高盛集团案例分析专业知识讲座
高盛公司组织结构分析(课堂PPT)
• 缺点
•
1、 横向协调差。高度的专业化分工以
及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，
他们往往片面强调本部门工作的重要性，
希望提高本部门在组织中的地位，十分重
视维护本部门的利益，特别致力于提高本
部门的工作效率。因此，容易产生本位主
义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使
职能部门之间的横向协调比较困难。
•
2、 适应性差。由于人们主要关心自己
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高盛集团简介
• 高盛：美联储的大股东
• 高盛是美联储最大的股东之一。股东银行 持有的联邦储备银行股份份额由股东银行 的规模大小决定，因此目前美联储最大的 股东就是花旗银行、JP摩根大通、美国银行、 高盛、摩根士丹利等。包括高盛在内的位 于纽约市的金融机构对美国中央银行的形 成起了举足轻重的作用。2003年，美联储 亚特兰大银行在一份报告中就说，纽约市 的金融机构对美国立法的影响程度远远超
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高盛集团组织结构图
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高盛集团组织结构分析
• 在分权程度很高的大企业中，组织的高层 往往设有财务、人事等职能部门，这既有 利于 保持重大经营决策所需要的必要的集 权，也便于让这些部门为整个组织服务。 此外，在组织的作业管理层，也可根据具 体情况、程度不同的运用设置职能部门或 人员的做法，借以保证生产效率的稳定和 提高。
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职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、 由于按职能划分部门，其职责容易
明确规定。
•
2、 每一个管理人员都固定的归属于一
个职能结构，专门从事某一项职能工作，
在此基础上建立起来的部门间联系能够长
期不变，这就使整个组织系统有较高的稳分工，
有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工 7
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
投资银行 案例 高盛的十四条业务原则 共17页PPT资料
第三条
公司的目标是股东带来优越的回报，而盈 利则是实现优越回报、充实资本、延揽和保 留最优秀人才的关键。员工大量持股可以使 员工与股东的利益协调一致。
第四条
公司为自己的专业素质感到自豪。对于所从 事的一切工作，都凭着最坚定的决心去追求 卓越。尽管公司的业务活动量大而且覆盖面 广，但如果必须在质与量之间作取舍的话， 高盛宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大 的公司。 （故事2：高盛进入德国，把戴姆勒奔驰和 西门子变成客户。当人向你的脸上吐一口吐 沫的时候，优秀的人怎么办？）
高盛的14条业务原则
第一条
客户利益永远至上。 经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会 随之而来。 (故事一:1968年的交易错误,让好客户变成 更好的客户)
第二条
公司最重要的三大财富是员工、资本和声誉。 如三者之中任何一项遭到损害，最难重建的 是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实 质上完全遵循约束我们的法律、规章和职业 道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这 一原则。
第五条
公司的一切工作都强调创意和想象力。虽然 公司承认传统的办法也许仍然是最恰当的选 择，但公司总是锲而不舍地为客户策划更有 效的方案。许多由公司首创的作法和技术后 来成为了业界的标准，公司为此感到自豪。
第六条
公司不遗余力地为每个工作岗位物色和招聘 最优秀的人才。虽然公司的业务额以十亿美 元为单位，但公司对人才的选拔却是以个人 为单位，精心地逐一挑选。公司明白在服务 行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔 尖的公司。 （故事3：以成功的细节争取客户，比别人 有所不同）
伟大的公司是熬出来的
1869年， Marcus Goldman创办高盛。 40年后，高盛只有三个资深合伙人。 60年后，高盛由于贸然设立贸易公司差点在1929年的股灾中
高盛最新估值培训
第九页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.2 DCF的三个环节(huánjié)
基于持续经营(jīngyíng)假设的现金流，必须分阶段
DCF估值三个环节
现金流
现金流的界定与计量
