【医疗管理案例】：大专科小综合托管模式双下沉激活基层卫生发展,嘉兴市第一医院案例

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突破医改症结——基层医疗首诊制的应对之策

32杭州 2015.9突破医改症结——基层医疗首诊制的应对之策文成王金浙江省2011年率先尝试三甲医院托管，2013年探索以“双下沉、双提升”为中心的医改，2014年起启动分级诊疗试点模式。

虽效果初显，但是基层医疗首诊制全面推行仍遭到怠性冷遇，“看病难”顽疾尚未大范围化解。

EXPLORATION 探索相关医院在市场经济洪流裹挟中，面对公众服务需求左右为难，定位常显得比较尴尬。

看病难与看病贵同在，大医院拥挤与基层医院空闲并存，政府管控遇到市场软抵抗。

一方面，基层医院站点因其普遍区域特征、基础诊疗层级、特殊作用地位，受到政府特别关注，但又因“身小力单”被病患嫌弃。

另一方面，私立医院的社会口碑负面影响严重,表现为诊疗缺憾依从性、配药缺略常规性、设备缺乏平衡性、转诊缺欠衔接性。

基层首诊制有意愿但心中无数，有规划但布局未全，有措施但上下擎制，有进展但步履踉跄。

并非事与愿违，而是与病患需求、民众意愿、当前形势不相适应，表现为组织缺位、宣传失位、管理错位、制度缩位、落实移位。

国务院2011年颁布《建立全科医生制度的指导意见》中明确：到2020年，我国将初步建立起充满生机和活力的全科医生制度，基本形成统一规范的全科医生培养模式和“首诊在基层”的服务模式等。

为此，有以下几点建议：明确公立医院公益特性基层首诊制事关公共事业、社会和谐，政府必须启动宏观调控机制，通过整体卫生医疗体系顶层设计，明确公立医院综合性改革，落实分级诊疗战略性安排。

管理部门发挥主导作用，落实以公益性为导向的考核评价机制，推动符合现代医疗卫生服务行业特点的薪酬改革，激发医务人员生机活力。

落实公立医院综合改革。

公立医院综合改革重点在城市三甲医院，问题是“看病难”“看病贵”，供不应需，需求难达。

针对当前现实，全面落实政府的领导责任、保障责任、管理责任、监督责任应属第一要务。

拟从5个方面落实举措：（1）改革管理体制，推进经济运行持续适应；（2）强化医保监控，把握医疗资源科学配置；（3）配套人事薪酬，集聚运行机制内部效力；（4）落实分级诊疗，构建病患贴心服务体系；（5）明确协同发展，提升医疗管理综合效应。

托管模式下优质医疗资源下沉的实践与效果分析

托管模式下优质医疗资源下沉的实践与效果分析郝敏;熊玲;唐锦辉;杜杏利;白祥军;廖家智;陈安民【摘要】大型公立医院托管中小型医院是“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源,促进优质医疗资源下沉”的有益探索.以华中科技大学同济医学院附属同济医院托管咸宁市中心医院为例,总结托管工作措施,分析托管阶段性运行效果,发现托管后咸宁市中心医院人力资源配置趋向合理、业务量成倍增加、医疗资源使用效率提高、新技术新业务层出不穷、专科建设历史性突破、科研实力显著增强.因此,医院托管是当地政府、受托医院、被托管医院及地方群众4方共赢的模式,是实现优质资源下沉的有效方式,能合理地促进医疗资源配置.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2016(020)008【总页数】3页(P28-30)【关键词】医院托管;优质医疗资源;资源下沉;资源配置【作者】郝敏;熊玲;唐锦辉;杜杏利;白祥军;廖家智;陈安民【作者单位】华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号;华中科技大学同济医学院附属同济医院,430030 湖北省武汉市解放大道1095号【正文语种】中文【Key words】hospital trusteeship， excellent medical resources，resources flow to primary care， resources allocation【Abstract】Large public hospital trusted primary healthcare hospital is benefit for coordinating allocation health resources between urban and rural area or among regions and promoting excellent health resources flowing to primary health care. Taking Xianning central hospital trusted by Tongji Hospital affiliated to Huazhong University of Science and Technology as an example， it shows that the human resources allocation is better， the outpatient and inpatient amount is significantly increased，health resources utilization and new technology applying， the discipline construction and research are also improved after trust. Hospital trusteeship mode is an ef ective way for promoting health resources rational allocation and get win-win results among government， trust hospital， trustee hospital and the publics.Author's address：Tongji Hospital Affiliated to Tongji Medical College，Huazhong University of Science & Technology， No.1095， Jiefang Street，Wuhan， 430030， Hubei Province， PRC“统筹配置城乡之间和区域之间医疗资源”是公立医院改革的一个重点。

