MPAcc案例大赛第一阶段的案例
第二届湖南省MPAcc案例大赛
第二届湖南省MPAcc案例大赛初赛案例TZ电化案例一、引言金融危机的爆发引发了全球经济衰退，中国经济发展进入了新常态，通过产业结构调整获取产业升级与转型是当前中国经济改革的重要举措，发展和培育一批基础产业和新兴产业是转型路上的首要任务。
随着国家对环境保护重视程度的提高，环保行业跃升为国家战略性新兴行业，上市公司开始纷纷涉足环保行业以寻求新的利润增长点，通过收购环保企业进入环保行业的案例与日俱增。
2月14日，TZ电化公司抛出1.77亿元重组预案，收购当地国资委旗下的污水处理公司，跨界切入污水处理业务，开始了其转型发展之路。
二、TZ电化简介TZ电化公司是经湖南省人民政府湘政函（2000）148号文批准，由电化集团、长沙矿冶研究院、长沙市兆鑫贸易有限公司、湖南省华隆进出口光明有限公司、湘潭市光华日用化工厂，共同发起设立的股份有限公司，始建于2000年9月30日，设立时注册资本为3,500 万元，经2001年和2003年两个年度每10股送红股2股的利润分配方案后，公司注册资本变更为5,040 万元。
公司主要从事电解二氧化锰和电解金属锰的研发、生产和销售。
2007年4月，TZ电化公司首次公开发行2,500万股股票并在深圳交易所上市，股本总额变更为7,540万股，其中TZ电化集团持股4,397.04万股，占总股本的比例为58.32%。
随着公司的上市，TZ电化集团所持股份有一定的稀释，占总股本的比例为46.76%。
目前，公司控股股东为TZ电化集团，最终实际控制人为市国资委。
其股权控制关系结构图如图1：图1 TZ电化公司股权控制结构图公司前身为1958年成立的市国营电化厂，1964年自主研制成功我国第一吨电解二氧化锰，填补了国内技术空白；1997年研发成功无汞碱锰电解二氧化锰，在填补当时国内技术空白的同时，使我国电解二氧化锰生产技术达到国际领先地位。
目前，公司仍是国内规模最大的无汞碱锰电池专用电解二氧化锰生产企业,占国内年产量的35%、世界总产量的12.98%，产品远销美国、日本、欧盟等20多个国家和地区，是南孚、双鹿、美国永备、金霸王等世界名牌电池材料的指定供应商。
Mpacc案例分析报告
Mpacc案例分析报告2013会计专业硕士（MPAC。
案例作业组员：张雪、董孟佳、陈芋羽、华倩倩、姜春、沈佳音、程程、赵欣芷、刘兰芹、李红、涂竞文（2013699、2013700、2013701、2013709、2013710、2013711、2013712、2013716、2013718、2013719、2013827）沈阳工业大学2013/10/30会计专业硕士（MPACC ）研究生案例作业课程名称：高级财务管理理论与实务案例题目：资本市场的机构投资者班级：2013级会计专业硕士24班姓名：张雪、董孟佳、陈芋羽、华倩倩、姜春、沈佳音、程程、赵欣芷、刘兰芹、李红、涂竞文学号：2013699、2013700、2013701、2013703201371口2013711、2013712、201371G201371& 2013719、2013827教帅评语：________________________________________沈阳工业大学会计专业硕士（MPACC）研究生案例分析报告年月日资本市场的机构投资者机构投资者是指符合法律法规规定可以投资证券投资基金的注册登记或经政府有关部门批准设立的机构，广义上讲是指用自有资金或者从分散的公众手中筹集的资金专门进行有价证券投资活动的法人机构。
资本市场的机构投资者主要有证券公司就是通常我们所说的券商”、证券投资基金、保险公司、信托公司、QFII、社保基金、企业年金等。
其中，证券公司和证券投资基金是资本市场机构投资者的主要组成部分。
经过多年发展，中国的投资市场日渐成熟，主要经历了三个发展阶段：第一阶段是萌芽时期（1990-199刀，在此时期资本市场中活跃的机构投资者主要以证券公司为主，一些现在被称为老基金”的基金主要为实业投资，证券投资比例较小，还不能称之为完全的资本市场上的投资基金，其他类别诸如保险公司、信托公司等由于市场的开放程度等原因并未在资本市场上活跃起来。
第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例
第三届MPAcc案例分析大赛初赛第一阶段案例案例背景：本案例是第三届MPAcc案例分析大赛初赛的第一阶段案例，旨在考察参赛者对于会计和财务管理领域的综合能力和解决问题的能力。
本案例涉及一家虚拟公司，名为XYZ有限公司，该公司是一家新兴的科技企业，主要从事软件开辟和云计算服务。
XYZ公司成立于2022年，目前正在面临一些挑战和机会，需要参赛者提供专业的分析和建议。
案例要求：参赛者需要结合XYZ公司的实际情况，分析以下几个方面的问题，并提出相应的解决方案和建议：1. XYZ公司的财务状况分析：a. 分析XYZ公司的财务报表，包括利润表、资产负债表和现金流量表，评估公司的盈利能力、偿债能力和现金流状况。
b. 分析XYZ公司的财务指标，比如利润率、资产回报率和流动比率等，评估公司的经营状况和财务健康度。
c. 根据财务分析的结果，提出改善公司财务状况的建议和措施。
2. XYZ公司的风险管理分析：a. 分析XYZ公司面临的风险，包括市场风险、经营风险和金融风险等，评估这些风险对公司的影响程度和可能的应对措施。
b. 提出改善公司风险管理的建议和措施，包括建立风险管理体系、完善内部控制和加强风险监测等方面。
