失掉了物流主，造成被委外供商架的场面。
解决个， Gibbons 划了一个三段的供改革方案，并向董事会呈。
第一，星巴克必从头其“供”部，而且各部更清楚其工作掌。
Gibbons 充分用了美国供会所提出的供四大活，也就是划(plan) 、采 (source)、生 (make) 、配送 (delivery)。
所以只假如涉到“ 划”活的人，不论是采划、配送划、需求划⋯⋯都到一的划部。
采部的整合更存心思，Gibbons 将采部再区分出“咖啡”与“非咖啡”二个位，每年星巴克在非咖啡（如分点所需的家具、烹、面包等）采中需支出25 美金，而每年光咖啡的采金就高达 6 美金。
星巴克的供应链管理模式
供应链管理模式有三种模式：a按库存生产模式；b连续补货模式；c按订单生产模式。
?星巴克公司属于第一种模式。
按库存生产的概念按库存生产(Make to Stock)又称为现货生产,通过成品库存随时满足用户需求，产品在接到订单之前就已经生产出来，客户订单上的商品可以随时从货架上取到通常，这类产品可能属于大众化的市售通用规格的消费商品，也可能是企业的自有品牌产品；它随着市场的需求并参考本身的库存存量来决定是否要安排生产计划。
特点1在库存生产模式下，最终产品是从成品库中直接发运的，其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品。
生产的需求来自分销商和客户，生产商并不知道客户是谁。
2在按库存生产策略的类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少，生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的，所以按库存生产的产品一般属于大众消费品。
3按库存生产的管理重点是预测和库存控制。
如果没有很好地把握市场变化，则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失。
4按库存生产属于推式供应链，要求供应链企业有较强的库存控制能力或资金实力。
星巴克的供应链管理1星巴克公司的供应链要支持三种渠道：特殊渠道、直销渠道和零售渠道。
特殊渠道为航空公司和别家零售店服务，直销渠道处理邮购业务，零售渠道则为自己的店铺和合资店铺服务。
星巴克公司采用集中的供应链运作模式来同时支持三个渠道。
2 同时星巴克公司采用按库存生产模式，随着模块化设计的兴起，生产逐渐变成在特定场所进行的组装，包括装配、包装及贴标签等活动；星巴克在库存生产管理模式下的优势1有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快反应能力2有利于企业实现精确管理、降低成本，提高资源利用率3有利于企业提高管理水平4有利于企业加快资金周转5有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量6有利于企业成为受欢迎的业务伙伴供应链管理实施策略1尽管在特种咖啡业占据行业优势，星巴克并没有利用自己的购买能力来压榨咖啡供应商从而达到提高利润的目的。
星巴克供应链
星巴克的供应链首先，让我先了解一下供应链的基本知识。
供应链管理：从20世纪中期开始出现，并在全球范围得到迅速发展。
对制造行业来说，从早期的MRPII，到ERP，再到SCM，从企业内部延伸到外部，都体现了其发展的过程。
供应链管理大致可归纳为两种情况：一是集团公司内部的跨地区、跨国界经营的供应链管理，二是关联企业之间协作管理。
前者把集团内部的分公司、生产基地、分销中心、中心仓库等根据业务关联关系联接成供应链。
这种扩展早在20世纪80年代初就在美国的通用汽车、宝洁、沃尔玛，星巴克等集团企业通过EDI方式联接。
互联网技术的出现，使数据的交换得到更大普及。
另一种情况是，某些产业的全行业协作供应链扩展，如汽车、服装、建材、医药等，将行业中上下游企业联接在一起，形成一种产业链，充分整合行业中上下游企业间的优势，形成一个庞大的虚拟企业，实现整体实力的竞争。
供应商管理：降低成本对企业来说，供应链管理是一个广义的概念。
从原材料采购、生产制造再到销售渠道，所有流程都属于供应链管理的范畴。
原材料占了产品总成本的绝大部分，因此他们最关注的就是采购成本。
降低了采购成本，对提升企业竞争力至关重要。
传统观念认为，向供应商压价，是降低采购成本最直接的方法。
星巴克并不赞成单纯的竞价策略。
在星巴克，供应商之间的采购份额分配主要通过一体化的招标机制来实现，强调公正、公开、公平的原则，通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。
供应商管理是一个重要而且复杂的工作，目前成为星巴克的供应链管理中最重要的环节。
星巴克现有近百种产品，涉及的物料数万种，不可能全部由自己生产，很多是从上游原材料供应商处获取，目前供应商有数百家。
事实上就形成了以星巴克为核心、一个庞大的“虚拟企业”。
星巴克和供应商发展何种关系，要视供应商的级别来定。
星巴克根据供应商的配合、规模和产品重要性等指标，对供应商进行综合评级，将其分为三个等级：战略供应商、重点供应商和普通供应商。
星巴克商业模式分析
客户关系