【医疗管理案例】：大专科小综合托管模式双下沉激活基层卫生发展,嘉兴市第一医院案例

பைடு நூலகம்
问题和决策
七星卫生院极其薄弱的医疗条件（缺人、缺物、缺钱）。辖区内服务人口有限（仅有一万余常住人口）。没有过卫生院的托管先例，没有经验可循。如何定位托管后的发展方向？
经过前期的多方考察调研，最终确定湘家荡分院“大专科、小综合”的发展定位，以“血透中心和肾内科”这个大专科为发展重点，同时带动全科、中医、口腔、肛肠、针灸推拿、妇科、医技等其他科室综合发展的模式。
2015年与2016年同期对比
总收入医疗收入门诊收入住院收入财政补助收入
总支出收支结余门急诊人次出院人次门诊均次费用出院均次费用
药占比输液比抗生素使用比
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
“大专科、小综合”托管模式 “双下沉”激活基层卫生发展
目录
01 医院概况 02 实施背景 03 执行情况 04 托管成效 05 总结体会
医院概况
简介
嘉兴市第一医院（嘉兴学院附属第一医院）始建于 1920年，前身为法国天主教巴黎仁爱会嘉兴仁爱堂开办的圣心医院。
2011年10月整体搬迁。占地242亩，总建筑面积18.5 万平方米，核定床位1350张。
揭牌正式启动
派驻医护团队
强化业务培训
优化服务能力
认真迎接检查
提升医院文化
四方会谈机制
每季度召开两级政府和双方医院的工作座谈会，共同协调解决托管难点问题，有效推进了“双下沉”工作的落实。
省领导视察肯定“双下沉”工作
2015 年 7 月 2 日，浙江省副省长郑继伟、省卫计委副主任王国敬一行视察“双下沉” 工作。肯定我市先行在基层卫生院设立血透中心模式，为探索城乡医疗资源的优化配置开启了有益的尝试。

托管模式下医联体基层人才培养路径体验与思考

托管模式下医联体基层人才培养路径体验与思考托管模式是指由医院等高水平医疗机构为基层医疗卫生机构提供专业技术培训、管理咨询、质量指导、学科带教等服务的一种合作模式。

在这种模式下，基层医疗卫生机构可以借助上级医院的资源和技术优势，开展各种形式的培训和学习，提升医务人员的专业水平和医疗服务质量。

上级医院也可以通过托管模式在基层医疗卫生机构开展学科建设、临床实践、科研合作等工作，共同推进医联体的发展和提升。

在实际工作中，托管模式下的基层人才培养路径给了我很多的成长机会。

通过托管模式，我们可以有机会接触到更多更先进的医疗技术和治疗方案，从而不断提升自己的专业水平。

通过与上级医院的医务人员进行学习交流和临床实践，我们可以更好地观察和学习到各种疑难病例的治疗思路和方法，为提高自己的临床实践能力提供了宝贵的机会。

托管模式下也为我们提供了更多的学习和进修的机会，可以参加更多的学术会议和学科培训，不断提升自己的学术水平和综合素质。

在实践中，托管模式下基层人才培养路径也面临一些挑战和问题。

由于医联体模式的不断发展和变革，上级医院和基层医疗卫生机构之间的合作机制和服务内容还存在一定的不确定性，如何更好地对基层医疗卫生机构进行扶持和帮助，是一个需要不断探索和完善的问题。

由于基层医疗卫生机构的整体水平和资源条件较为有限，如何更好地调动和利用这些资源，提高医务人员的专业素养和临床技能，也是一个需要思考和解决的难题。

托管模式下人才培养的成本和效益也需要进行合理的评估和分析，以确保医联体模式的长期稳定和可持续发展。

托管模式下的基层人才培养路径在推进医疗卫生体制改革和医联体建设方面发挥了积极的作用，为基层医疗卫生工作者提供了更多更好的培训和发展机会。

我们要充分认识到托管模式下基层人才培养路径的重要性，不断加强学习和实践，积极探索和创新，为推进医疗卫生体制改革和医联体建设贡献自己的力量。

希望在未来的工作中，我们可以更加深入地参与到医联体建设和发展中，不断提升自己，为更好地服务患者、提高医疗卫生服务水平做出更大的贡献。

嘉兴市人民政府办公室关于印发嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革实施意见的通知

嘉兴市人民政府办公室关于印发嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革实施意见的通知文章属性•【制定机关】嘉兴市人民政府•【公布日期】2010.10.26•【字号】嘉政办发[2010]125号•【施行日期】2010.10.26•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗机构与医师正文嘉兴市人民政府办公室关于印发嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革实施意见的通知（嘉政办发〔2010〕125号）各县（市、区）人民政府，市政府各部门、直属各单位：《嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革的实施意见》已经六届市政府第50次常务会议讨论通过，现印发给你们，请认真贯彻执行。

嘉兴市人民政府办公室二○一○年十月二十六日嘉兴市基层医疗卫生服务体系建设和体制机制改革的实施意见为全面贯彻落实中共中央、国务院和浙江省委、省政府关于深化医药卫生体制改革的相关精神，以及《浙江省人民政府办公厅关于开展农村医疗卫生服务机构体制机制改革试点的通知》（浙政办发〔2009〕176号）、《浙江省人民政府办公厅转发省发改委关于浙江省农村医疗卫生服务体系建设和改革实施方案的通知》（浙政办发〔2009〕191号）、《浙江省农村社区卫生服务中心机构设置和编制标准实施意见》（浙编办〔2009〕19号）等文件精神，现就我市推进基层医疗卫生服务体制机制改革提出如下实施意见：一、指导思想、基本原则和总体目标（一）指导思想。

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，围绕市委、市政府“创业富民、创新强市”和全面实施“卫生强市”的战略目标，着眼于实现人人享有基本医疗卫生服务，立足于“三基”，即强基础、保基本、抓基层，深化改革，优化资源配置，创新体制机制，加快推进基本医疗卫生服务的重心向社区下移，推动形成基层医疗卫生机构和医院功能区分合理、协作配合、相互转诊的新型城乡医疗卫生服务体系，为城乡居民提供安全、公平、经济、便捷、有效的基本医疗卫生服务。