3. XYZ公司的战略分析：a. 分析XYZ公司的竞争环境和市场定位，评估公司的竞争优势和竞争劣势。
b. 提出改善公司战略的建议和措施，包括调整产品组合、开辟新市场和提升品牌形象等方面。
4. XYZ公司的可持续发展分析：a. 分析XYZ公司的环境影响和社会责任，评估公司的可持续发展水平和潜在的改善方向。
b. 提出改善公司可持续发展的建议和措施，包括推行环境友好的生产方式、加强员工培训和社会公益活动等方面。
案例分析报告要求：参赛者需要根据以上要求，撰写一份完整的案例分析报告，报告内容应包括以下几个部份：1. 案例背景介绍：简要介绍XYZ公司的基本情况和面临的问题。
2. 财务状况分析：对XYZ公司的财务报表进行分析，提供相应的财务指标和评估结果，并给出改善建议。
MPACC管理会计本量利分析案例模板
案例一：本量利分析案例北京市当代剧院是一家以服务社区、为提供群众高雅艺术的非营利组织。
日前已经宣告了其来年的经营安排。
根据剧院的管理导演麦根的意向，新季的第一部戏将是《莎士比亚著作集锦》。
“人们将会喜欢这部戏剧，”麦根说到，“他确实令人捧腹大笑。
它拥有所有最著名的饰演莎士比亚戏剧的一线演员。
演出尝试展示37部戏剧和154首十四行诗，而所有这一切仅仅在两小时内完成。
”虽然每月卖出大约8 000张戏票，卖根说他期望这会是剧院最好的一年。
“记住，”他指出，“对我们来说，好的年份并不意味着较高的利润，因为当代剧院是个非营利组织。
对我们来说，好的年份意味着许多人观看我们的戏剧，享受着我们所能提供的最好的当代剧院艺术。
”对麦根来说，当代剧院是个现实的梦想。
“我在大学里学习高雅艺术，”他说，“并且我想成为一名演员。
我花了10年时间在北京人艺充分展示自己的才干，并花了两年多的时间在伦敦获得了MFA。
但是，我一直清楚自己最终想成为一名导演。
当代剧院给了我想要的一切。
我在这个古老剧院中管理着美妙的戏剧公司。
我一年导演了6部戏剧，并且通常在一两部戏中参加演出。
”卖根解释说，当北京市政府同意其使用具有历史意义的市剧院做当代剧院时，戏剧公司从中获得了很大的发展。
“北京市可获得月租费，外加一份来自戏票销售收入的报酬。
我们尽力保持票价的合理性，因为我们的目标是将戏剧带入到尽可能多的人们生活中去。
当然，从财务上说，我们的目标是每年收支刚好持平。
我们不想获利，但是我们也不能亏损运作。
我们要支付剧本的版税、演员以及其他雇员的工资、保险费以及公用事业费等等。
陶醉在戏剧里是很容易的，但是注意到事情的商业方面也是我工作的一个重要部分。
有时，寻求我们的损益平衡点是很棘手的。
我们不得不测算我们的成本会是多少，票价应定在什么水平上，并且估算我们将会从我们的朋友和支持者那里获得多少慈善行捐赠。
即从财务上又从艺术上知道我们的行动是至关重要的。
我们想在未来的许多年中都要将伟大的戏剧带给朝阳区人民。
全国mpacc案例大赛首届--初赛一阶段指定案例
X 保健品营销公司的经营困境一、公司背景介绍X 保健品有限责任公司成立于2001 年初，是一家在中国大中城市（以广州为起点）经营保健品连锁销售业务作为公司主营业务范围的公司。
该公司成立的初期（2001-2005）为家族式管理：最大股东李先生担任董事长和总经理。
其妻子担任直营店分部的总经理，其弟担任特许加盟分部的总经理。
从公司刚成立的时候，就确立了公司的销售模式包括以下两种模式，一种是直营店，一种是“特许加盟”。
特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式，特许加盟模式的管理因为缺乏比较正规的管理体系而比较随意，因此公司和加盟商的关系一直都比较紧张。
在公司成立初期，公司面临的竞争较小。
当时，在广州只有60 家保健品经营商，经营的品种只有不足100 个细分种类。
X公司在2002 年的销售额占整个广州市场的5%左右。
从1995 年左右起，中国保健品市场的起步就是从以广州、深圳为核心的南方比较发达的区域开始的。
由于刚开始时候，该行业吸引的投资并不是很多，商业模式也不太固定，投资回报和风险等前景并不明朗，所以吸引到的商家规模都不是很大，整个行业的价值链都处于比较混乱的状态。
行业的整个发展，同中国很多行业的发展一样，速度和效率超过了对于品质的要求。
到2007 年，整个保健品营销行业的竞争已经趋于激烈，光在广州地区，有接近2500 家保健品经营商，经营的品种超过10,000个细分种类。
X公司在2007年的销售额占整个广州市场的 3.5%左右。
价格战开始出现并且趋于频繁，涉及到的品种种类也逐渐扩大，这种价格战的势头一直越来越盛行，到2011年价格战到了顶峰。
小型企业（尤其是融资能力有限的家庭式的小型企业）面临着非常巨大的压力。
二、公司经营战略和经营状况介绍初创时期（2001--2006）李先生认为，在中国的保健品销售市场，门店数量和运营规模，是公司赖以生存的核心竞争力。
公司不论是与供应商还是客户打交道，只有门店规模扩大，才能够在议价方面有比较好的议价能力。
mpacc案例大赛初赛案例分析-NE汽车公司
中国MPAcc学生案例大赛2015年初赛第一阶段NE汽车公司案例分析报告一、报告摘要随着社会的不断发展，汽车在人们的生活中扮演着越来越重要的角色。
从工作用车到生活用车，伴随着生活科技化、快捷化等的发展汽车普及化的势头也越来越汹涌！目前我国汽车产销总体呈平稳增长的态势。
2014年汽车产销分别完成2372.29万辆和2349.19万辆比上年分别增长7.3%和6.9%总体呈现平稳增长的态势产销增速比2013年分别下降7.5和7个百分点。
