小米格力案例分析资料

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小米和格力的STP SWOT分析PPT课件

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格力的SWOT分析
•威胁（threats）： 1.电子商务快速发展 2.激烈竞争导致行业利润下降 3.专业家电连锁发展迅猛
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格力战略综合分析
• 首先，通过以上分析发现，格力是一个空调行业的领导型品牌，使得格力空调在主导市场价格上有主动权，有能力对抗其他品牌带来的竞争。
• 格力还需要优化其内部管理模式，进一步巩固其市场领导者地位。
STP战略分析
市场细分（Segmentation）市场定位（Positioning）
vs
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小米的 STP 战略分析
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2
一、市场细分
地理因素
小米系列手机因其价格低廉，适合中国的大部分地区，但在不同的地区也有不同的策略
人口因素
1：小米手机在年龄层适合于18~25年轻人购买。 2：在性别方面，小米的发烧级性能更适合男性使用 3：小米手机以其不满2000元的价格，对于收入不是过低的群体，都可以接受。 4：比较适合年轻人，一般来讲学生和文化程度较高的上班族会选择小米手机
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三、市场定位
高科技、新产品定位中低端产品定位
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小米战略综合分析
• 提高生产力，拓展渠道销售 • 坚持技术创新，维持价格优势 • 增加全国售后服务点，开发小米周边产品 • 扩大品牌的宣传 • 注重客户反馈，多做市场调研，及时解决客户问
题，树立良好的品牌形象
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小米与格力的SWOT分析
•优势（strengths）： 1.管理团队强大——小米团队（明星团队） 2.产品配置高，性价比高 3.网络直销，节省实体成本 4.国际合作的优势 5.MIUI界面适合国人使用

小米与格力的对比分析

小米与格力的对比分析作者：鲁宁馨刘佳慧李宇暄张冯乐来源：《经营者》2020年第14期摘要小米与格力的10亿赌约已经落下帷幕，小米以细微的差距落败于格力。

人们本以为这场赌局已经结束，可谁都没有想到，格力的总裁董明珠却表示，愿意舍弃10亿，再来一场5年之约，雷军也欣然应战。

本文从公司战略、商业模式以及公司估值3个方面具体分析小米公司和格力公司，并得出相关结论。

关键词小米格力公司战略商业模式公司估值一、公司战略（一）供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）小米手机通常都是利用电商渠道来进行线上线下的预售和直销，一旦用户购买，公司直接从小米的分销仓库调取货源向客户发货，而其他部分产品通过线下渠道向客户发货，即生产商直接对接客户。

也就是说，它对供应商的依赖性较强，一旦某一零件的供应商出现问题，对小米整条生产链的影响是非常大的，会导致订购和供应处于停滞状态。

所以，由此可知供应商的议价能力较强。

目前国内的空调制造厂家的外部采购资金占资金总量的绝大部分，为了从整体上提高企业的行业竞争力、降低企业生产成本，格力想出了一个方法，即形成自己独特的采购控制模式，这样一来，便能有效控制成本。

而这个模式的关键在于寻找到一个符合要求的供应商，因此格力电器制定了一套完善的评估运作程序，从供应商的选择、组合、供货分配率、淘汰机制等方面来进行评估，最后选择最佳合作伙伴，进行长期合作。

并且家电的供应商较多，可选择性多，综合来看，供应商的议价能力较弱。

（二）购买者的议价能力（Bargaining Power of Buyers）从刚刚问世开始，小米手机以低价迅速收获了一大批“米粉”，而且相对于同等价位的手机，小米手机也在质量上更胜于它们。

为什么小米能够在确保质量的同时保持低价呢？技术的进步是真正的内在原因。

小米只不过把手机的未来价格拿到当前来买，所以在发售初期少量出货，开展“饥饿营销”，不仅制造噱头，还节约成本，避免了消费者讨价还价的过程。

同心多元化的经典案例

一、背景一是中国市场的崛起，中国市场的快速变化和复杂程度将商业社会的额外维度突显了出来。

二是科技的迅猛发展，尤其是移动互联网的普及、物联网的逐渐成熟以及大数据、人工智能技术的应用提供了以往没有的促进作用，在面对社会的痛点时，企业家被赋予机会去解决这些痛点。