全国医共体建设优秀案例

全国医共体建设优秀案例今天咱就来唠唠那些全国医共体建设中的优秀案例，这里面可都是满满的干货和超棒的经验呢。

一、浙江德清：“三统一”模式打造紧密型医共体。

德清那可是在医共体建设上玩出了新花样。

他们搞了个“三统一”，这就像给医共体的各个环节上了同一把锁，大家齐心协力。

首先是行政统一。

这就好比把分散的小队伍编成了一个整齐的大军团。

以前各个基层医疗机构和大医院之间各自为政，现在好了，统一管理，办事效率蹭蹭往上涨。

比如说人员调配，以前想从大医院调个医生去基层帮扶，那手续繁琐得很，现在呢，行政统一指挥，一声令下，医生就顺利下去了。

然后是医疗业务统一。

这可太重要了。

德清把大医院的专家资源充分利用起来，让基层的医疗水平有了质的飞跃。

就像那些复杂的病症，以前基层医生可能只能干瞪眼，现在好了，通过远程医疗系统，大医院的专家能实时指导，就像身边有个超级智囊团。

而且基层和大医院之间的检查检验结果互认，患者再也不用重复做检查，既省钱又省时间。

还有财务统一。

这个就像是给医共体的经济账本做了个科学规划。

资金怎么分配、设备怎么采购，都有了一套合理的办法。

不会出现有的地方钱多得花不完，有的地方却紧巴巴的情况。

这样能把钱都用在刀刃上，购买先进的医疗设备、培养优秀的医疗人才。

二、安徽天长：医防融合的创新之路。

天长在医共体建设方面走的是医防融合的路子，这就像给老百姓的健康上了双保险。

在天长，家庭医生可不是简单的给人看看小病。

他们是健康的“守门人”，背后站着强大的医共体团队。

家庭医生团队会对居民进行全面的健康管理。

比如说定期上门给老年人量血压、测血糖，建立健康档案。

而且这个健康档案可不是放在那里落灰的，它是动态更新的。

一旦发现居民有健康风险，马上就能通过医共体的体系进行干预。

医共体里的大医院也积极参与到预防工作中来。

他们会组织专家到基层开展健康讲座，讲一些常见疾病的预防知识。

像心血管疾病的预防，专家会告诉大家怎么吃、怎么运动。

这就把医疗的关口前移了，从只看病到既看病又防病。

优质医疗资源下沉实施方案

优质医疗资源下沉实施方案为进一步提升基层医疗服务能力，推进乡村医疗卫生一体化管理，促进分级诊疗制度深入实施，根据《XXX关于推进医疗联合体建设和发展的实施意见》（川办发〔2017〕75号）等文件要求，结合我院实际情况，特制定优质医疗资源下沉实施方案：一、工作目标通过县级医院优质医疗资源及优质医疗技术人才的“双下沉”，以基层医疗卫生机构业务科室建设为重点，引导基层医疗卫生机构分类、差异化发展，进一步提升基层医疗质量及拓展医疗业务发展能力，促进基层医疗卫生机构“服务能力提升，服务效率提升”，提高基层医疗卫生机构在群众中的信任度、影响力和满意度，巩固和完善基层医疗卫生体系，构建和强化基层首诊、双向转诊、分级诊疗格局。

（一）基层就诊比例逐年提升。

（二）基层专科建设。

（三）基层服务水平显著提高，所有基层医疗卫生机构均可开展中医药服务。

（四）双向转诊机制更加健全。

二、工作要求（一）实行目标管理。

支受援双方根据需求实际签订帮扶协议，明确帮扶期末目标，每年制定年度帮扶计划，年度帮扶计划内容包括本年度计划开展帮扶的项目、诊疗人次目标、帮扶人员安排、帮扶时间安排等。

支援医院指导和协助受援单位按照功能定位，结合各乡镇（街道）经济社会发展状况、地理环境和交通条件、服务人口和医疗服务需求等因素，重点针对当地的疾病谱和薄弱科室，以提升服务能力和文化内涵为核心，明确支援重点，开展全托管或科室对科室的帮扶，制定具体实施步骤和措施。