现金流的增长(zēngzhǎng)模式
反映现金流风险的折现率——资金成本的计算
第十页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.2.1.2 永续增长(zēngzhǎng)的黄金法则
➢ 1．增长收敛法则
➢ 从长期看，公司的增长率会趋于行业的增长率，行业的增长率 会趋于GDP的名义增长率。如果公司的永续增长率超过行业或者 (huòzhě)GDP的增长率，则最终会出现“富可敌国”的情况。 这条法则在公司估值中的启示是：永续增长率不能定得太高。
•政府 •税收
社企 会业 价价 值值
•权益 •价值
•债务 •价值
•剩余 现金流
•利息
第六页，共72页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
1.1.3 现金流的重要性与价值(jiàzhí) 的组成
现金流的重要性主要体现为产生现金流的资产(zīchǎn)或业务的战略性与重要性
具有战略性、持续性、重要性的收益可界定为核心收益，相应的资产(zīchǎn)为核心 资产(zīchǎn)，相应的业务为核心业务，相应的价值为核心价值。有时把核心资产 (zīchǎn)成为经营性资产(zīchǎn)，核心业务成为经营性业务
➢ 2．投资回报率回归法则
➢ 从长期看，公司的投资回报率会趋于行业平均的投资回报率， 行业的投资回报率趋于反映了行业风险水平的资本成本。除非行 业具有较高的进入壁垒，或者(huòzhě)公司具有持久的竞争优势， 绝大多数公司最终所获得的超额回报会被竞争的力量所逐渐侵蚀。 这条法则在公司估值中的启示是：除了少数公司之外，绝大多数 公司在永续增长阶段的投资回报率不能明显偏离其资本成本。
高盛中航油案例分析.doc
中航油巨亏案例分析【摘要】2009年初，我国S航空公司公布了在石油的衍生品交易上发生了巨额亏损，亏损额为62亿元，举国哗然。
本文根据相关报道和评论，聚焦于损失最严重目标累计赎回合约，以期权作为思考的出发点，分析合约在订立时的价值，以及合约的风险特性。
在此基础上，得出从事衍生品交易时应注意对衍生工具的分析以及公司内部风险控制的意见。
【关键字】中航油、目标累计赎回合约、衍生品交易、风险控制一、中航油巨亏案一）案例背景从2003年开始，S航空公司同高盛进行石油的衍生产品交易，主要目的是对冲因石油价格上涨而导致的公司航空燃料购买成本的增加，即所谓的套期保值。
开始阶段，从2003年到2005年，交易工具是简单的期权和简单的互换，没有复合期权等复杂的工具。
合约的交易量也比较小，每月1万桶左右。
这个阶段可以看作是企业的摸索阶段。
这期间所做的交易基本符合石油套期保值的要求。
从2005年开始，S航空公司通过衍生品进行石油套期保值的交易量有所放大，不过增加的幅度不是很大。
但是，从2008年6月开始，S航空公司签订的石油衍生品合约的交易量急剧放大，从每年的几十万桶激增到每年上千万桶。
就在这些合约签订后不到3个月的时间里，石油价格从146美元/桶迅速下跌，最低到33美元/桶。
合约亏损迅速放大。
高盛等卖给航空公司的衍生品合约有两大类：TARN。
TARN的全名叫Target Accrue Redemption Note中文翻译为目标累计赎回合约。
二）合约内容合约类型： TARN每月交易量： 5万桶合约期限： 36个月敲出条件：累计盈利150万美元看涨期权执行价： 100美元/桶看跌期权执行价： 70美元/桶杠杆比率： 2油价现价(CL1)：125.5美元/桶合约的主要内容是：国际投行对航空公司说，当时的石油价格是125.5美元/桶，可以打8折即100美元让航空公司每月购买5万桶石油。
两个附加条件：(1)如果航空公司的累计盈利达到150万美元时，该合约自动终止，这就是所谓的“敲出”。
高盛企业管理项目目标管理体系报告课件
在进行目标评估时，可能会因为数据不准确、评估方法不合 理或人为因素等原因，导致评估结果与实际情况存在偏差。 这不仅会影响对项目效果的正确判断，还可能误导未来的决 策和规划。
PART 04
高盛企业项目目标管理体 系优化建议
REPORTING
科学设定目标
目标明确性
确保项目目标清晰、具 体，避免模糊和抽象， 以便团队成员准确理解
协调性
项目目标管理体系强调跨部门、跨职能的协调与合作， 确保项目资源得到合理配置和高效利用。
可衡量性
项目目标管理体系要求目标具体、明确，能够量化评估 ，以便于监控和调整项目进展。
目标管理体系的重要性
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04
确保项目成功实施
通过制定明确、可衡量的项目 目标，为项目实施提供清晰的
方向和标准。
提高项目管理效率
有可衡量性和可达成性。
目标分解
将整体项目目标分解为若干个 子目标，以便于团队成员更好 地理解和执行。
目标设定流程
高盛企业采用自上而下的方式 设定项目目标，确保高层战略 与基层执行相一致。
目标调整
根据项目实际情况和市场变化 ，适时调整项目目标，以保持
其合理性和可行性。
目标实施与监控
计划制定
制定详细的项目实施计划，明确各项 任务的责任人、时间节点和完成标准 。
进度监控