但同时这些机会点也带来了威胁点，随着其他竞争对手的介入，竞争态势可以瞬息改变。

如果你的企业对此无动于衷故步自封，很可能代表着竞争优势的消失。

因此，企业多元化经营十分重要。

二、企业多元化成功案例1.小米的多元化经营"专注、极致、口碑、快"曾是小米创始人雷军口中成功的七字真言。

不过随着小米手机增速放缓，"专注、极致"似乎正被"广泛撒网"取代。

2017年5月25日晚，小米发布无人机。

据不完全统计，除了手机产品外，小米已经把产品线扩展到了空调、电视、平衡车、电饭煲、净化器、净水器等等十几个领域。

在这背后，作为拳头产品的小米手机在发展上遇到了瓶颈，产业链问题重重，导致营收增长缓慢，小米正在寻找新的商业模式。

从"饥饿"营销到供应充足，从线上销售到线上线下并行，小米始终在努力，并且取得了较高的收益和人人称赞的口碑。

2.阿里巴巴的多元化经营阿里巴巴公司是成立于1999年的一家私营企业，目前运营着三个网上交易平台分别作为中国和其它制造业国家的出口企业介绍给国外的买家的世界上最大的进出口网站，中国国内贸易的最大在线交易平台和中国国内c2c、b2c网上交易平台。

阿里巴巴在短短12年的时间里从一家全部资产不足50万的小型企业发展到如今中国最大的电子商务集团，这一成就的取得与阿里巴巴独特的企业理念密不可分，阿里巴巴始终坚持以服务中小企业为主，"让天下没有难做的生意"是他永远不变的使命，秉承"客户第一"的宗旨是他一直的坚守追求。

虽然阿里巴巴已经取得了巨大的成就，但其目标是成为一个持续经营102年的优秀企业，他当然不会就此满足，为了追求更大的发展空间，从电商的天猫淘宝，到蚂蚁金融，菜鸟网络，阿里云，再到多元化投资优酷土豆，u c，魅族，高德地图，华数，百联等等，可以说是多面开花。

小米公司案例分析ppt课件

小米的核心竞争力是超高的性价比以及互联网化的营销手段，现在这些均已成为国内手机厂商的模仿对象，随着国内手机市场的日益饱和以及竞争的白热化，小米如何继续保持竞争的优势便成为其进一步成功的关键，从当前来看，其出口有两个：
① 国际化——如何将中国市场的成功复制到其他国家，并有效解决专利难题。
一体化难易程度
供应商的议价能力
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结论：在一些关键部件，主要供应商具有较强的议价能力。
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客户的议价能力
• 手机一般直接面对终端消费者，购买者的总数很多，而每个购买者的购买量较小，占卖方销售量的很小比例。
• 卖方行业不乏巨头，当下小企业生存空间十分有限。
• 虽然买者向多个卖主购买产品在经济上可行，但由于不同企业产品属性上存在一定差异，事实上客户的可选择性有限。
Threats 国内潜在的竞争者
Threats 国外巨头
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怎么办
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发挥优势
当前优势
超高的性价比
可控的客户群
持续的创新能力
策略
• 保持性价比优势
• 重视客户需求
• 继续引进优秀人才
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克服劣势
当前劣势
技术积淀不够
品牌号召力不足
产能不足
策略
• 加大研发投入 • 加强品牌建设 • 重视供应链管理，
品发展的主要阻碍。
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奠的为手有的结
定快小机利宏论
了速米的于观：
基成未发智环目
础长来展能境前
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三、五力模型分析
客户议价能力替代品的威胁
新进入者的威胁
行业现有竞争状况
供应商的议价能力