面对国内汽车销售转型和新能源汽车的冲击，汽车厂商面临着巨大的挑战。
在这一背景下NE公司面临着前所未有的挑战，具体来说有一下几点：一、迫在眉睫的销售变革，NE公司作为中国汽车产业自主品牌比起外资技术上的薄弱以及O2O平台的发展，无不潜移默化的改变着人们生活与消费的理念。
二、新能源汽车的开发对传统汽车厂商的压力。
随着政府的支持鼓励和社会的呼吁，新能源汽车目前正在以闪电般的速度发展着，然而NE公司对于这方面的技术尚不成熟，其主要销售目标大多集中在不发达地区，消费能力偏差。
三、新能源汽车制造厂的投资问题。
四、员工考核和绩效管理问题。
随着公司不断推进转型升级业务逐渐走向多元化，原先的那套绩效考核系统存在诸多不足之处。
五、全面的质量管理和流程控制。
NE公司准备实行全面质量管理制度，但是在实施的过程中任然存在棘手问题。
六、企业对于社会责任的问题。
本文结合NE公司目前所存在的这些问题，运用了SWOT分析对NE公司的内部优势、劣势、机会、风险做了全面系统的分析。
帮助NE公司建立品牌形象，提高企业在市场的竞争力。
并且对于不同层次的消费者发展不同的产品。
使NE 公司在销售上赢得市场份额。
在这基础上本文又使用的PEST分析从政治、经济技术、社会人文这些方面对NE公司进行分析。
得出NE公司应该在追求利益的同时关注社会责任、履行社会义务，这样才能健康可持续发展，对企业对社会都是有好处的。
在绩效考核问题上本文对NE公司的绩效考核结论是应该坚持以考核结果为主，能力考核和行为考核为辅。
mpacc案例大赛获奖案例
mpacc案例大赛获奖案例MPACC案例大赛获奖案例。
在MPACC案例大赛中，我们团队的案例成功获奖，这是我们团队的骄傲。
在这个案例中，我们展示了我们团队的专业能力和创新思维，得到了评委和观众的一致认可。
接下来，我将分享我们案例的成功经验，希望能够对大家有所启发和帮助。
首先，我们选择了一个具有挑战性和实践意义的课题作为案例研究的对象。
我们深入挖掘了该课题的背景资料，收集了大量的数据和信息，并进行了系统的分析和整理。
我们充分发挥团队成员的专业优势，对课题进行了多方面、多角度的研究，确保案例的深度和广度。
其次，我们注重团队合作和协作。
在案例研究的过程中，每个团队成员都发挥了自己的特长，紧密配合，相互协助，共同攻克难题。
我们充分发挥了团队的集体智慧，形成了良好的合作氛围，确保了案例研究的高质量和高效率。
此外，我们在案例呈现和展示方面下了很大的功夫。
我们采用了多种形式和多种媒介，如PPT、视频、演讲等，全方位展示了我们的案例研究成果。
我们注重细节，注重表达方式和语言的准确性和生动性，使得我们的呈现更加生动、形象和有说服力。
最后，我们在案例答辩环节表现出色。
我们充分准备，对可能提出的问题进行了充分的预演和训练，确保了答辩的流畅和自信。
我们团队成员之间相互配合，相互支持，形成了强大的团队凝聚力，赢得了评委和观众的一致好评。
通过这次MPACC案例大赛的参赛与获奖，我们不仅提升了团队的凝聚力和战斗力，也增强了我们对专业知识和技能的掌握和应用能力。
我们将以更加饱满的热情和更加务实的态度，继续努力，不断提升自己，为公司的发展和进步贡献更多的力量。
MPACC案例大赛获奖案例，是我们团队的一次胜利，更是我们前行道路上的一个重要里程碑。
我们将以此为契机，不断进取，不断创新，为实现更加辉煌的梦想而努力奋斗！。
全国MPAcc案例分析大赛参赛作品（西南赛区初赛第一名）
全国MPAcc案例分析⼤赛参赛作品（西南赛区初赛第⼀名）甜甜圈的怪圈——基于KKD市值跳⽔的案例分析本报告是我所在的团队参加全国MPAcc学⽣案例分析⼤赛初赛参赛作品，获得西南赛区初赛第⼀名的成绩。
2015-7-23摘要Krispy Kreme Doughnuts（KKD）2000年成功在纽交所上市后成为了甜甜圈的新晋宠⼉，其产品受到了⼴⼤消费者的追捧。
到2003年8⽉，KKD在纽约证券交易所的股价接近50美元，是上市时21美元的235%，被《财富》杂志称为“美国本⼟最热的品牌”。
然⽽，与KKD的⼈⽓指数直线上升⼀样快的是它跌落⾕底的速度。
⾃2004年，华尔街⽇报对其会计处理⽅法等的曝光成为导⽕线，使之市值增发掉将近25亿美元。
这样⼀只“潜⼒股”被淘尽在资本市场中，陷⼊市值骤降的怪圈，究竟是什么原因导致的呢？我们将通过以下思路追根溯源。
⾸先，为探索KKD市值下降是否完全由会计处理⽅法曝光导致，我们利⽤了事件研究法进⾏分析。
研究发现，该项事件仅使KKD股价在公告⽇当天发⽣异常波动，⽽该事件造成的异常波动于第⼆天已基本消失。
因此，我们推断出，KKD 的市值降低并不完全是公司对特许经营权的会计处理⽅法被曝光造成的。
接着，我们通过⾏业分析进⾏探究，发现KKD所处的⾼卡餐饮业整体发展势态良好，并未过多地受到“低卡”饮⾷风潮的影响，因此，KKD的衰落根源也并不在此。
为了更深⼊的去了解KKD所存在的问题，我们对其各项财务指标进⾏了分析，我们发现KKD的短期偿债能⼒较强，但其资产结构及资⾦利⽤效率值得关注，长期偿债能⼒、营运能⼒、盈利能⼒、成长性都有降低趋势。
在财务分析中，我们发现了收⼊结构不合理及收购现⾦流异常这两个关键点，决⼼顺势挖掘，找到更深次的原因。
最后我们认为，KKD收⼊结构的不合理，其根源是公司经营模式与发展战略较为激进，且不具可持续性；⽽其异常收购则体现了公司治理存在缺乏独⽴性的缺陷。
