供应链业务流程再造
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✓ 最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。
• 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。
• 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。
• 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
• 它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新 设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没 有意义。
• 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为 中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR 的技术手段和物质基础。
• 这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配 ，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革 能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业 务流程重新设计的战略。
7
1. 从整体上把握工作流程的重新设计
• 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意 力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体 上考虑整个流程是否合理。
• BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来 考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业 组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起 对整体流程重新设计的概念。
链管理体系高速发展需要的一种方法，
它更多地体现为一种管理思想，已经远
远超出了管理工具的价值。
7
•2.1 业务流程重构的概念
1、业务流程重构（Business Reengineering, BPR）的定义
Process
BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思 考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务 和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最 大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现 代企业经营环境。
• 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会 部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网 的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货 物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中 的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检 查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程 后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了 准确性。
•原有业务流程图
•财务部门
•采购订单 •货物
•入库单
•仓库
•发票
•供应商 •付款
•采购部门 •采购订单
•中央数据库
•发送采购订单电子数据
•供应商
•货物
•重组后的业务流程图
•仓库
•电子付款
•收货确认
•财务部门
2
• 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事 项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的 计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家 汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革 动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明 ，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票， 三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费 大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否 相符。
• 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业 扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流 程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要 把流程的工作特征考虑到相关企业中去。
8
2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。
• 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。
•开发改进 •执行和监测改进
•业务流程重构的七步法
5
•4 供应链管理业务流程重构
•绩效
•要求的绩效
•要求的时间
•要求的成本
•成本
•时间
•供应链管理业务流程重构的目标
6
4.1供应链管理环境下企业业务流程重构
的几个问题
• 一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基 础上，按业务流程重新考虑管理模式。
供应链业务流程再造
2
•1 业务流程重构的产生和发展
业务流程重构将为企业重新构
造价值链、供应链和核心业务流程，
从本质上增强企业的核心竞争力，业
务流程重组是企业获得突破性成长的
有效途径。
3
•1.1 业务流程重构产生的根源
1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈
4
•1.1 业务流程重构产生的根源
2、全球化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化
5
•1.1 业务流程重构产生的根源
3、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用
6
•2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、
资源优化，最大限度地满足企业和供应
0
4. 选择合适的信息技术手段
• 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来 的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理 及其信息支持体系有多大的关系。
• 现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业 职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链 管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统 和管理软件的开发环境。
3
供应链管理环境下企业业务流程重 构的原则