（二）实行责任管理。

支受援双方要按照肯定的帮扶目标定期展开自评，不竭改进对口支援工作。

支援医院对口支援落实情况绩效查核支援医院评价、当地群众满意度评价。

支受援双方必须明确支援和受援单位主要领导为共同第一责任人，科主任为科室帮扶的共同第一责任人，以及具体支援、受援医务人员的年度任务。

对在支援过程工作不主动、不履职，工作任务未完成的单位和个人实行问责。

（三）实行退出机制管理。

对工作落实不到位、绩效查核不达标的支受援医院、科室、人员，予以解除支、受援资格或调整支、受援关系。

医疗机构的创新管理模式成功案例分享

医疗机构的创新管理模式成功案例分享近年来，随着医疗服务的不断升级和改善，医疗机构的管理模式也面临着新的挑战。

创新管理模式成为了医疗行业关注的焦点，旨在提高医疗机构的效率、提升医疗质量，为患者提供更好的服务。

本文将介绍一个医疗机构成功实施创新管理模式的案例，并探讨其成功之处。

张医院是一家综合性医疗机构，旨在为患者提供全方位的医疗服务。

然而，由于医疗服务的复杂性和巨大的工作压力，医疗机构的管理面临诸多难题，如患者排队时间长、就医流程繁琐、医疗资源分配不均等。

为了解决这些问题，张医院采取了创新的管理模式，取得了令人瞩目的成果。

一、强化信息化管理系统张医院通过引入先进的信息化系统，实现了医疗数据的互通共享，提高了医疗信息的准确性和及时性。

患者可以通过手机App在线预约挂号，大大缩短了患者等候时间。

医生可以通过系统查看患者的就医历史、检查结果等信息，提高了医生的诊断与治疗效率。

同时，信息化管理系统还实现了医疗资源的合理分配和利用，提高了医疗机构的整体效能。

二、优化医疗流程为了提高医疗服务的效率，张医院对医疗流程进行了优化。

通过引入分科室的方式，将患者按病种分类就医，避免了患者在医院中跑大半天的情况。

同时，引入了多点诊疗，在不同时间段对同一病种的患者进行就医，大大缩短了患者的等待时间。

此外，医院还加大了检查科室的设备投入，提高了检查的效率和精准度。

三、推行团队合作张医院注重团队协作和专业配合，打破了传统的各科室之间的壁垒。

医生、护士和行政人员之间形成了高效的合作团队，共同制定并执行工作计划。

在治疗过程中，医生与护士密切配合，互相协作，提高了医疗质量和效率。

此外，医院还鼓励医生参与学术交流和专业培训，不断提升医疗团队的整体素质。

四、积极开展患者关怀为了提高患者满意度，张医院积极开展患者关怀工作。

医院建立了患者意见反馈系统，及时回应患者的投诉和建议，改善服务质量。

医院还组织定期的健康讲座和义诊活动，为患者提供健康咨询和免费就诊，受到了社会的广泛好评。

嘉兴市人民政府办公室关于健全完善基层医疗机构运行新机制的意见

嘉兴市人民政府办公室关于健全完善基层医疗机构运行新机制的意见文章属性•【制定机关】嘉兴市人民政府办公室•【公布日期】2013.12.01•【字号】嘉政办发〔2013〕144号•【施行日期】2013.12.01•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】医疗管理正文嘉兴市人民政府办公室关于健全完善基层医疗机构运行新机制的意见嘉政办发〔2013〕144号各县（市、区）人民政府，市政府各部门、直属各单位：为巩固基层卫生综合改革成果，构建维护公益性、调动积极性、保障可持续的基层医疗机构运行新机制，提升基层医疗机构服务能力，根据国务院《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》、《国务院办公厅关于巩固完善基本药物制度和基层运行新机制的意见》（国办发〔2013〕14号）精神，经市政府同意，针对基层医改面临的新问题，就健全完善我市基层医疗机构运行新机制提出如下意见：一、总体要求和目标（一）深入贯彻落实中央和省委、省政府关于深化医药卫生体制改革的目标要求，针对基层医改面临的新问题，坚持保基本、强基层、建机制，不断完善政策体系，巩固基本药物制度，深化基层医疗机构补偿、运行、药品供应、人事制度、收入分配、资源配置等综合改革，完善绩效考核办法，加强基层卫生服务体系建设，筑牢基层医疗卫生服务网络。

到2015年，全市基层医疗机构标准化达标率达到95％以上，基层医疗机构门急诊总量占当地门急诊总量比例达到60%以上，规范化电子健康档案建档率达到80%以上，区域内就诊率达到90%左右，建立基层医疗机构首诊、分级诊疗、双向转诊制度。

二、提升基层医疗服务能力（二）明确基层医疗机构规模功能。

坚持一个镇（街道）办好一所基层医疗机构，并根据行政区划和居民集聚情况，按照甲、乙等级医院的规模功能进行规划建设。

基层医疗机构要与社区（村）卫生服务站实行紧密型、一体化管理。

到2015年，全市基层医疗机构甲等医院比例达到50%以上。

大型公立医院对中小型医院帮带的路径选择——托管模式下医院文化融合的探索与实践

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托管模式下医院文化融合的探索与实践
林加兴
（南方医科大学南方医院，广州市５１０５１５）
【摘要】大型公立医院对中小型医院的托管，是前者履行社会职能对中小医院实施帮带的重要途
径之一，其本质是跨文化医院间各种资源的深度整合，故解决两所医院间的文化冲突蕴含于整个托管过程。笔者在对广州市某大型公立医院托管企业医院的案例进行研究后发现，在对两所医院托管前的文
ｒｏｕｔｅｓｏｆｐｌａｙｉｎｇｓｏｃｉｌａｆｕｎｃｉｔｏｎｓｏｆｔｈｅｌｒｇａｅ－ｓｃｌｅａｈｏｓｐｉｔａｌｓｂｙｈｅｌｐｉｎｇｎｄａｌｅａｉｎｄｇｓｍａｌｌｎｄａｍｅｄｉｕｍ－ｓｉｚｅｓｈｏｓｐｉｔａｌｓ，ｗｈｏｓｅｅｓｓｅｎｃｅｉｓｔｏｄｅｅｐｌｙｉｎｔｅｇｒａｔｅｖａｒｉｏｕｓｒｅｓｏｕｒｃｅｓｏｆｃｒｏｓｓｃｕｌｔｕｒｅｉｎｈｏｓｐｉｔａｌｓ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｈｅｓｏｌｕｔｉｏｎｏｔｃｕｌｔｕｒａｌｃｏｎ－ｌｉｆｃｔｓｂｅｔｗｅｅｎｈｅｔｔｗｏｈｏｓｐｉｔａｌｓｅｘｉｓｔｓｉｎｈｅｔｗｈｏｌｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔｒｕｓｔｅｅｓｉｐｈ．Ｔｈｅａｕｔｈｏｒｏｆｔｈｅｐａｐｅｒ，ｂａｓｉｎｇｏｎｈｅｔｄｅｅｐｒｅｃ－ｏｇｎｉｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｃｕｌｔｕｅｒｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｂｅｆｏｒｅｔｈｅｔｒｕｓｔｅｓｈｉｐ，ｓｔｕｉｅｄｓｔｈｅｃａｓｅｈａｔｔａｌｒｇａｅ－ｓｃａｌｅｈｏｓｐｉｔａｌｉｎＧｕａｎｇｚｈｏｕＣｉｔｙｈｏｓｔｓｎａｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｈｏｓｐｉｔａ１．ｎｄａｉｆｎｄｓｈａｔｔｔｈｅｍｅｈｏｔｄｏｆｃｕｌｔｕｒｌａｆｕｓｉｏｎｃｎａｗｅｌｌｄｅａｌｗｉｔｈｃｕｌｔｕｒｌａｃｏｎｌｆｉｃｔｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔｗｏｈｏｓｐｉｔａｌｓ，ｎｄａｅｆｆｅｃｉｔｖｅｌｙｉｍｐｒｏｖｅｔｒｕｓｔｅｅｓｈｉｐ．Ｔｈｅａｕｈｏｔｒａｌｓｏｉｓｄｃｕｓｓｅｓｈｅｔｆｏｃｕｓｅｄｅｌｅｍｅｎｔｓｉｎｓｏｌｖｉｎｇｃｕｌｔｕｒｌａｃｏｎｌｆｉｃｔｉｎｈｅｔｐｒｏｃｅｓｓｏｆｔｒｕｓｔｅｓｉｐｈ．