综上所述，我们认为，KKD由兴⾄衰，最重要的原因便是其经营模式与发展战略的不合理以及公司治理结构缺乏独⽴性导致，并不是由于会计差错的披露以及像其⾃⾝所说的那样受“低卡饮⾷风潮”的影响。
中国MPAcc学生案例大赛
案例回顾 (1)案例分析 (1)困惑一 (1)困惑二 (3)困惑三 (4)困惑四 (5)困惑五 (6)沟通方案 (8)案例回顾A公司为一家传统化工制造业，在2014年战略转型进入游戏行业。
从2014年开始为协同游戏版块做大做强，公司设立了专门的投资公司，通过股权投资或产业基金的方式投资，围绕整个游戏产业链以及相关的娱乐行业进行布局，打造泛娱乐生态圈，形成了独立的投资板块。
张玥为上市公司的审计师，对A公司持续进行审计。
A公司转型后进行大量的投资并购等交易行为。
其间产生的问题让审计师遇到不少挑战。
例：来自于子公司投资开展的项目产生的相关投资收益是否符合经常性损益定义的认定；在公司通过产业并购基金进行收购的情况下，如何确定公司在并购基金中的投资及披露基金的并购行为；A公司对B公司的投资成本5000万与所占份额4000万之间的差额1000万在合并报表中如何处理；A公司对D公司的投资应按多少金额投资入账（按照1元还是按照所占份额950万元），后续如何计量？频繁收购轻资产类型的游戏公司形成大额的账面商誉，如何合理判断商誉是否发生减值，寻求被审计单位的认可。
案例分析困惑一一、是否符合经常性损益的定义的认定（1）相关投资收益认定的分析结论征对子公司I的相关投资收益的认定，通过专业分析我们将这两点都认定为是A公司的“非经常性损益”。
（2）子公司I的相关投资收益包括以下两点：1）转让股权产生的投资收益I公司2015年以24,500万元收购了一家影视公司51%的股权。
然后于2016年7月出售了该影视公司25%的股权，只拥有剩余26%的股权不再对其拥有控制权。
因此本次交易完成后对其进行处置股权以及剩余股权的公允价值重估，A公司在2016年报表中确认投资收益约2500万元。
2）分布并购导致控股时确认的投资收益I公司于2014年以1,600万元投资一家网络游戏公司，获得其25%的股权。
此后又在2016年5月又以15,000万元的股权对价收进一步收购了该网络游戏公司20%的股权。
MPAcc联考案例分析(一)
MPAcc联考案例分析(一)甲公司系上市公司，其2004年度财务报告于2005年3月31日经董事会批准对外报出。
其有关资料如下：（1）1月13日，甲公司获知乙公司无法按期偿还债务，被法院依法宣告破产，预计全部收回应收乙公司款项360万元(含增值税额)的可能性不大，甲公司应全额计提坏账准备。
甲公司在2004年12月31日已被告知乙公司资金周转困难无法按期偿还债务，因而按应收乙公司款项余额的60％计提了坏账准备。
对应收乙公司款项补提坏账准备一事，甲公司没有调整2004年度财务报告相关项目的金额，而是调整了2005年1月份财务报告相关项目的金额。
(2)1月28日，甲公司收到丙公司来函，要求对2004年12月10日所购商品在价格上给予2％的折让(甲公司在该批商品售出时，已确认销售收人300万元、结转销售成本270万元)。
经核查，该批商品在出售时即存在外观质量问题，基本不影响使用。
甲公司同意了丙公司提出的折让要求。
当日，甲公司收到丙公司交来的税务机关开具的索取折让证明单，并开具红字增值税专用发票、支付折让款项。
对销售给丙公司的商品给予销售折让一事，甲公司没有调整2004年度财务报告相关项目的金额，而是调整了2005年2月份财务报告相关项目的金额。
(3)2月18日，甲公司生产车间一台关键机器设备发生严重损坏不能继续使用，开始进行清理，发生清理费用10万元、回收残料价值15万元，均以银行存款收付。
该机器设备的账面原价为300万元，已计提累计折旧100万元，未计提减值准备。
对机器设备清理一事，甲公司在2004年度会计报表附注中作相应披露。
（4）2月23日，经法院一审判决，甲公司需要赔偿丁公司100万元经济损失。
甲公司和丁公司均表示不再上诉。
当日，甲公司向丁公司支付赔偿款。
甲公司赔偿丁公司的损失，系甲公司于2004年12月26日销售给丁公司的商品未按照合同发货造成的。
对此，丁公司通过法律程序要求甲公司赔偿部分经济损失。
2021年mpacc案例分析大赛
DIZZ移动电话案例摘要本文通过市场分析、财务分析、SWOT分析，对DIZZ自身情况与目前所处的环境进行了较为具体的分析，并基于此分析，以一名咨询师的角度，评价了公司管理层提出的四个提案，并提出了我们的建议，相信DIZZ公司采纳我们的建议，发挥内部优势、利用外部机会，避免外部宏观环境等威胁，一定会最大程度上增加企业价值，为投资者带来可观的收益！第一章案例简介1关于全球移动电话市场自从欧洲1985年引进了移动电话以来，移动电话市场的发展速度远远超出了人们的最初预料。
各国移动电话市场由政府委派的管理当局监管，管理当局有权影响市场价格和鼓励公平竞争。
在因管理当局鼓励而带来的竞争压力的影响下，欧洲移动电话市场过去的十年发生了显著的变化。
如今，欧洲市场已逐渐趋于饱和，运营商们在尝试区别化各自服务方面面临着更大的挑战。
与此同时，移动电话顾客最大的增长潜力在以亚洲市场为主的新兴市场上表现了出来。
因此，许多国际移动电话网络运营商大户开始瞄准这些市场，拓展市场并最终增加股东财富。
2 关于 DIZZDIZZ成立于上世纪80年代中期，正值移动电话首次在欧洲推出；在90年代上市，上市后通过设立或并购，持有了一定数量的其他移动电话网络运营商股权。