✓ 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一 定的战略业绩目标。
✓ 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 ✓ 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人
力和文化，从而适应新的工作流程。
✓ 正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信 息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成 的特点进行流程重构。
0
•2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧 性的业务流程变化，创造全新的管理模式。
BPR的影响层次：
•BPR
•作业层：工作方式和经营过程 •管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
•浅 •深 入
程 度
•理念层：管理理念和价值观
•深
1
福特汽车公司案例
•采购部门 •采购订单
BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行 再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和 服务方面获得彻底改进。
8
2、BPR的核心内容
在BPR定义中，根本性（Fundamental）
、彻底性（Radical）、剧烈性（Dramatic）和
业务流程（Process）成为备受关注的四个核心
内容。
9
3、BPR的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术
• BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息 技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业 流程。
• 因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而 且还影响着新流程的构成。
1
5. 设计和建立作业流程的原型系统
• 在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机 辅助软件工具建立原型系统。
• 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组 织系统。
3
•3 业务流程重构的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重构。
4
•定义流程边界 •观察流程步来自百度文库 •采集流程相关数据 •分析采集数据 •识别改进领域
• 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软 件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运 作而重新组织起来的人员和岗位。
• 经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问 题，会获得对新流程应有的认识和技术。
• 企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业 流程，为实施供应链管理模式打下基础。
2
6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
9
3. 分析和评价现行作业流程
• 分析现行作业流程是为了找出存在的问题 ，以免在将来的流程中重新出现；评价现 行作业流程是为了对将来的改进找到一个“ 比较”的基准。
• 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成 本，就要测出现行作业流程下生产周期和 成本的准确值，作为将来评价供应链管理 模式实施后在这两个目标上取得绩效的基 准。
• 供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内 部的流程重构。
• 企业除了要对其内部流程改造外，还必须改造与 合作伙伴共同进行的业务，如与供应商企业的业 务联系、与分销商企业的业务联系等。
• 因此，在理想的情况下，供应链管理业务流程重 构应该从整个系统出发，所有节点企业同步进行 重构。
• 退一步说，由于各个企业的情况千差万别，允许 有个先后顺序，但是应该着重做好有接口关系企 业的协调工作，首先得到它们的配合，否则供应 链的整体协调性就难以保证。
• 它不是对原来的不足加以修修补补，而是从“零”开始重新 设计，因此，原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没 有意义。
• 为此，在企业着手实施变革之前，首先要以企业的流程为 中心，重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR 的技术手段和物质基础。
• 这样，就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配 ，最大限度地发挥出企业的竞争潜力。要使企业组织变革 能达到这样的效果，就要在BPR指导下实施如下的企业业 务流程重新设计的战略。
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1. 从整体上把握工作流程的重新设计
• 过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意 力放在提高某个瓶颈环节的效率上，很少从整体 上考虑整个流程是否合理。
• BPR则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来 考虑流程的再设计。因此，以BPR为指导的企业 组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起 对整体流程重新设计的概念。
链管理体系高速发展需要的一种方法，
它更多地体现为一种管理思想，已经远
远超出了管理工具的价值。
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•2.1 业务流程重构的概念
1、业务流程重构（Business Reengineering, BPR）的定义
Process
BPR就是对企业的业务流程进行根本性再思 考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务 和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最 大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现 代企业经营环境。
• 重新设计付款流程后，由计算机将采购部、接收部和财会 部联成网络，采购部每发出一张采购单，就将其送入联网 的实时数据库中，无须向财会部递送采购单复印件。当货 物到达接收部后，由接收人员对照检查货单号和数据库中 的采购单号，相符后也送入数据库。最后由计算机自动检 查采购记录和接收记录，自动生成付款单据。实施新流程 后，财会部的人员减少了75%，实现了无发票化，提高了 准确性。
•原有业务流程图
•财务部门
•采购订单 •货物
•入库单
•仓库
•发票
•供应商 •付款
•采购部门 •采购订单
•中央数据库
•发送采购订单电子数据
•供应商
•货物
•重组后的业务流程图
•仓库
•电子付款
•收货确认
•财务部门
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• 福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事 项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的 计算机系统将人员减少20%。后来，当他们发现日本一家 汽车公司的财会部只有５个人时，就决定采取更大的改革 动作。他们分析并重新设计了付款流程。原付款流程表明 ，当采购部的采购单、接收部的到货单和供应商的发票， 三张单据验明一致后，财会部才予以付款，财会部要花费 大量时间查对采购单、接收单、发票上共14个数据项是否 相符。