公立医院综合运营管理解决方案

2023公立医院综合运营管理解决方案contents •公立医院现状分析•公立医院综合运营管理方案•综合运营管理实施关键要素•综合运营管理实施效果评估•综合运营管理实施风险与对策•成功案例分析目录01公立医院现状分析公立医院作为国家医疗卫生事业的主体，主要承担着预防、治疗和康复等任务。

公立医院发展历程建国初期随着医疗市场的开放和改革，公立医院逐渐成为独立的经济实体，开始注重经营效益和服务质量。

改革开放以来在健康中国战略下，公立医院面临着新的挑战和机遇，需要不断提高自身综合实力和竞争力。

新时代背景服务质量参差不齐公立医院服务质量因地区、医院等级和医生水平等因素而异，存在医疗事故和纠纷等问题。

资源配置不均衡公立医院之间、城乡之间医疗资源分配不均，存在资源浪费和重复建设现象。

管理体制不完善公立医院存在多头管理和监督不力现象，导致管理混乱和效率低下。

公立医院现有问题公立医院将通过兼并、重组和合作等方式实现规模化发展，提高医疗资源的整合效益。

规模化发展智能化发展社会化发展借助信息化和人工智能等技术手段，提高医疗服务的效率和质量，满足患者多样化的需求。

公立医院将加强与社会各界的合作，实现资源共享和互利共赢，提高公共医疗卫生服务水平。

03公立医院发展趋势020102公立医院综合运营管理方案综合运营管理目标通过优化医疗资源配置和使用，提高医疗服务的质量和效率。

提高医疗服务水平提升医院经济效益促进医院可持续发展加强内部管理协调运用科学的管理方法，合理控制成本，提高医院的盈利能力。

通过制定和执行长期发展战略，增强医院的竞争力和可持续发展能力。

通过建立健全内部管理制度和协调机制，确保医院各部门之间的顺畅运作。

综合运营管理策略运用现代化的管理理念和技术手段，实现医院运营的精细化管理，提高工作效率和质量。

精细化管理和信息化手段通过对医疗流程进行全面梳理和优化，提高医疗服务质量和效率。

优化医疗流程培养和引进高水平的医疗和管理人才，提升医院整体的诊疗和管理水平。

三甲医院“大带小”托管之实践

三甲医院“大带小”托管之实践姚锐;王彪【摘要】Tong Ji Hospital (afflilated hospital of Huanzhong University of Science and Technology) trustees Hubei Xianning Center Hospital, which is the first case of AAA class hospital's trusteeship of AAA class hospital. Three years'trusteeg practice has proved, this kind of "Big leading Small" model is successful, and gives beneficial experiences for public hospital reform. While this model still needs improving from the following aspects:improving model, making the cycle clear, promoting cultural harmony, and strengthening the government's support, etc..%华中科技大学附属同济医院托管湖北咸宁市中心医院是国内首例三甲医院托管三甲医院。

托管3年的实践证明，这种三甲医院“大带小”的新型托管模式是成功的，这为公立医院改革探索了有益经验。

但这种托管模式还应从改善模式、明确周期、促进文化相融和加强政府支持等方面进行改进。

【期刊名称】《医学与法学》【年(卷),期】2014(000)006【总页数】5页(P61-65)【关键词】托管;模式;经验【作者】姚锐;王彪【作者单位】湖北咸宁市中心医院; 同济咸宁医院;湖北咸宁市中心医院【正文语种】中文2009年医药卫生体制改革以来，各地对公立医院的改革进行了一些有益的探索，医院委托管理即是其中之一。

浙江省人民政府关于推进“双下沉、两提升”长效机制建设的实施意见

浙江省人民政府关于推进“双下沉、两提升”长效机制建设的实施意见文章属性•【制定机关】浙江省人民政府•【公布日期】2015.09.06•【字号】浙政发〔2015〕28号•【施行日期】2015.09.06•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】卫生体制改革正文浙江省人民政府关于推进“双下沉、两提升”长效机制建设的实施意见浙政发〔2015〕28号各市、县（市、区）人民政府，省政府直属各单位：推动城市优质医疗资源下沉和医务人员下基层、提升县域医疗卫生机构服务能力和群众就医满意度（以下简称“双下沉、两提升”），是省委、省政府作出的重大决策部署，也是我省深化医药卫生体制改革、优化医疗资源配置的重要内容。