小米公司案例研究——基于小米格力的十亿赌局

（作者单位：人行九江县支行）
一、公司简介小米集团是一家以手机＋智能硬件＋ IoT 平台为核心的创新型科技企业，主要产品有智能手机、 IoT 和生活消费产品、互联网服务产品这三大类。公司在全球用户中拥有许多热心的“ 米粉用户 ”，他们热衷于小米品牌并积极参与公司的产品研发改进。小米推崇大胆创新的互联网文化，并不断摸索前沿科技，不懈追求效率的持续提升，致力于降低运营成本，同时把效率提升产生的价值回馈给用户，其独特的“铁人三项 ”商业模式在公司的平台上形成了强大的网络效应，极大地增强了用户粘性。
另一方面迫切需要重新建务事中监督力量薄弱，难以适应国库工作的要求。一是缺乏专职或者兼职的事中监督
论员。事中监督只是靠国库工作人员在办理相关业
务过程中，对自身经手的业务进行核查、检验，不
坛能达到事中监督的效果；二是事中监督人员业务
水平有待提高。事中监督工作要求监督人员熟悉
国库有关法规制度、业务核算流程等方面的知识，
而目前在多数基层国库发挥事中监督职能的工作
人员大都是为了满足国库操作岗位而勉强配备，
对存在的问题和资金风险点缺乏较高的洞察分析
能力和处理能力，难以满足国库事中监督工作的
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审计与理财圆园19 援 6
小米公司案例研究
财
审

小米与格力“十亿之争”浅析(四)说课讲解

格力和小米的核心竞争力分别是什么？（经营模式、物流执行）xx定13720579答：格力的竞争力：1.从经营模式来看:根据在产业链中的位置来分，格力属于设计+生产+销售型经营模式。

（1）在研发设计方面，格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。

格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院4个基础性研究机构，拥有400多个国家实验室。

目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过8000项，其中发明专利2000多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。

（2）从生产模式上来看，格力是精益生产（JIT）。

1）拉动式生产（看板生产）。

在格力，一切以PMC（一个计划部门）的指令为向导，过多生产和过早生产，都是不可接受的。

2）流水线生产。

虽然格力早已全面运作流水线，但较之其他企业，其无形的流水线意识才是最宝贵的，既是格力车间找不到一个多余的在制品。

每天每个部门产出的都是成品，也只有成品。

（3）从营销模式来看。

科技创新是企业发展的源动力，营销创新则是企业立足市场、棋行天下的锐利武器。

格力营销模式常变常新，经历了市场和时间的严峻考验，它正焕发出越来越强大的生命力。

1994年，首创“淡季贴息返利”模式。

1996年，首创“年终返利”模式，被誉为“格力模式”，业内沿用至今。

1997年，独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。

21世纪，格力“另类”营销再次领跑世界：稳健发展渠道建设，在全球开设了 3000多家格力专卖店。

创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，从1995年开始产销量、市场占有率、销售额一直保持行业前列。

市场营销毕业论文-轻资产与重资产运营模式企业的营销策略对比研究-以小米和格力为例

2016 届毕业论文题目轻资产与重资产运营模式企业的营销策略对比研究-以小米和格力为例专业班级市场营销02班学号 1220010210 学生姓名黄芬第一指导教师吴琼指导教师职称副教授第二指导教师指导教师职称学院名称管理学院完成日期： 2016 年 5 月 28 日轻资与重资产运营模式企业的营销策略对比研究—以小米和格力为例A comparative study onmarketing strategy of light assets and heavy asset operation mode: a case study ofmillet and GREE学生姓名黄芬第一指导教师吴琼第二指导教师摘要轻资产与重资产是两种截然不同的企业运营模式。

在如今开放竞争的市场经济环境下，以这两种不同的运营方式而成功的企业却比比皆是。

本文分别以小米和格力企业为例研究两种运营模式企业的营销策略。

首先了解他们各自的宏观环境，并对其进行SWOT分析，在全面了解了各自当前的宏观和微观环境分析各自的优势劣势后研究得出各自的营销策略，最后对他们的各项策略进行对比分析。