DIZZ现在已是一家跨国移动电话网络运营商，服务范围覆盖欧洲、非洲、亚洲共17个国家，对欧洲3个国家移动电话网络运营商拥有100%的股权，共有员工12600人，拥有其他亚欧非国家移动电话运营商大部分股权，在这些公司共有员工6500人，此外DIZZ还将一些业务外包给专业外包公司。
截至20XX 年6月30日，财政年度集团收入达到亿。
20地区DIZZ股权顾客数量（20XX年6月前）（百万）欧洲一3个国100%69家控股34欧洲一其他 7国欧洲一全部10103国非洲一3个国控股35家控股76亚洲—4个国家总计一17国214表1DIZZ集团股权和顾客数量的分布情况第二章案例背景分析通过第一部分的案例背景，我们了解到 DIZZ公司的三个核心目标是通过提高收入和降低成本来增加欧洲市场的利润。
湖南省首届MPAcc案例大赛预赛案例-安达物流公司
湖南省首届MPAcc案例大赛预赛案例-安达物流公司湖南省首届MPAcc案例大赛初赛案例天津安达物流股份有限公司（下文简称为安达物流）是于1988年创办的交通运输公司，如今其规模已实现大幅扩张，目前拥有各类专用全封闭与半封闭商品车运输车270辆，停车场地20亩，每年可为国内汽车生产企业提供10万辆商品车运送的仓储、运输的规模。
目前公司已建立以华北地区为中心的主要干线运输物流服务网，但其他地区如华南、华东地区尚未覆盖，为北京现代、东风本田、奇瑞及奥迪、马自达等汽车生产企业提供轿车托运，商品车运输服务。
安达物流最大的客户A技术公司近期提交了一份提议给舒总，建议增加送货路线以提升A公司供应链的效率。
由于安达物流已经用足（或几乎用足）运力来运营，因此舒总不确定其公司是否能够再增开其他路线。
舒总认为接受此提议的话，需要增加货车，并可能增加额外债务。
问题在于A公司的报价是否足以抵消因扩大车队而产生的相关风险。
尽管多年来舒总已经通过利润再投资的方式实现了企业的有机发展，但公司还得不时靠借债来替换老旧设备（通常是一次六辆运输车）。
他深知，若负债过重，货运业微薄的利润率以及低迷的经济形势可能使安达物流陷入困境。
戈经理已经在安达物流公司运营部门工作了15年，他看过A公司的建议书后，认为这对于公司来说是个千载难逢的好机会。
他来到舒总那里一起讨论方案，他们召开了一个会议，重新审视了关于A公司建议书的利弊。
戈经理说：“舒总，这是我们扩大业务的大好机会。
更不用说，随着A公司更加依赖于我们的服务，我们在日后协商提价时将处于更有利的地位。
我知道您反对负债，我也明白加重负债的风险。
但扩增车队的方式不止一种，您如果肯考虑合作运输车辆，我们可以把车队扩张到足够的规模来接受A公司的提议，并且无需为此借债。
”舒总对于采用合作车辆一事不放心。
合作运输公司拥有自己的车辆，而舒总认为他们难以驾驭，并且其带来的价值不足以抵消他们带来的麻烦。
“戈经理，我明白你的想法，但如果采用合作运输车辆，因为他们自己有设备，可以随意决定工作和休息时间，因此会带来另一方面的风险，可能伤害我们同A公司的关系，如果我们不能为A公司提供优良服务，这条新路线的运营持续时间将不会超过一周，所以我还是觉得用我们公司自己的设备和司机好。
【2018最新】mpacc案例大赛-推荐word版 (17页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==mpacc案例大赛篇一：201X年全国MPAcc案例大赛参考范例评分批201X年中国MPAcc学生案例大赛次：MPACC大赛名称：团队编767 初赛第一阶段号：标题Krispy Kreme Doughnuts，Inc. 案例分析：关摘要：针对KKD公司上市后股价暴涨到201X年暴跌的现象，本报告通过对其键经营和财务状况加以分析，解释KKD市值降低的表面原因。
在深层次问题上，词通过对KKD公司激进的特许经营权会计处理过程的研究，推测其以“出售—与回购”的方式进行盈余管理和报表粉饰。
同时，在公司的经营战略上以PEST摘分析方法描述KKD所处宏观环境，并结合space分析方法确认其进攻型发展要战略是正确的，但是实施存在问题，最后得出 KKD公司经营状况不佳的原因：是盲目扩张、内部控制存在问题。
关键词：特许经营权，盈余管理，经营战略，内部控制正1 KKD公司市值降低原因分析文根据华尔街日报的资料，KKD将特许经营商所付的利息记为利息：收入，以此提高利润，将特许权回购的成本记为无形资产，并且不予摊销。
本文认为KKD公司特许经营权的激进会计处理被曝光只是一根导火索，人们被这一消息惊醒，开始思考KKD公司是不是值得这么高的股价。
对于KKD公司市值降低的原因本文将从经营状况入手分析。
如图1.1所示，KKD公司自上市以来业绩一直稳步增长。
公司净利润从1999年的600万美元上升到201X的5700万美元，但是在201X年，公司亏损却高达1.57亿美元，同时201X年也巨亏1.35亿，槽糕的财务业绩让投资者对公司的发展彻底丧失了信心，纷纷抛售股票，直接造成了股价的暴跌。
图 1.1 KKD公司销售收入与净利润变化图资料来源：公司年报公司为什么会在201X年和201X年发生如此大规模的亏损呢？首先，营业收入的下降是降低公司盈利的主要原因。
2015年MPAcc案例大赛初赛第一阶段案例
材料1：案例背景NE汽车案例NE汽车公司本案例是关于NE汽车公司（简称NE）。
该公司主营汽车设计、开发、生产和营销，总部设在中国的W城。
现有总资产300多亿元，员工4万余人的NE公司是一个以其总部为管理中心，在中国多个省市区拥有整车和零部件事业部，在世界多个汽车制造先进国家设有研发分支机构的大型企业集团。