通过定期的进度汇报、会议和检查， 确保项目按计划进行，及时发现并解 决潜在问题。
资源调配
根据项目需求，合理调配人力、物力 和财力等资源，确保项目顺利进行。
风险管理
识别项目潜在风险，制定相应的应对 措施，降低风险对项目目标的影响。
目标评估与调整
绩效评估
国际投行组织架构变革分析之高盛
国际投行组织架构变革分析之高盛国际投行组织架构变革分析之高盛本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。
报告撰写人为：黄立军根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。
凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。
本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。
(一)公司概况$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在23个国家拥有41 个办事处。
高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。
例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。
为了避免与客户竞争,此前1976 年高盛的资产管理业务被出售;而1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。
1986-2021 年间,共进行了170 亿美元投资。
同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。
这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。
1993 年在利率交易中获得6 亿美元收入,固定收益证券获得10 亿美元收入。
1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。
到1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。
进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。
投资银行学案例学习高盛和美林
五、培养一批中国的投资银行家是发展投资银行业的先决条件。企业外部交易型战略的实施金额巨大，市场价值估测难度很高，交易程序手段复杂多样，以至于西方称投资银行业是金融领域的高科技产业，是高度智慧型的产业，具有很强的挑战性，对人的素质要求是非常高的。例如投资银行的企业并购业务，更多是靠经验与智力，而非某种现成规则与程序；方法论多运用数量统计与博弈论，而非单纯凭借数学模型和现成工具，最终表现为别具一格的设计和创造，并不是标准化和批量产品。近年来，大量衍生金融商品与风险管理技术的出现，以及资产证券化和资本市场国际化趋势的加剧，使得投资银行业务越来越精深复杂。可以说，这个产业的确立和发展是靠一大批具有高度专业能力的投资银行家的推动来实现的。投资银行家这一特殊群体的自身建设，决定着整个行业的发展前景。一位出色的投资银行家应当既是经营管理行家，又是金融证券专家，同时还是社会活动家。作为经营管理行家，他必须拥有丰富的经营管理经验，拥有企业家所具有的一般知识和能力，他要懂得企业运作的基本规律；作为金融证券专家，他有着丰富、深刻的金融、证券知识，能利用这个行业中新的知识、新的手段和新的概念为企业提供高度专业化的策略性服务，他能充分理解和熟练运用各种金融工具和操作技术推动企业发展；作为社会活动家，他要与政界、金融界、企业界、学术界保持长期、友好和密切的关系，能不断吸收各方面的新思想、新观念和新方法，他要协调各种社会资源，并组织法律、会计、资产评估等方面的专家保证交易型战略的实施。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。
高盛集团培训体系ppt课件
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Goldman Sachs Training Research 评价系统
对于员工的年度评价，高盛采用了360度打分系统，每 年每个员工都要找出和自己有过工作接触的人，就员工 参与的多个项目业绩、工作技能、团队合作、专业知识 等进行打分并写评语，最后由专人进行汇总。很多咨询 公司都会采用这个评价系统，它给了项目经理充分的话 语权，员工最终的评定成绩由高层主管最后确定，对于 个别有争议的员工，高层会进行讨论，包括再征求项目 经理的意见。年度评价分为4级，如果评价成绩特别不 好的，基本上就要末位淘汰了。
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Goldman Sachs Training Research
高盛大学 负责中基曾和员工的管理 技能和通用技能 教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，