本文最终得出结论：轻资产运营模式的企业往往使用低价策略抢占市场份额，而且更擅长于使用互联网宣传；重资产运营模式企业因其雄厚的资金和庞大的生产链往往使用线下实体销售方式，而低价策略应适当使用千万不能滥用；此外不管是轻资产还是重资产运营模式企业都重视其产品生产链的发展，并且多元化的线上线下相结合的销售渠道是他们的发展趋势。

关键词：轻资产重资产营销策略ABSTRACTLight and heavy assets are two distinct business models. In today's open and competitive market economy environment, the two kinds of different ways of operation and successful enterprises are everywhere.This paper takes millet and GREE enterprise as an example to study the marketing strategy of the two operation modes. First understand their respective macro environment, and carries on the SWOT analysis, in a comprehensive understanding of their current macro and micro environment analysis their own advantages and disadvantages of study that their marketing strategy. Finally, the strategy of their comparative analysis. The paper finally draws the conclusion: light asset management model enterprises tend to use low price strategy to seize market share, but also good to the use of the Internet to promote; heavy asset management business model because of its abundant capital and huge production chain tend to use entities under the line sales, and low price strategy should be appropriate use do not abuse; in addition whether asset light or heavy asset management mode of enterprises have great importance to the development of the production chain, and a wide range of online and offline combined sales channels is their development trend.Keyword: Light asset ；Heavy asset；Marketing strategy目录摘要 (I)ABSTRACT (III)第1章绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.2国内外研究现状 (1)1.3研究方法和研究内容 (4)第2章理论基础 (7)2.1 STP分析 (7)2.2营销策略 (9)第3章轻资产运营企业小米的内外部环境分析 (13)3.1小米公司概况 (13)3.2小米公司营销环境分析 (14)3.3小米的STP分析 (18)第4章轻资产运营模式企业的营销策略-以小米为例 (21)4.1产品策略 (21)4.2价格策略 (22)4.3渠道策略 (23)4.4促销策略 (23)第5章重资产运营企业格力的内外部环境分析 (25)5.1格力企业概况 (25)5.2格力的营销环境分析 (25)5.3格力的STP分析 (28)第6章重资产运营模式企业的营销策略-以格力为例 (31)6.1 产品策略 (31)6.2价格策略 (31)6.3渠道策略 (32)6.4促销策略 (33)第7章重资产与轻资产运营模式企业的营销策略的对比分析 (35)7.1产品策略对比分析 (35)7.2价格策略对比分析 (35)7.3渠道策略对比分析 (35)7.4促销策略对比分析 (36)结论 (37)参考文献 (39)致谢 (41)第1章绪论1.1研究背景及意义在一切皆有可能的今天，各种各样的企业活跃在丰富多彩的市场经济舞台上。

新旧工业模式的跌宕浪潮——对格力与小米的案例研究

新旧工业模式的跌宕浪潮——对格力与小米的案例研究郭振华【期刊名称】《《商业会计》》【年(卷),期】2019(000)015【总页数】3页(P94-96)【关键词】工业模式; 工业互联网; 技术研发【作者】郭振华【作者单位】浙江工业大学工程设计集团有限公司浙江杭州 340014【正文语种】中文【中图分类】F275在当今互联网蓬勃发展的时代背景下，企业和经济体都以此为契机，将自身的进一步发展同互联网结合起来，跟上工业互联网的脚步，顺应国内外发展趋势的浪潮，实现了经济效益的提升和生产力的飞跃。

本文试通过对比在新旧工业模式转变过程中格力和小米两家企业的发展模式，认为即使是结合时代的优势条件来发展企业，也不能忽视关系到企业持续发展的研发能力，本文的研究可以给企业和经济体的未来发展带来一些思考和理论参考。