2，差异化营销—感官营销 感官营销策略的诉求目标是创造知觉体验的感觉，它是通过视觉、听觉、触觉、 味觉与嗅觉等以人们的直接感官建立的感官体验。感官式营销可以突出公司和产品 的识别，引发消费者购买动机和增加产品的附加值等。 3，差异化营销—口碑营销 星巴克的口碑传播开始于其员工，员工被星巴克视为资产，他们是星巴克公司 概念的推销员和教育者，他们有效的推广了公司的品牌形象。星巴克口碑传播专注 于在星巴克有过消费体验的每个顾客。星巴克口碑营销的另一做法是，主动选定群 众意见领袖或喜欢新鲜事物及乐于宣讲自己新发现的那些消费群体，让他们先了解 到星巴克产品或服务的好处，一旦他们喜欢上企业的产品服务后，往往会成为企业 产品的义务宣传员。 4，星巴克随行卡、全球化无线上网服务 星巴克推出可预付卡式的星巴克随行卡，减少顾客携带现金的麻烦。星巴克的目 标是建立一个宽频互联网的连接，让顾客可以透过网络服务了解世界各地的星巴克。 5，创新策略 星巴克针对中国的传统和特点，为迎合中国人的口味，推出许多适合中国人的咖 啡；星巴克试图把中国传统文化巧妙地融入到星巴克的品牌个性中。
星巴克的价值主张之一是出售的 不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。 星巴克非常注重顾客满意。星巴克在 产品提供上，将咖啡豆按照风味来分 类，让顾客可以按照自己的口味挑选 喜爱的咖啡。并且要求对咖啡豆的原 料、运输、烘焙、配制、配料、水的 滤除，以及最后把咖啡端给顾客的那 一刻，一切都必须符合最严格的标准， 都要恰到好处；在服务方面，星巴克 要求员工掌握咖啡的知识及制作咖啡 饮料的方法，除了为顾客提供优质的 服务外，还要向顾客详细介绍这些知 识方法；在环境布置上，努力使咖啡 店成为“第三场所”，即家庭和工作 以外的一个舒服的社交聚会场所，成 为顾客的另一个“起居室”，既可以 会客，也可以独自在此放松身心。
企业内部运营的经典案例
企业内部运营的经典案例随着日益激烈的市场竞争，企业内部的高效运营成为了企业发展的核心。
下面将介绍几个经典案例，以作为其他企业的借鉴。
案例一：亚马逊的订单处理系统亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其成功部分归功于其高效的订单处理系统。
该系统有效地管理和追踪订单，确保订单的准时交付。
亚马逊的订单处理系统通过自动化和技术创新，将订单与库存、物流和支付系统无缝连接，提高了企业内部的运营效率。
案例二：谷歌的员工激励计划谷歌作为世界知名的科技公司，一直以来都注重员工激励和福利。
谷歌通过设立创新的员工激励计划，如高额的薪酬、股权激励和各种福利待遇，吸引了众多优秀的人才并提高了员工的工作动力和满意度。
这种积极的员工激励计划促进了企业内部的良好运营和创新。
案例三：星巴克的供应链管理星巴克作为全球连锁咖啡店，拥有复杂而庞大的供应链网络。
为了确保每家门店的产品都能准确无误地供应，星巴克采取了一系列供应链管理措施。
其中包括与供应商的紧密合作、利用技术追踪库存和销售、定期评估供应商绩效等。
这种供应链管理系统有助于星巴克实现高效和可持续的内部运营。
案例四：微软的跨部门协作微软是全球知名的软件技术公司，其成功一部分归功于其良好的跨部门协作机制。
微软鼓励不同部门之间的沟通与合作，确保各部门间的信息共享与协调。
通过建立高效的协作文化和跨部门项目管理方法，微软实现了内部运营的协同效应，从而推动了公司整体的发展。
以上是几个企业内部运营的经典案例，每个案例都有其独特的管理策略和创新实践。
这些案例值得其他企业学习和借鉴，以提高其内部运营效率，推动企业的可持续发展。
星巴克供应链管理
星巴克的供应链管理摘要自上世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中的不断应用，制造生产率已经逐渐成熟，通过提升制造加工过程本身的技术手段来达到提高整个产品竞争力的潜力的目的的空间已经逐渐缩小。
而为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需求的潜力，企业开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。
星巴克作为全球最著名的咖啡连锁品牌之一，旗下拥有30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及设计丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
使星巴克能在在最近几年中快速发展和扩张，其中一个重要的原因就是星巴克在运营中供应链的很好的把握。
由于星巴克除了咖啡外还提供多种多样的食品，为了保持食材的新鲜程度，除了咖啡豆外，蔬菜，肉类，牛奶等原来还是离不开本地供应。
因此，星巴克的供应链管理中，库存管理、供应商以及其供应链上下游管理被其视为最为关键的环节。
关键词：星巴克供应链管理RFID简介供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
在电子信息科技高速发展的今天，电子供应链也逐渐被各大公司采用。
很多人把电子商务和电子供应链等同于在线上进行买卖活动和产品配送，其实不然，当企业运用电子方式，通常是网络技术来管理供应链时，就产生了电子供应链。
本文主要通过对星巴克公司的咖啡豆配送方式和监管的介绍，来分析它独特的供应链管理模式和概念。