为建立“双下沉、两提升”长效机制，根据《国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见》（国办发〔2015〕33号）、《国务院办公厅关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》（国办发〔2015〕38号）等文件精神和省委、省政府关于全面深化改革的总体部署，提出如下实施意见：一、总体要求（一）指导思想。

认真贯彻落实党的十八大和十八届三中、四中全会以及省委历次全会精神，按照“群众得实惠、医院添活力、医改有突破”的要求，坚持需求导向、问题导向、效果导向，以“双下沉、两提升”为突破口，着力解决城乡、区域医疗资源配置不均衡和基层人才短缺等瓶颈问题，推动公立医院综合改革，构建分级诊疗体系，为率先建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度奠定扎实的基础。

（二）工作目标。

到2015年12月底前，城市三级甲等医院优质医疗资源下沉实现所有县（市、区）全覆盖，县级医疗资源下沉实现所有乡镇全覆盖，基层卫生人才培养培训任务全面完成。

到2017年底，城市三级甲等医院人、财、物全面下沉的长效机制建立，重点项目有效推进，合作办医成效日益显现；城市公立医院在主城区的扩张得到有效控制，普通门诊服务量逐步减少；分级诊疗体系更加完善，实现90%左右的患者在县域内诊疗，群众就医满意度显著提升。

医院托管工作汇报

篇一：医院托管后的情况总结医院托管后的情况总结XXXXXXXX 医院，始建于 XXXXX 年，座落于 XXXXXXXXXXX，是一所集医疗、预防、保健、康复、社区卫生服务为一体的现代化、科技型综合医疗结构。

XXXXX 年 XXX 月 XXX 日，我院与 XXXXXXX 医管公司签订了合作协议，实行了全面托管。

现将托管后的各项情况总结如下：一、托管的背景1、XXXXXXX 医院是一家比照二级管理的综合性医院，由于设备落后、人材流失、专业技术水平不高，生存和发展面临严重的挑战。

但是，医院位于 XXXXXXXX 路口，具有很好的地理优势，同时还有较为固定的职业病病源。

2、XXXXXXX 医管公司是一家以医疗投资、医院管理和医疗服务为主业的股分制公司。

公司于 XXXXX 年开始以持股为主要方式收购公立医院，打造和构建了联合体医疗产业，目前已成为了 XXXX 最大的民营医院集团。

经过多年的哺育和积累，公司建立了一支由众多资深医院管理专家、医疗技术专家、知名学者組成的专家团队。

二、托管后的变化托管以来，我院的环境面貌、设备设施、职工收入、思想观念、学科建设、经营情况都发生了很大的变化，门诊人次、出院人数、手术台次和收入等各项指标都有大幅提升，彻底改变了我院原先的艰难局面。

员工思想稳定，医院可持续发展的局面正在形成。

1、科室设置更加合理医院托管后，增开了急诊科、妇产科，皮肤科、耳鼻喉科，从而使我院临床科室更加合理、专业化、精细化，更好的为就医患者服务。

2、人事制度建设扎实推进在确定组织架构的基础上，对职能部门、临床科室、医技科室定岗、定编、定责，制定竞争上岗实施方案，有效地激励了用人机制。

医院托管后调整中层管理 30 名，有 1 名年富力强，工作表现突出的同志走上了领导岗位，为各项工作的顺利开展奠定了坚实的组织保障。

3、医疗服务质量，综合竞争力明显提高医院托管后由于专家的到来，使患者在离家较近的医院就能享受到较高级别医院的医疗水平，得到了更加优质的服务，从而更加吸引患者，提高了医院的运作效率。

托管式医疗管理实施方案

托管式医疗管理实施方案一、背景。

随着社会的发展和人们生活水平的提高，人们对医疗服务的需求也越来越高。

然而，传统的医疗管理模式已经无法满足人们的需求，出现了诸多问题，如就医难、看病贵等。

因此，托管式医疗管理模式应运而生，成为了当前医疗管理领域的一种新趋势。

二、托管式医疗管理的概念。

托管式医疗管理是指将医疗服务托管给专业的医疗管理公司，由其负责医疗机构的管理和运营。

托管式医疗管理模式将医疗机构的管理与医疗服务相分离，通过引入专业管理公司，提高医疗机构的运营效率和管理水平，从而改善医疗服务质量，降低医疗成本，满足患者对医疗服务的需求。

三、托管式医疗管理的实施方案。

1. 引入专业管理团队。

托管式医疗管理的核心在于引入专业的管理团队，他们具有丰富的医疗管理经验和专业知识，能够有效地提升医疗机构的管理水平和运营效率。

管理团队应具备良好的沟通能力和团队协作精神，能够与医疗机构的医生、护士和其他员工密切合作，共同为患者提供优质的医疗服务。

2. 优化医疗流程。

托管式医疗管理应重视医疗流程的优化，通过科学合理的医疗流程设计，提高医疗服务的效率和质量。

管理团队应对医疗流程进行全面的分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进方案，以实现医疗服务的快速、准确和高效。

3. 引入先进的信息技术。

信息技术在医疗管理中起着至关重要的作用。

托管式医疗管理应引入先进的信息技术，建立完善的医疗信息管理系统，实现医疗信息的共享和互通。

通过信息技术的应用，可以提高医疗服务的效率和质量，减少医疗事故的发生，提升患者的就医体验。

4. 加强医疗质量监管。

托管式医疗管理应加强医疗质量监管，建立科学的医疗质量评价体系，对医疗服务进行全面的监测和评估。

通过医疗质量监管，可以及时发现医疗服务中存在的问题和隐患，采取有效的措施加以解决，确保医疗服务的安全和可靠。

四、托管式医疗管理的优势。

1. 提升医疗服务质量。

托管式医疗管理能够引入专业的管理团队和先进的管理理念，提升医疗服务的质量和水平，满足患者对医疗服务的需求。

公立综合性大医院对中小医院托管的困境与对策分析

公立综合性大医院对中小医院托管的困境与对策分析摘要】目的本文介绍了医院托管的概念及模式，从医院托管的被托方、受托方和委托方的角度出发分析了大医院对中小医院托管存在的问题及原因，探讨了促进医院托管发展的相关对策。