一、文献综述自从亚当·斯密发表了《国富论》以来，工业生产的经济增长成为学术研究领域不可或缺的一部分。

Farrell（1957）提出了技术效率的概念，由此对于工业经济技术效率的测度也成为了一个很重要的研究领域。

颜鹏飞（2004）从技术效率的角度对我国企业的经济效率增长进行了研究。

蔡昉（2005）通过实证研究发现，我国经济增长模式较多地体现为全要素生产率增长，转变企业的发展方式不仅是企业实现可持续发展的动力，也是工业模式增长的必要条件。

郑京海（2005）借助数据分析对增长率的研究做了分解。

杨少杰（2018）以工业互联网为背景，探讨了我国企业该如何构建更加有效的组织新模式，工业互联网的进程在加速，传统企业必然要退出历史舞台，新商业时代的变革能力将为企业提供不竭的动力。

与此同时，王敏（2019）认为大数据时代的到来必然会给工业发展模式带来新的革新，企业能够在更好地适应社会发展需要的同时创造更大的经济价值。

二、全球工业化模式世界各国的经济基础和政治背景各不相同，发展水平也有不同程度的差异，自然形成了迥异的发展特点，本文总结了几种比较有代表性的工业化模式。

家用电器行业的市场营销案例研究成功企业的营销策略剖析

家用电器行业的市场营销案例研究成功企业的营销策略剖析家用电器行业一直是一个竞争激烈的行业，每年都有新的产品推出，企业们争相进行市场营销，争夺更多的市场份额。

在这样的竞争环境下，一些企业成功地制定了有效的营销策略，取得了显著的成就。

本文将就家用电器行业中的成功企业进行案例研究，并对其营销策略进行剖析。

案例一：小米科技小米科技是中国一家知名的家用电器生产企业，其营销策略以智能手机为主。

小米科技主要采用了以下营销策略来取得成功：1. 低价策略：小米科技以低廉的价格销售其产品，吸引了大量消费者的关注和购买欲望。

这种低价策略使小米科技在市场中迅速获得了知名度，并增加了其市场份额。

2. 口碑营销：小米科技注重用户口碑的传播，通过高品质的产品和良好的售后服务，赢得了消费者的好评。

用户口碑的传播使得小米科技的产品被更多人所知晓和信赖。

3. 线上营销：小米科技主要通过线上渠道进行销售和宣传。

其采用了独特的销售方式，如限时抢购和预约购买，吸引了大量消费者的关注和参与。

同时，小米科技也通过社交媒体等渠道与消费者进行互动，增加消费者的参与感和忠诚度。

案例二：格力电器格力电器是中国家用电器行业中的领先企业，其营销策略主要体现在以下几个方面：1. 品牌塑造：格力电器注重品牌塑造，通过大规模的广告宣传和赞助活动，在消费者心中建立了良好的品牌形象和认知度。

格力电器的品牌形象深入人心，被认为是高品质和可靠性的代表。

2. 产品创新：格力电器持续进行产品创新，不断满足消费者的需求和期待。

通过引入新技术和创意设计，格力电器的产品在市场中具有竞争力，能够吸引更多消费者的关注和购买。

3. 渠道拓展：格力电器通过多元化的渠道拓展，将产品覆盖到更广泛的市场。

格力电器不仅在大型连锁店中销售产品，还开设了自己的线下和线上门店，方便消费者购买和了解产品。

以上两个案例表明，在家用电器行业中，成功企业的营销策略都具有一定的共性。

它们注重低价策略、口碑营销、线上营销、品牌塑造、产品创新和渠道拓展等方面的工作。

小米格力案例分析

三、小米PK格力
1、实力现状：小米PK格力
小米
创立时间 2004年经营理念为发烧而生企业规模 4000人
雷军：金山软件董事长、天使投资人林斌：谷歌研究院副院长黎万强：金山软件人机交互设计总监、金山词霸总经理周光平：摩托罗拉北京研发中心总工程师黄江吉：微软工程院首席工程师刘德：世界顶级设计院、ArtCenter毕业的工业设计师洪峰：Google高级工程师
126.5 316
2200% 150%
年份
销售收入（亿元）
增长率
净利润（亿元）
增长率
2012年
2013年
1,001.10
1,200.43
19.88%
19.91%
73.8
108.13
40.92%
47.30%
小米&格力销售收入情况对比
单位：亿元
通过比较发现：小米手机销售增长率呈现爆炸式增长，可见小米发展速度之快，但相对于格力的巨额销售额及企业价值，小米似乎相形见绌。格力的销售收入突破千亿，可见企业实力及价值非凡，但其销售增长率不到20%，发展速度较小米缓慢的多。
行动计划
短期计划 2014-2017 1、加大品牌宣传，建立口碑，巩固消费者对小米的品牌意识。 2、开拓更多销售渠道 3、提高产能，防止饥饿过度。 4、增加小米的售后服务点，提高服务质量。
中期计划 2017-2022 1、产品差异化 2、线上线下营销整合 3、推进国际化进程
长期计划 2022年之后
团队管理
主营产品手机、MIUI、米聊、小米平板经营范围主要是国内市场
2、核心竞争力:小米PK格力
高性价比、营销方式
“掌握核心科技”