作为中国品种最全、规模最大的商用车企业，NE已形成商用车、乘用车和汽车服务三大业务集群，拥有10多个自主业务品牌，生产车型涵盖轻型卡车、中型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车等全系列商用车及核心零部件发动机，累计产销汽车达到600余万辆，产销量位居世界商用车行业第一位。
NE的成长阶段NE公司的前身是X机动车制造厂，始建于1989年，属于政府扶持下的轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。
1994年在政府推动下被Y汽车摩托车厂吸收合并，成为一家大中型规模的农用运输车的专业生产厂。
1996年由Y汽车摩托车厂作为主要发起人，与其他100家单位发起设立了NE汽车股份有限公司，主营农用车、柴油汽车、摩托车等的技术开发及生产销售。
NE公司于1998年成功上市，共募集资金3.23亿元用于其主要产品的产品技术改造、营销网络建设、质量检测提升服务等项目。
其后的近20年发展中，NE紧跟汽车市场的发展趋势，由政府扶持下的农用车产品逐渐转向市场需求下的商用车制造，坚持“商业模式、科技创新、管理创新、人才开发、全球化”的经营方针，在全面发展商用车的同时，聚焦高附加值产品，加大高端产品开发力度，不断提升产品性能、可靠性和质量。
基本完成金融、物流、信息技术服务等新业务的布局，基本实现五大转型目标——商用车从低端向高端发展、投资向消费转型、国内向国外转型、制造业向服务业的转型。
NE的发展战略NE汽车具有较强的战略管理能力。
2010 年之前以轻资产战略，实现了价值最大化的发展。
2009年，NE汽车结合自身发展的历史和现实竞争力，提出“2020 战略”，并于2010年实施战略转型和整合增长。
2020年广西财经学院MPAcc招生复试案例分析题材料
广西财经学院2020年MPAcc招生复试案例分析题材料案例一：G公司股权投资的会计处理1．G公司简介G股份有限公司涉足地产开发、金融投资领域，形成了多元并进、专业化发展的经营格局，公司一直秉持价值投资的理念，建立和培养了专业的股权投资管理团队，广泛开展与法律、财务、投行等外部专业机构的合作，并积极与国内外优秀投资机构沟通交流，建立了信息共享、合作投资的机制。
2．G公司购买ZX股份之路2015年6月9日，G公司宣布与ZX股份达成了战略合作协议，同意利用各自现有的资源、渠道和优势展开合作，为合作对方提供业务便利和支持，提升其公司价值。
2015年7月17日，G公司与ZX股份签订了《中国ZX股份有限公司新股认购协议》，投资1,198,609.11万元，以13.95元/股的价格认购ZX股份85,921.80万股并将其作为可供出售金融资产进行会计核算。
此后，G公司还陆续通过二级市场买入ZX股份的股票。
至2015年11月30日，公司累计持有ZX 股份142,516.80万股，占ZX股份总股本的4.90%。
2017年3月29日G公司以10.9元/股增持ZX股份0.1万股，涉资约1.09万元。
增持后，G公司持有ZX 股份的数量约为145,450.00万股，比例由4.99%升至5.00%。
3．G公司股权投资的会计处理（1）计提资产减值损失2017年年初，G公司发布公告，对2016年末资产负债表的各类资产进行初步检查和减值测试。
鉴于ZX股份公允价值连续下跌时间超过12个月，认定公司投资的ZX股份已发生减值，基于谨慎性原则，拟对其计提资产减值损失33.08亿元。
同时，2016年年度业绩快报中显示了报告期内公司实现归属于上市公司股东的净利润-16.72亿元，受计提ZX股份资产减值损失的金额33.08亿元的影响，较上年同期降低200.94%。
（2）股权投资的转换2017年3月29日增持0.1万股后，G公司成为ZX股份第三大股东。
MPAcc案例大赛第一阶段的案例
初赛第一阶段案例财务分析案例Krispy Kreme Doughnuts, Inc. 〔KKD〕千禧年伊始，KKD的前景一片大好。
它不仅将自己塑成一个行业偶像，还迅速成为了华尔街的新晋宠儿。
在它2000年4月首次公开发行〔IPO〕后不到一年的时间，它的股票市盈率到达了62倍。
到2003年，《财富》杂志更将其誉为“美国最热门品牌〞。
它有在五年开500家甜甜圈店的雄心壮志，使公司红绿相间的标识遍与全球。
但是在2004年末，这一片光明前景突然被蒙上阴影，在公司做了一系列财务信息披露后，股价急剧下跌，从2003年的顶峰，突然在16个月降低了80%之多。
投资者和分析师开场不断探究其根本原因，但到2005年初，对有些问题还是没有找到答案。
表1和表2提供了该公司2000年到2004年的年度财务报表。
这是个安康的公司吗？终究发生了什么事情使得它被一些人认为会步星巴克的后尘？如果每个人都喜欢甜甜圈，那么为什么对于这个著名的甜甜圈制造商，这么多投资人都在弃它而去？公司背景1937年KKD始创于北卡罗来纳州的温斯顿塞勒姆的一个甜甜圈店，当时弗农•鲁道夫从新奥尔良的法国糕点厨师那购置了酵母甜甜圈的配方，并将甜甜圈批发给超市。
在很短的时间，鲁道夫的产品大受欢送，他在生产甜甜圈的厂房墙上开了个窗口，直接销售给顾客——KKD 的核心零售业务就应运而生，这就是其“工厂店〞的由来。
到20世纪50年代末，KKD在12个州开了29家店，其多是由特许商来经营的。