【关键词】医院托管困境分析对策随着医疗卫生体制改革的不断深化，我国政府对于公立医疗机构的投入重点由城市大中医院逐渐转变为社区医疗机构和大型的三级医院，与此同时，社区医疗机构具有就近医疗的便利和收费较低的优势，而三级医院拥有人才、技术和设备等方面的优势，城镇居民就医“小病在社区，大病进医院”的趋势日益明显，从而导致城市中小医院的病源减少。

再者，城市中小医院仍采用计划经济体制下的管理模式，产权不清晰，各种生产要素未得到合理配置，生存日益困难。

如何使这些中小医院摆脱目前的困境，促进社会、经济效益的共同发展，是一个急需解决的问题。

2010年2月卫生部联合相关部门制定了《关于公立医院改革试点的指导意见》，意见中提出要探索实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新，调动医务人员积极性，提高公立医院运行效率，努力让群众看好病。

托管在公立医院改革中交易成本较低，它是在不改变医院产权的前提下实现所有权与经营权的分离，通过合理配置医院的各生产要素创造良好的社会和经济效益。

目前我国的医院托管工作已取得一定的成绩，但仍存在着诸多问题，本文旨在通过对我国综合性大医院托管中小医院现状的分析，探讨存在的问题和困境，并提出对策建议，供有关方面参考。

1 医院托管的概念医院托管是指医院的所有者通过契约形式，将医院法人财产交由具有较强经营管理能力，并能够承担相应经营风险的法人去有偿经营，明晰医院所有者、经营者、生产者责权利关系，保证医院财产保值增值并创造可观的社会效益和经济效益的一种经营活动[1]。

2 综合性大医院对中小医院托管的模式综合性大医院对中小医院的托管一般是指大型三甲综合性医院对二级或一级医院的托管，大医院利用自身品牌、技术和管理等方面的优势，对中小医院进行改造和质量提升，盘活中小医院的资源，增强其公信力。

浙江力推“双下沉、两提升”工程构建分级诊疗新机制

合作办医关系的县级医院，要合理安排省级三甲医院与其开展专科托管。每个县原
则上只能与一家省级医院建立合作办医关系。根据《实施意见》，市级综合性和专科医院分别与２家和１家以上（含）区域内县级医院建立全面托管合作办医关系，与城区社区卫生服务中心建立长期技术指导和分级诊疗协作合作机制。此外，浙江省卫计委要求县级公立医院在与城市公立医院合作办医的同时，要积极推进医疗资源下沉乡镇基层，与基层医疗卫生机构建立紧密型医疗技术协作合作体，具备条件的可探索省（市）一县一乡一体化紧密型合作办医。文件要求推进县乡村卫生一体管理，发挥县级公立医院龙头作用，建立县域临
床检验、影像等共享中心，推进基层卫生人才县管乡用、乡招村用。要加强中心乡镇卫生院住院服务能力建设，扶持特色专科发展，引导乡镇卫生院分类、差异发展，
下级医院联合考核。
进行专科帮扶，实施意见》指出，重点托管的分院，要重点扶持３个学科以上；专科托管的分院，要重点扶持１个学科以上，科室主任均由上级医院下派医生担任。
４０《医院领导决策参考》２０１５年第１３期
浙江力推‘ 双下沉、两提升” 工程构建分级诊疗新机制

全面托管模式下的民营医院管理实践

患者就诊。
3.5 管理精细化
细化财务管理，强化资金事前、事中、事后的管
控力度，优化绩效分配方案。改革人事管理，出台
《职能部门负责人竞聘方案》、
《医疗组长聘期考核
办法》等，规范管理工作。严格执行设备、耗材的采
购预算，对部分高值耗材多次进行调整，减支增
效。强化后勤科学管理，调整门诊楼供电方式，更
换节能水电设施，落实节能降耗工作；合理控制全
到总院进修学习。加强信息系统安全建设，增加桌
面管理和上网行为管理系统；更新交换机，保障全
院信息系统高效运行。大力开发新系统的应用，增
加医院智能化护理管理系统和移动门诊输液系统，
推进护理质量管理系统建设；完善医院外网网站功
能建设，完成与 LIS、PACS、HIS 的对接，实现网上预
约挂号、网上报告结果查询和住院费用查询，方便
度。增设风湿免疫科专科门诊，成立康复中心、卒
中中心和胸痛中心，建立高效救治通道；陆续开展
了胸腔镜微创手术、动静脉畸形介入栓塞等新技术
新项目，并参与总院胸痛中心的救治项目，形成了
泌尿外科、神经外科、心内科、骨科手足外科组等
“一科一策”的多种合作模式。
3.2 改善医疗质量管理
医院结合“医疗安全百日竞赛”等活动，以扬州
实施双向转诊工作，接收医联体成员单位人员进修
培训。
3.6.2 开展洪泉慈善助医基金救助工作。合理使
用洪泉慈善助医基金，逐步规范慈善救助工作；积
极推行取消低收入农户住院诊疗预付费制度，减轻
了低收入农户就医负担，为贫困患者解忧，展示医
院良好形象。
第 30 卷第 11 期
2019 年 11 月
3.6.3 积极承担社会职能。坚持“非营利性”民营