莫欺“少年”穷———基于小米的案例分析

商务营销Һ㊀莫欺少年穷基于小米的案例分析王璐瑶摘㊀要：五年赌约落幕，小米败北，或许输掉了这十亿赌局，但是足以证明小米与王牌制造业抗衡的实力㊂这个插上互联网翅膀的手机制造商，不断地开疆扩土，紧接着构建生态圈成为小米的下一步战略㊂２０１８年小米以首个不同投票权架构的企业登陆香港，虽然财务报表连续亏损，但剖析其可转换可赎回优先股，得出的结果却是截然不同㊂文章从战略以及财务的角度分析，有助于更全面地认识小米的经营现状和未来发展㊂关键词：小米；商业逻辑；企业资源一㊁引言雷军与董明珠的十亿赌约落下帷幕㊂小米在香港上市，当天总市值是３７５９亿港元，然而截至２０１８年１２月２０日，总市值竟然下跌到２９５３亿港元，跌幅２１．４４％㊂从一开始小米市场估值的２０００亿美元，紧接着市场估值持续下跌，小米一直以来都处在争议的漩涡之中㊂那么小米真的不行吗？远远不如老牌的格力吗？二㊁豪气云天少年郎五年赌约落下帷幕２０１３年董明珠与雷军打赌：赌小米５年之内销售额能不能超过格力电器，赌资至１０亿㊂当时小米的营业收入３１６亿元，而格力的营业收入已经突破１０００亿元㊂面对这样的差距，雷军仍愿意接受赌约，可谓其自信潇潇㊂当２０１８年两家公司的财报公布后，两家公司的赌约结果似乎昭然若揭，格力的营业收入超过小米２００多亿元，格力胜出，小米败北㊂可是营收超了就真的赢了吗？从另一角度来说，这却是互联网思维ＶＳ制造业思维的碰撞㊂（一）商业模式传统的商业逻辑，比较倾向于需要在卖出的每一件商品上去攫取利润㊂按照利润＝售价－成本这个最为古老的商业方式去获得企业利润㊂而一家企业拥有的产品线的规模越大，它的成本就越低；它拥有的核心技术和专利越多，它的售价就越高㊂而小米的商业逻辑与传统的商业逻辑不同，它通过为用户提供产品或服务，逐渐积累起海量的访问流量或数据，从而引入第三方来变现㊂从现实而言，互联网的商业逻辑更符合现代经济发展的要求，小米跟格力都有这方面的思维倾向，只是小米的发展倾向更为明显㊂如果只从营收这一个角度来说，小米的确输了，但是从小米和格力两家企业的企业周期和其他情况来说，小米的成长空间还非常的大㊂（二）波特五力分析只是思维的碰撞肯定不够精彩，还有两家公司和市场上的其他公司的争斗㊂如图１所示，通过五力分析模型对五种力量的不同组合变化分析小米格力在行业的优劣势㊂图１　小米与格力的波特五力模型分析图（三）企业资源与能力分析通过对两者的企业资源进行对比分析，两家公司一开始在市场的定位本就不同，且进入市场时间长短不一，格力更具底蕴，所以在有形资产方面，格力更重资产，小米更轻㊂在无形资产和人力资源管理这两个方面，小米确实更胜一筹，小米社区的成功构建，不仅抓住了为发烧而生的年轻消费群体的心态，而且通过饥饿营销㊁明星的广告效应，扩大了受众群体㊂对于小米来说，它的核心能力在于核心技术㊁商业模式㊁管理模式上的创新㊂综上所述，小米虽然输掉了赌约，但是并没有失败，这５年之约见证了小米近乎奇迹般的增长，也见证了小米的雄心壮志，未来格力和小米的谁输谁赢还未可知㊂三㊁一日有尽长安花圆梦紫荆为什么小米强调它是一家互联网企业，而不仅是一家手机制造企业呢？首先是边际效应，硬件企业的盈利前景是呈９４线性发展的，而互联网企业前期可能一直亏损，但拥有了巨大的用户量后，一旦找到合适的盈利模式，其盈利能力将呈指数发展㊂其次，硬件企业的盈利是一次性的，而互联网企业是持续创造价值㊂（一）业务收入小米的主要营业收入是从小米手机这个硬件产品中取得的，由图３，报告期内公司来自智能手机的销售收入分别占主营业务收入的比例分别为８０．４０％㊁７１．３％和７０．３％㊁６５．１％㊂而互联网服务业务占营业收入的比例分别为４．９％㊁９．６％㊁８．６％和９．１％，主要来自广告推广和移动游戏业务㊂从图２得出：手机业务占比逐步下降，ＩｏＴ与生活消费产品显著上升，互联网服务呈现的是上升趋势㊂图２㊀小米各项业务占比图数据来源：２０１５年２０１８小米公司年报这是在小米２０１８年业务继续大幅度提升的情况下发生的变化，互联网服务与ＩｏＴ的总体占比却是进一步提升，对小米而言，手机销售都更像是吸引用户㊁获得现金流的方式，其利润更高的部分是在互联网服务上㊂某种意义上，这代表小米的互联网化服务和生态体系建设的成功，未来可能成为中国互联网巨头㊂（二）业务利润小米自己是很希望外界将其看作互联网公司的，从利润上看，互联网业务对整体毛利贡献较大，从净利贡献也能显示其核心地位，如图３所示㊂２０１８年，互联网服务毛利率达到了６４．