如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业 的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典 电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组 织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的 “培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。 初期：密集培训：1、产品 2、业务 3、质量管理 4、跨部门培训 5、 文化历史 后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随 着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使 整个培训和真实世界紧密结合。
这种考核不是流于形式的评价，所有给出评价的人都需 要对员工的业绩评语和分数充分负责，如果一个评价人 给出的所有评价都是高分，他的上级就会质疑其管理能 力，从而很大程度上影响自己的晋升。
“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公 司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库 的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。
案例7高盛公司
案例7 高盛公司—日经指数看跌期权认购证
高盛公司的银行家们在1989年11月和12月变得繁忙起来，因为他们准备推出一种使美国大投资者可以投资于日本不断上涨的股票市场的新产品。
高盛的人员从1998年春季开始就一直在工作，设计和提供依据说会引起美国投资者极大兴趣的产品——以日本的日经225种股票平均指数为标的可在交易所交易的看跌期权认购证。
1989年12月，这个产品已设计完毕，但他们必须确定提供给公众的日经看跌期权认购证的价格。
该产品最终的成功将依赖于市场反应，或者说依赖于它的价格。
1、日经指数看跌期权认购证发行的障碍
2、NPW的设计
3、定价问题
4、成本
5、其他价格界限
详细资料请见斯科特•梅森等著，东北财经大学出版社的《金融工程学案例》第485页。
解读高盛
解读美国高盛（Goldman Sachs）战略胡志越引言由刘永佶老师与杨思远老师安排，现将尘封已久的《中国石油战略研究》部分推出，在北京经济学博士论坛与大家共同解剖美国高盛战略并愿为有关未来中国社会的微观经济领域的整顿，提供充分必要的佐证。
第一部分：中国加入世界贸易组织与高盛“整顿”中国石油工业一、时间巧合？还是历史宿命？众所周知，1999年5月8日，以美国为首的北约轰炸了中国驻南联盟大使馆，中国政府对此“最强烈抗议”，要求以美国为首的北约承担责任。
北京、上海和西安等地的热血青年举行示威游行，抗议美国的行径。
或是时间巧合？或是历史宿命？美国高盛集团“整顿中国石油工业”恰好锁定在美国轰炸中国驻南联盟大使馆的时间坐标上：1999年5月8日。
美轰炸中国驻南联盟大使馆当天，高盛集团赴中国的首席谈判代表、高盛集团欧洲重量级人物、高盛集团股本市场部董事总经理保罗·申培立（PAUL SCHAPLRA）在意大利机场经过多方核实，在获得“中国方面认为谈判只能成功，没有退路”的承诺下，开始了美国针对中国的历史行动——目的明确：拆分具有中国社会经济基础之美誉的石油石化工业。
保罗·申培立回忆说：“正好在决定聘任细节当口，北约轰炸了贝尔格莱德的中国大使馆。
我持意大利护照，当日正要飞往北京。
而北约的轰炸机是由意大利起飞的；所以，一开始便不大妙。
即使是客户方面对这事也多少有些敏感”。
“客户方面”当然是指中国方面。
他表示：“这是我在中国参与的第一笔交易。
既然情况已差到不可再差的地步,往后情况只会改善。
”美国高盛集团高级谈判代表为何在美国轰炸中国驻南联盟大使馆之际，如此自信的飞往中国？其背景究竟是什么？其结果又是什么?二、可悲又可叹的历史镜象及其结果1998年，石油工业被上层建筑领域强制拆分为中国石油天然气集团公司和中国石油天然气股份有限公司（此方案依然出自美国之手）；1999年4月6日，《朱镕基总理与克林顿总统会谈》中说：中美两国元首互访期间在能源和环境问题上达成的共识正得到落实，双方将在环保和能源领域签署一系列合作协议并愿意继续共同努力，推动中美在能源和环保领域的互利合作取得更大的成果——简言之，就是允诺美金融垄断资本集团与工业垄断资本集团对中国石油石化工业进行“整顿”；于是，换来中美两国就中国加入世贸组织问题的联合声明：美政府“坚定支持中国于1999年加入世界贸易组织”。
国际商务案例：高盛集团组织结构与战略管理研究
理论支撑
?“组织结构追随战略”：
? 1.美国哈佛商学院教授钱德勒在1962年出版的经典著作 《战略与结构》一书中，首先提出了“结构追随战略”的 主张。他认为，企业所采用的特定组织结构是适应管理人 员实施所制定战略的需要而设计的，组织结构的变化受战 略变化的驱动，因而，企业在决定实行什么样的发展战略 后，就需要设计出相应的组织结构，使之与战略相匹配。