库存管理分析星巴克公司库存管理的业务流程较为复杂。
首先星巴克公司的产品管理部门需要定期从销售部门那里了解销售预测信息，并根据销售预测调整联合库存的库存结构，并将调整后的库存结构在相应的信息系统中进行维护。
另外，供应链管理部门根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构和客户历史需求的波动性，若产品实际库存低于定义的再订货点水平，则令采购部门向供应商公司下达补货订。
星巴克供应链管理
星巴克供应链管理(总4页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March库存管理分析星巴克公司库存管理的业务流程较为复杂。
首先星巴克公司的产品管理部门需要定期从销售部门那里了解销售预测信息，并根据销售预测调整联合库存的库存结构，并将调整后的库存结构在相应的信息系统中进行维护。
另外，供应链管理部门根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构和客户历史需求的波动性，若产品实际库存低于定义的再订货点水平，则令采购部门向供应商公司下达补货订。
供应商在接到星巴克的采购部门下达的寄售订单后，安排生产并确保从产品的开始生产到投入到星巴克公司销售部门仓库内的时间周期不超过两个星期。
当星巴克公司销售部门接收到客户订单并安排货物发运后，联合库存内被发运数量的产品所有权转移至销售部门，星巴克公司销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。
库存管理中的问题星巴克作为拥有数千家分店的公司，它在库存管理上虽然尽量达到完美，但还是不可避免的存在一些问题。
其中一个问题就是它的库存结构设置尚不是很合理。
星巴克采用的是经济批量订货的方法来进行库存管理，在这种库存管理方法下，可基本实现订货成本和储存成本之和最小化。
然而，星巴克库存管理有时也似乎是供应不足或过量存储的现象，增加了订单成本或存储成本,因此严重影响了企业的效率。
造成这种现象的原因主要是因为产品管理部门定期对每个销售部门实施定期观察调整库存结构，但由于每个销售点的销售变化是随机的，所以很容易造成观察不精确的情况，从而导致了库存模型和实际结构产生差异。
而供应部门对市场需求的不深入分析，尤其是对那些需求量经常产生波动的产品，使得星巴克经常产生一些产品积压而其他产品却已经脱销的现象，这不仅要增加公司的存储成本,并增加成本。
另外，星巴克采用的库存管理系统虽然功能强大，但对物料需求计划，系统不能提供足够的支持。
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1.供应链：供应链就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流得控制，从采购原
材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中得将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体得功能网络结构模式
2.牛鞭效应:指供应链上得信息流从最终客户端向原始供应商传递时候,由于无法有效
地实现信息得共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大得波动。
此信息扭曲得放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭,被形象地称为牛鞭效应。
3.物流：物流就是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到
消费地高效率、低成本流动与储存而进行得规划、实施与控制过程
4.战略匹配：就是指竞争战略与供应链战略拥有相同得目标,即竞争战略设计用来满足
得顾客优先目标与供应链战略旨在建立得供应链能力目标之间相互协调一致
5.隐形需求不确定性：就是指供应链不确定性得直接后果,即供应链予以满足得需求部
分与顾客需求得特点就是不确定得
6.委托-代理理论:一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人(称为代理人）按照前
者得利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动,能观测到得只就是另一些变量,这些变量由代理人得行动与其她得外生得随机因素共同决定，因而充其量只就是代理人行动得不完全信息。
委托人得问题就是如何根据这些观测到得信息来奖惩代理人,以激励其选择对委托人最有利得行动
7.招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息,说明拟采购物品或项目得交易条件,
邀请供应商或承包商在规定得期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件得投标人并与其签订采购合同得一种高度组织化采购方式
8.电子采购：就是在电子商务环境下得采购模式。
其基本原理就是由采购人员通过上