1973年，鲁道夫去世后，公司被比阿特丽丝食品公司收购了，随后迅速扩到100多家店，并且增加了其他产品，例如汤和治，并且通过改变店面外观和使用价格低廉的甜甜圈配方来降低本钱。
这些做法使得其业绩一落千丈，比阿特丽丝在1980年初就决定卖掉KKD。
1982年，约瑟夫•麦卡利尔带动一些KKD最早期的特许经销商，斥资2千4百万美元进展了杠杆收购，将甜甜圈原始配方和最初的标识又带了回来。
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初赛第一阶段案例财务分析案例Krispy Kreme Doughnuts, Inc. （KKD）千禧年伊始，KKD的前景一片大好。
它不仅将自己塑成一个行业偶像，还迅速成为了华尔街的新晋宠儿。
在它2000年4月首次公开发行（IPO）后不到一年的时间内，它的股票市盈率达到了62倍。
到2003年，《财富》杂志更将其誉为“美国最热门品牌”。
它有在五年内开500家甜甜圈店的雄心壮志，使公司红绿相间的标识遍及全球。
但是在2004年末，这一片光明前景突然被蒙上阴影，在公司做了一系列财务信息披露后，股价急剧下跌，从2003年的顶峰，突然在16个月内降低了80%之多。
投资者和分析师开始不断探究其根本原因，但到2005年初，对有些问题还是没有找到答案。
表1和表2提供了该公司2000年到2004年的年度财务报表。
这是个健康的公司吗？究竟发生了什么事情使得它被一些人认为会步星巴克的后尘？如果每个人都喜欢甜甜圈，那么为什么对于这个著名的甜甜圈制造商，这么多投资人都在弃它而去？公司背景1937年KKD始创于北卡罗来纳州的温斯顿塞勒姆的一个甜甜圈店，当时弗农•鲁道夫从新奥尔良的法国糕点厨师那购买了酵母甜甜圈的配方，并将甜甜圈批发给超市。
在很短的时间内，鲁道夫的产品大受欢迎，他在生产甜甜圈的厂房墙上开了个窗口，直接销售给顾客——KKD 的核心零售业务就应运而生，这就是其“工厂店”的由来。
到20世纪50年代末，KKD在12个州开了29家店，其中大多是由特许商来经营的。
1973年，鲁道夫去世后，公司被比阿特丽丝食品公司收购了，随后迅速扩张到100多家店，并且增加了其他产品，例如汤和三明治，并且通过改变店面外观和使用价格低廉的甜甜圈配方来降低成本。
这些做法使得其业绩一落千丈，比阿特丽丝在1980年初就决定卖掉KKD。
1982年，约瑟夫•麦卡利尔带动一些KKD最早期的特许经销商，斥资2千4百万美元进行了杠杆收购，将甜甜圈原始配方和最初的标识又带了回来。
也正是在差不多的时间，公司引入了“热甜甜圈，就是现在！”这一霓虹标识，如果顾客一看到它亮了就知道：热腾腾的甜甜圈刚刚出炉了！公司虽然在很长的一段时间内仍然举步维艰，但是到1989年，KKD逐渐甩掉了债务的包袱，并且开始扩张。
公司以其标志性的甜甜圈为主打，并在1996年增加了其品牌咖啡。
在1998年斯科特•利文古德当选为CEO，第二年又成为董事会主席，2000年4月公司上市，成为当时最大的一宗IPO；在IPO后第二天，KKD的股价涨到$40.63，公司市值接近5亿美元。
公司经营在IPO后，KKD宣布了一个激进的战略，要在五年内将门店数量由144家增至500家。
与此同时，公司计划扩张到全球，准备在加拿大开32家门店，并且在英国、墨西哥和澳大利亚还要开更多的门店。
KKD的收入主要来源于四个主要的方面：通过公司自营的门店零售（占总收入的27%），通过百货和零售店代销（占总收入的40%），产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），还有特许经营费和使用费收入（占总收入的4%）。
公司通过“小卫星”的理念进行扩张，即工厂店提供甜甜圈，到各个门店再重新加热后售卖。
除了在原有的本土零售点之外，公司在国际市场上也是采取这个策略进行业务的扩展。
“店内”销售：每个工厂店都允许顾客亲眼看到甜甜圈的生产过程；KKD特有的机器设备与甜甜圈参观区共同组成了“甜甜圈剧院”。
用这种方法，KKD尝试区别于其竞争对手的营销方式，不仅仅提供产品，而且给消费者提供一种体验。
每个工厂店每天能生产4000打到10000打甜甜圈，用以“店内”以及“店外”销售。
“店外”销售：大约60%的“店外”销售都是通过食杂店，放在货架上进行销售的。
剩下的都通过便利店进行销售（还有很少的一部分是通过其他商家贴牌销售）。
公司拥有一支货车队，给“店外”销售运送货物。
生产和分销：KKD生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的甜甜圈配方材料和生产设备。
这种纵向一体化的模式使得公司在全系统内能够保持质量控制和产品的一致性。
公司统一管理配方材料和生产设备，并且每3个月向所有系统内的门店提供一次指导服务。
所有的特许商都必须从KKD采购配方材料和设备。
KKD生产与分销部还管理着公司的咖啡豆烘焙环节，负责向每个公司自营以及特许门店供应自有品牌的滴漏式咖啡。
特许经营费和特许权使用费：缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后，特许商们能够接受到KKD在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。
2000年IPO之前加盟的特许商们还被认定为“合作者”，他们都很有代表性地分布在公司的发源地——美国的东南部。
合作者不负责开新门店。
而新加盟的特许商们被称为“区域开发者”，他们负责打入有潜力的市场，开拓新的销售点。