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总结体会
因地制宜，找准定位。大小医院紧密“牵手”，各级政府与卫计行政部门强力支撑。把握“大专科、小综合”的发展宗旨。有效整合城乡医疗资源，创特色、寻突破、错位发展。借力“双下沉”与医联体，切实提升基层技术与服务能力。为破解城市大医院“人满为患”、“一床难求”问题找到良方。
THANKS
为嘉兴市规模最大、设施齐全、技术力量雄厚的集医疗、科研、教学、预防、康复于一体的三级甲等综合医院。
基本情况
在职职工2142人，其中卫技人员1885人，高级职称 346名，硕博290名。
实际开放床位1770张， 2016年门诊量160万人次，年出院病人数 8.55万人次。
开设36个临床科室、15个医技科室，34个病区、70多个专家专科门诊。设内、外、儿、
揭牌正式启动
派驻医护团队
强化业务培训
优化服务能力
认真迎接检查
提升医院文化
四方பைடு நூலகம்谈机制
每季度召开两级政府和双方医院的工作座谈会，共同协调解决托管难点问题，有效推进了“双下沉”工作的落实。
省领导视察肯定“双下沉”工作
2015年7月2日，浙江省副省长郑继伟、省卫计委副主任王国敬一行视察“双下沉” 工作。肯定我市先行在基层卫生院设立血透中心模式，为探索城乡医疗资源的优化配置开启了有益的尝试。
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
11% 28.6%
增长/下降增长87.4% 增长90.6% 增长33.4% 增长16倍增长96.3% 增长81.2% 增长187.6% 增长17% 增长4倍增长16.4% 增长41.9% 下降17.4% 下降14% 下降15.3%
护、中医和眼、耳鼻喉、口腔
等6个教研室，承担嘉兴学院医学院等12所高等院校的教学任务。
硬件设备
Ø 64排、320排螺旋CT Ø 全自动生化流水线 Ø 全自动血细胞分析流水线 Ø 美国通用电气（GE）3.0T全身磁共振 Ø 美国通用电气（GE）多排螺旋CT、 Ø 大型数字减影血管造影（DSA）机 Ø 西门子直线加速器 Ø 发射型计算机断层扫描（ECT）机 Ø 高压氧舱等
11% 28.6%
2016年 2951万 2155万元 1225万元 931万 740万 2835万 116万元 116428
791 98.66元 11763.61元 48.33%
10% 22.1%
增长/下降增长2.7% 增长8.2% 下降8.6% 增长43.2% 下降8.1% 增长8.3% 下降54.7% 下降4.3% 增长7.9% 下降2.1% 增长1.9倍下降12.6% 下降9.1% 下降22.7%
“大专科、小综合”托管模式 “双下沉”激活基层卫生发展
目录
01 医院概况 02 实施背景 03 执行情况 04 托管成效 05 总结体会
医院概况
简介
嘉兴市第一医院（嘉兴学院附属第一医院）始建于 1920年，前身为法国天主教巴黎仁爱会嘉兴仁爱堂开办的圣心医院。
2011年10月整体搬迁。占地242亩，总建筑面积18.5 万平方米，核定床位1350张。
收获荣誉
托管成效一个特色：大专科——血液透析中心
全套德国进口费森尤斯血透产品系列。目前在透患者50人，月透析例次630左右，高通透析率85%。成功首开在基层卫生院建血透中心先河。
小综合——特色专科
全科、中医科、口腔科、针灸推拿科、肛肠科、妇科等多点开花。
一串数据：2014年与2015年同期对比
2015年与2016年同期对比
总收入医疗收入门诊收入住院收入财政补助收入总支出收支结余门急诊人次出院人次门诊均次费用出院均次费用药占比输液比抗生素使用比
2015年 2874万 1991万元 1340万元 650万 805万 2617万 256万元 121660
733 100.81元 3988.65元 55.16%
实施背景
贯彻浙江省委、省政府提出的“双下沉、两提升”决策为有效破解城乡医疗卫生资源不均衡为有效助力分级诊疗医改政策的推进
城市优质医疗资源和优秀医务人员“双下沉”
执行情况
“大专科小综合”托管样本 ——嘉兴市第一医院湘家荡分院、血液透析中心
2014年6月，嘉兴市第一医院与南湖区人民政府、湘家荡管委会（七星镇人民政府）、南湖区七星镇卫生院签订四方托管协议书。由嘉兴市第一医院全面托管七星镇卫生院，建立嘉兴市第一医院湘家荡分院，筹建“血液透析中心”，帮扶基层医院发展的同时，着力破解城市医院“血透”一床难求的困局。
问题和决策
七星卫生院极其薄弱的医疗条件（缺人、缺物、缺钱）。辖区内服务人口有限（仅有一万余常住人口）。没有过卫生院的托管先例，没有经验可循。如何定位托管后的发展方向？
经过前期的多方考察调研，最终确定湘家荡分院“大专科、小综合”的发展定位，以“血透中心和肾内科”这个大专科为发展重点，同时带动全科、中医、口腔、肛肠、针灸推拿、妇科、医技等其他科室综合发展的模式。
总收入医疗收入门诊收入住院收入财政补助收入总支出收支结余门急诊人次出院人次门诊均次费用出院均次费用药占比输液比抗生素使用比
2014年 1534万 1047万元 1006万元
41万 410万 1444万 89万元 103982 147 86.57元 2811.11元 66.78% 25% 43.9%