４％㊂图３㊀小米各项业务毛利率变化图图４㊀小米各项业务毛利率贡献图数据来源：２０１５年２０１８小米公司年报由图４所示，２０１５年以来小米互联网服务复合增长率有着７４．７９％的高增长㊂以此看来，如果能够保持高速增长，未来小米的互联网服务还是有可能成为营收增长的主动力的，而小米也未尝不能摇身一变成为名正言顺的互联网公司㊂四㊁天下谁人不识君下一个五年未来的小米超过格力，可能就是下一个五年㊂市场对互联网企业的估值普遍较高，是因为一旦拥有了巨大的用户量加上合适的盈利模式，互联网企业的盈利前景远超普通的硬件企业㊂作为互联网企业，那它的商业模式就很吸引人，一家掌控硬件根基的互联网企业，盈利方向可谓是多元的㊂小米有硬件的根基，因此未来掌握的生活方面的数据可谓方方面面，这些大数据未来能转化的价值就是巨大的㊂五㊁结语总而言之，虽然从目前的发展情况来看，格力更胜一筹，但从小米的商业模式和多元化发展战略等方面来看，小米更具有发展潜力㊂这场５年的赌约并不存在真正的输赢，成功的是将中国制造和科技发展推向了高潮，促进互联网和制造业的升级转型㊂莫欺少年穷，星辰大海才是它的征途作者简介：王璐瑶，江西省南昌市青山湖区华东交通大学㊂０５。

小米与格力“十亿之争”浅析(五)

小米vs格力的核心竞争力核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。

核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。

其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。

近日在“2013年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。

董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。

两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。

其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。

小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。

我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。

这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。

首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。

只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：1、企业的对比：格力VS小米其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。

小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。

将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。

这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。

格力，典型学习通用公司。

通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展的根本。

董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。

格局大，世界影响力也很大。

自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。