区域开发者们通常要缴纳2万到5万美元的特许经营费和每年4.5%到6%的特许权使用费。
特许商们还需每年缴纳销售收入的1%作为全公司的广告基金。
每个KKD门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甜甜圈。
这与其最大的竞争对手Dunkin’Donuts大部分销售额来自咖啡截然不同。
KKD神话的终结2004年5月7日，作为一个公开上市公司，它首次对外宣布负面的报告。
公司通知投资者收益比预期要降低10%，原因是最近美国的“低卡饮食潮流”极大地影响了其批发和零售业务。
公司同时宣布停止运营在2003年1月斥资4千万美元股权收购的拥有28家连锁烘焙咖啡店的Montana Mills,而且还要在第一季度中记入3500万到4000万美元的费用。
此外，KKD还表示，新开的热甜甜圈和咖啡店由于经营不及预期，计划关闭其中三家（导致700万到800万美元的费用要入账）。
随即，KKD的股价下跌30%，每股仅$22.51。
5月25日，华尔街日报发表了一篇文章，讲述了KKD特许权收购采用激进的会计处理方法的问题。
文章称，在2003年，KKD就开始与一个位于密歇根州的拥有7个门店的连锁企业洽谈特许权收购事宜。
特许商欠这个公司设备、配方、特许经营费共计几百万美元。
作为协议的一部分，KKD要求特许商关闭了两个经营不善的门店，并且付给KKD过期未还的贷款应付利息。
而作为回报，KKD答应提高特许权的收购价格。
根据华尔街日报上的文章所述，KKD将特许商所付的这些利息记为利息收入，并且因此提高了利润；然而，KKD将特许权的收购成本记为无形资产，记录在购回的特许经营权项目下，并且不予以摊销。
KKD还允许那个密歇根连锁公司的最高执行官在收购后继续公司留任，然而就在收购完成后不久，他就离职了。
而基于离职合同，KKD 还要付给这个最高执行官500万美元，这笔费用KKD同样处理为购回的特许经营权，记录在不予以摊销的资产目录下。
对于这些做法，KKD否认有任何错误，坚称特许权收购的会计处理完全符合通用会计准则（GAAP）。
然而在7月29日，美国证券交易委员会发布信息称将对“特许经营权购回及公司发布的盈余降低的指导意见”做出了非正式调查。
观察者们开始对此持怀疑态度。
“KKD 对特许经营权收购的会计处理是我们所见过最为激进的，”一位当时的分析师说道。
“我们调查了18家进行特许经营的上市公司，其中有4家有购回的特许经营权，并且他们都对之进行了摊销，这很明显是正确的做法。
”在此前三年中，KKD共将1亿7450万美元的购回的特许经营权记入无形资产，并且没有进行摊销。
证券交易委员会公告日当天，KKD的股价又降低了15%，每股$15.71。
证券分析师的反应在令人振奋的2001年，80%的证券分析师都推荐“买入”KKD的股票，但从那时起，关于这个公司的传统智慧就开始变化了。
一直到2004年5月华尔街日报发表关于KKD购回特许经营权会计处理的文章时，只有25%的分析师推荐“买入”，而50%的分析师将其降格为推荐“继续持有”。
到2004年下半年，KKD的问题继续升级，分析师们对它的股票就更加悲观了。
随着关于SEC的调查以及KKD其他管理问题的头条持续曝出（例如，KKD的首席运营官在2004年8月16日卸任），观察者们对KKD基本经营做出更加苛刻的评论。
9月份，华尔街日报发表一篇文章聚焦KKD的发展：KKD最大的问题是增长太快，为了吸引华尔街的青睐，他们通过太多的网点销售甜甜圈，这其实冲淡了他们的光辉形象。
2000年开始，KKD的门店数量翻了3倍，增加到427家店，遍布45个州和4个其他国家。
还有2万个超市、便利店、卡车停车场、以及其他“店外”销售点也在卖他们的甜甜圈。
另外一个问题是KKD的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以KKD的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。
2004年9月，KKD宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少60为家左右。
重述公告2005年4月，KKD董事局宣布公司之前发布的2004财务年度报表应予以重述，以“改正一些错误”。
董事局决定对“一些特许经营权收购的会计处理”进行调整，此举将降低2004财务年度税前利润620万到810万美元。
公司还将重述2005财务年度第一和第二季度的财务报表。
KKD还决定将财务报告的发布推迟到SEC的调查和公司内部调查都结束之后。
然而如果在2005年1月14日之前公司不能把财务报表提供给债权人，就会造成拖欠1亿5千万美元的信用透支。
一旦出现拖欠，KKD的银行就有权终止信用透支，并立即催缴任何未付清的欠款。
不能及时发布财务报告还有使KKD被纽约证券交易所（NYSE）退市的风险。
这一决定公布后第二天，KKD的股价就降到了$10以下。
但大部分的分析师都认为KKD的债权人会对它的信用透支拖欠给予豁免，而几乎没有人真正认为KKD有被NYSE退市的风险。
KKD董事局的公告，仅仅是对公司提出了更多亟待解决的问题。
自2003年8月份起，公司市值至少蒸发掉了将近25亿美元。
问题：1.公司的市值降低完全是公司对特许经营权的会计处理方法被曝光造成的吗？2. KKD还有什么深层次的问题值得我们剖析吗？表1：收益表表2：资产负债表附：初赛第一阶段案例评分点。