• 供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业 扩展到多个企业，因此，在这种环境下的工作流 程设计不仅要考虑企业内部的部门重组，而且要 把流程的工作特征考虑到相关企业中去。
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2. 确定首要的企业流程重构的项目
• 企业中有各种各样的作业流程，结构十分复杂。 全面铺开势必分散力量，难以取得成功。
• 应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施 BPR的项目，以关键流程带动一般流程的重构。 福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住 付款流程的重构，带动采购和接收部门的工作流 程的变化。
•开发改进 •执行和监测改进
•业务流程重构的七步法
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•4 供应链管理业务流程重构
•绩效
•要求的绩效
•要求的时间
•要求的成本
•成本
•时间
•供应链管理业务流程重构的目标
6
4.1供应链管理环境下企业业务流程重构
的几个问题
• 一般而言，BPR就是抛开现状，在打破原来职能分工的基 础上，按业务流程重新考虑管理模式。
供应链业务流程再造
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•1 业务流程重构的产生和发展
业务流程重构将为企业重新构
造价值链、供应链和核心业务流程，
从本质上增强企业的核心竞争力，业
务流程重组是企业获得突破性成长的
有效途径。
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•1.1 业务流程重构产生的根源
1、管理理论自身发展的需要 （1）技术创新速度不断加快 （2）企业竞争优势来自创新 （3）产品生命周期不断缩短 （4）竞争更加激烈
4
•1.1 业务流程重构产生的根源
2、全球化竞争压力的推动 （1）顾客；（2）竞争；（3）变化
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•1.1 业务流程重构产生的根源
3、信息技术发展的直接动力 （1）信息技术的能动力量 （2）信息技术的支持作用
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•2 业务流程重构概论
业务流程重构是指通过资源整合、
资源优化，最大限度地满足企业和供应
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4. 选择合适的信息技术手段
• 现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来 的，因而企业在工作流程上并没有与供应链管理 及其信息支持体系有多大的关系。
• 现在，在引入信息技术时，首先要明确定义企业 职能部门和作业流程的实体，明确企业在供应链 管理模式下运作的要求，然后再选择计算机系统 和管理软件的开发环境。
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供应链管理环境下企业业务流程重 构的原则
✓ 采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足一 定的战略业绩目标。
✓ 应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。 ✓ 采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人
力和文化，从而适应新的工作流程。
✓ 正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信 息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成 的特点进行流程重构。
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•2.2 业务流程重组对企业的影响
BPR能够给企业带来根本性、彻底性、戏剧 性的业务流程变化，创造全新的管理模式。
BPR的影响层次：
•BPR
•作业层：工作方式和经营过程 •管理层：领导形态、组织结构、激励机制、企业策略
•浅 •深 入
程 度
•理念层：管理理念和价值观
•深
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福特汽车公司案例
•采购部门 •采购订单
BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行 再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和 服务方面获得彻底改进。
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2、BPR的核心内容
在BPR定义中，根本性（Fundamental）
、彻底性（Radical）、剧烈性（Dramatic）和
业务流程（Process）成为备受关注的四个核心
内容。
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3、BPR的特点 （2）目标远大 （3）打破常规 （4）创造性地应用信息技术
• BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息 技术的作用，根据信息技术的能力确定新的作业 流程。
• 因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统，而 且还影响着新流程的构成。
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5. 设计和建立作业流程的原型系统
• 在对作业流程进行分析的基础上，用现代计算机 辅助软件工具建立原型系统。
• 这里所说的原型系统既包括软件系统，也包括组 织系统。
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•3 业务流程重构的方法
九种基本的流程改进原理： （1）消除浪费； （2）减少浪费； （3）简化流程； （4）需要时可能组合流程步骤； （5）设计具有可选路径的流程； （6）并行思考； （7）在数据源收集数据； （8）应用信息技术改进流程； （9）让用户参与流程重构。
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•定义流程边界 •观察流程步来自百度文库 •采集流程相关数据 •分析采集数据 •识别改进领域
• 软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软 件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运 作而重新组织起来的人员和岗位。
• 经过一段时间的运作，会发现新流程中存在的问 题，会获得对新流程应有的认识和技术。
• 企业便可以此为基础，建立更好、更完善的作业 流程，为实施供应链管理模式打下基础。
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6. 取得合作伙伴的支持和配合
• 在部门的选择上，可以考虑以销售部门（接受订 单）或供应采购部门（发出要货订单）为核心展 开BPR。
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3. 分析和评价现行作业流程
• 分析现行作业流程是为了找出存在的问题 ，以免在将来的流程中重新出现；评价现 行作业流程是为了对将来的改进找到一个“ 比较”的基准。
• 例如，如果目标是缩短生产周期和降低成 本，就要测出现行作业流程下生产周期和 成本的准确值，作为将来评价供应链管理 模式实施后在这两个目标上取得绩效的基 准。