网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款,但在网下送货进货，这样就完成全部采购活动
9.物料需求计划：就是根据市场需求预测与顾客订单制定产品得生产计划，然后基于
产品生产计划组成产品得材料结构表与库存状况,通过计算机计算所需材料得需求量与需求时间，从而确定材料得加工进度与订货日程得一种实用技术。
（简称MRP）10.物流延迟：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估,而进一步将库存部署延迟到
收到客户订单后,一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动.
1.简述推动式供应链与拉动式供应链得运作模式及其优缺点。
推动式供应链以制造商为核心,制造商利用从零售商处获得得订单来预测顾客需求,产品得生产建立在长期预测得基础上，并在客户订货前进行生产,产品生产出来后从分销商逐级推向顾客
拉动式供应链就是根据对客户订单得反应而启动得，制造商根据顾客订单来组织生产
2.简述供应链中牛鞭效应得内涵及其产生得原因.
牛鞭效应就是供应链管理得基本原理之一,指得就是供应链上得一种需求变异放大现象，就是信息流从最终客户端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息得共享，使得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大得波动，此信息扭曲得放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。
产生得原因:牛鞭效应成因于系统原因与管理原因,它们得共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响,导致对市场变化得过激反应。
主要有６个方面得原因.
①需求预测修正、多重需求预测
②订货批量决策：下游向上游订货时，订货单就是在汇总到一定数量后再向供应商订货,但为了减
少订货得频率、降低成本与规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货,会人为提高订货量
③价格波动、价格浮动与促销：价格波动就是由于一些促销手段,或者经济环境突变造成得，如价
格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手得恶性竞争与供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
如果库存成本小于由于价格折扣所获得得利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求得变化,从而产生牛鞭效应.
④短缺博弈：当需求大于供应时，理性得决策就是按照订货量比例分配现有供应量，但销售商为
了获得更大份额得配给量，故意夸大其订货需求就是在所难免得，当需求降温时,订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致得需求信息得扭曲最终导致“牛鞭效应”。
⑤库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大.销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权,这
样也必然会导致“牛鞭效应”.
⑥应付环境变异：应付环境变异所产生得不确定性也就是促使订货需求放大加剧得现实原因.销售
商应对这些不确定性因素影响得最主要手段之一就就是保持库存，并且随着这些不确定性得增强,库存量也会随之变化。
3.简述黑暗大陆与物流冰山学说得基本内容及其意义.(意义没有概括）
物流冰山学说:企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业得费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山得一角。
因为物流基础设施建设费、企业利用自己得车辆运输、利用自己得库存保管货物、由自己得工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。
财务核算没有正确反映物流成本.物流成本正如浮在水面上得冰山，人们所能瞧见得向外支付得物流费用好比冰山得一角,而大量得就是人们所瞧不到得沉在水下得企业内部消耗得物流费用，当水下得物流内耗越深反而露出水面得冰山就越小,将各种问题掩盖起来。
黑暗大陆：流通就是经济领域得黑暗大陆(尚未认识、尚未了解)由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用与营业外费用等项目，因此，在损益表中所能反映得物流成本在整个销售额中只占很小得比重,因此物流得重要性不会被认识到。
4.简述传统管理模式(即纵向一体化模式)在新得市场竞争环境中暴露出得弊端。
①增加了企业得投资负担；
②有限得资源消耗在众多得经营领域中，难以形成突出得核心优势;
③增加了丧失市场时机得风险；
④迫使企业从事不擅长得业务活动
⑤使企业在每个业务领域都面临众多得竞争对手;
⑥增大企业得行业风险；
⑦对复杂多变得市场需求无法做出敏捷得响应
5.简述供应链管理思想产生得背景.
①经济全球化下企业面临得压力与挑战
A.信息技术得飞速发展与信息资源利用要求得提高
B.产品研发提升到企业竞争得重要地位,产品得生命周期变短了，要求企业不断开发新
产品、淘汰旧产品，要求企业有较强得研发能力,缩短产品得研发周期。
产品得开发生产周期变短，要求缩短交货期,减少客户等待得时间，避免客户流失。
C.全球化市场得建立与无国界竞争得加剧,全球性得技术支持与售后服务，全球化得销
售，就要求有全球化得技术支持与售后服务.要求企业降低库存水平,库存负担严重
影响了企业得资金周转与企业得竞争力
D.用户个性化、多样化需求增加，要求企业能够提供定制化产品与服务
②传统管理模式得局限性及弊端ﻭ传统得管理模式难以适应新得市场竞争环境,逐渐暴
露出弊端
6.简述在生命周期不同阶段,产品得需求特征及相应得供应链目标定位。
当产品开始进入市场时,产品需求非常不确定；边际收益非常高；顾客对于时间要求高；产品得供给水平要求高；成本不就是最主要考虑得因素。
供应链得目标就是增强产品得响应能力,提高产品得供给水平。
当产品进入生命周期得后续阶段时：需求更加确定;竞争压力加大,边际效益降低；价格成为最主要得决定因素。
在这个阶段,隐形需求不确定性较低,需要对供应链做出调整。
此时,供应链得目标就就是在维持可接受服务水平得同时,使成本最小化。
即赢利水平得高低对于供应链至关重要.
7.简述顾客得需求差异主要体现在哪些方面？
①订购一次得数量
②顾客能接受得响应时间
③所需产品得种类
④要求得服务水平
⑤产品得价格
⑥期望得产品革新率
8.简述供应链企业间委托—代理中存在得两类道德风险。
①逆选择:委托人能清楚掌握供应商产品得供应价格、经销商得服务价格与物流服务商
得服务价格，但由于考虑到中间产品得质量与及时性,经销商得销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高得候选人排除在供应链之外,而将质量水平较低得候选人纳入到供应链之中得现象
②败德行为:供应链中得道德风险主要有两类：隐藏行动得道德风险与隐藏知识得道德
风险。
P8０－8１
9.简述利用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择得基本步骤。
Ｓtep1：将决策问题分解为3个层次，最上层为目标层,即选择供应链合作伙伴,最下层为方案层,中间层为准则层，依据自己对于合作伙伴得要求确定一些准则与指标,比如选择供应商时可以具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织与管理、供应商
得员工得状况5个准则，各层间得联系用相连得直线表示.
Sｔep2:通过相互比较确定各准则对于目标得权重，以及各个方案对于每个准则得权重，在层次分析法中则要给出得到权重得定量方法，可以利用数学模型来求出权重。
Ｓtｅp３:将方案层对准则层得权重及准则层对目标层得权重进行综合，最终确定方案层对目标层得权重。
也就就是说根据权重求出评分值,根据评分值选择确定合作伙伴ﻭ10.简述传统采购模式得特点及其与供应链管理环境下采购模式得区别。
传统采购模式得特点
①传统采购过滤恒就是典型得非信息对称博弈得过程
②验收检查就是采购部门得一个重要得时候把关工作,质量控制得难度大
③供需关系就是临时得或短时期得合作关系，而且竞争多于合作
④响应用户需求能力迟钝
供应链管理环境下采购模式得区别
①从为库存而采购向为订单而采购转变
②从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商得产品设计与产品质
量控制过程
③从一般得买卖关系向战略协作伙伴关系转变(共享库存信息、风险分担、便利问题、
降低采购成本）。