? 高盛内部建立风险问责制，将风险规避与个人业绩、奖金 分红、等级晋升挂钩，管理层风险意识很高。
风险类型
?人员流失风险：
? 金融行业属于精英行业，高素质的金融人才一直是行业的 稀缺资源，人才流失是企业人力资源的巨大损失。
? 在金融行业，私人关系在客户关系中占有重要地位，公司 员工的流失会造成企业客户资源流失。
服务部门
财务人力资源管理部
投资银行事业部 商人银行事业部 投资管理事业部
信息技术部
公司组织结构-2 合伙人
高盛公司制度的优点
? “成为公司的合伙人”对于公司员工和外界人才具有很大 吸引力，可以吸引大量人才加入。
? 员工对公司具有归属感，与公司经营状况是“一荣俱荣、 一损俱损”的关系，因而可以激发员工的工作激情。
? 风险管理委员会在公司内部拥有很大的影响力，风险评估 的结果直接影响公司的业务选择。
? “高盛的风险控制系统是个秘密器，1100人的风控部门， 个个是精英，说话有分量，要你减持绝没商量余地”。 ——布兰克芬
公司组织结构
固定收益、货币及商品事业部
全球投资研究事业部 养老金服务小组
股票事业部
合伙人
管理委经营权合二为一，大大提 升了公司员工的积极性和稳定性。
? 高盛只有2.65万名员工，为当时华尔街五大投行最少，但 高盛员工离职率为五大投行最低。
高盛公司的成功之路
金融科技与创新
高盛注重金融科技创新，通过自主研 发和合作，推出了一系列金融科技产 品和服务。
高盛在金融科技领域的成功得益于其 前瞻性的战略眼光、强大的研发能力 和灵活的组织架构。
高盛在金融科技领域的创新不仅提高 了其自身的业务效率和客户体验，也 为整个金融行业带来了新的发展机遇。
03
竞争优势与创新能力
05
未来展望与挑战应对
全球经济形势与行业发展趋势
全球经济复苏
随着全球经济的逐步复苏，金融市场将逐渐回暖，为高盛公司的 发展提供了良好的外部环境。
科技创新
金融科技、人工智能等领域的创新将改变金融行业的格局，高盛公 司需紧跟科技发展趋势，积极探索新的业务模式和产品。
绿色金融和可持续发展
随着全球对环境保护的重视，绿色金融和可持续发展将成为未来的 重要趋势，高盛公司需关注并积极参与相关领域的发展。
应对市场变化的策略与措施
灵活应对市场变化
高盛公司将保持敏锐的市场洞察 力，及时调整业务策略和产品结 构，以适应市场的变化和需求。
加强风险管理
不断完善风险管理机制，提高风险 防范和应对能力，确保公司在复杂 多变的市场环境中保持稳定发展。
人才队伍建设
加大人才培养和引进力度，打造高 素质、专业化的人才队伍，为公司 的长远发展提供有力支撑。
公司战略规划与目标
01
02
03
深化金融服务
高盛公司将继续深化金融 服务，拓展业务领域，提 高服务质量和效率，以满 足客户不断变化的需求。
科技创新引领
加大在科技创新领域的投 入，引领金融行业的技术 变革，提升公司的核心竞 争力。
可持续发展
将可持续发展理念融入公 司的战略规划，积极履行 社会责任，推动公司的可 持续发展。
高盛收购双汇的案例分析
姓名：赵雅淑
班级：会计113班
学号：119034137
任课老师：张红侠
高盛收购双汇的案例分析
摘要：随着世界经济的高速发展和经济的全球化，海外并购越来越成为企业成长、发展、壮大的重要途径。本文以海外并购的基础理论为依据，对高盛收购双汇的动机、方式、收购价格问题进行研究，并通过对高盛收购双汇后的经营绩效和走势的评价来分析高盛的收购效果。最后进行总结，提出了对海外并购中过企业的一些看法和启示。本文的写作，希望能够对中国企业走出国门海外并购提供一些建议和参考依据。
（2） 投资中国的具有成长性并在行业中具有显赫地位的公司，把控长期利润的目的。目前双汇是中国最大的肉类加工基地，肉制品国内市场占有率达到35%，是肉类加工企业的老大；另一方面，中国的肉类加工量在全部肉制品产量中仍然只占较低的比例，而肉制品本身同样具有巨大的增长空间，预计未来五年食品加工行业的年增长率将达到25%。双汇的这种特质，应该也是高盛选择收购的一个重要原因。
（3）高盛的高价 高盛抛出高价20.1亿收购双汇集团条件：
第一、受让方必须继续使用双汇商标；第二、不得同时参股国内其他同行业企业；第三、不能把作为世界上知名的投资银行，在人才、管理和国际市场资本运作及行业整合等方面具有丰富的经验，可以预见，高盛入主后，将会进一步推动双汇的发展，提升其投资价值，双汇发展将有望获得更大的发展空间。第一、高盛的入主将有助于双汇完善治理结构，公司治理和与大股东的关联交易是影响双汇未来发展和投资价值的重要问题。高盛入主后，将利用其自身的人才优势，完善双汇发展的治理结构，解决与大股东的关联交易问题，从而提升其管理水平。第二、高盛的入主可以利用其强大的资金实力，进一步的促进双汇纵向和横向扩张。同时控制价值链的主要环节，可以有效控制成本、实施统一的质量控制，增强企业的竞争力；而产品线的扩张、产品品种的完善，一方面可以满足更多的需求，另一方面可以提升其市场份额，提高其市场地位和市场的话语权。因此，对于双汇而言，有这样一个强大的资金后盾，将更好的促进其产业的上下游企业的扩展，更好的促进其发展。第三、高盛的入住将对实现肉类加工行业的整合起到不可估量的作用。肉制品加工行业企业较多，竞争较为激烈，存在很大的行业整合空间。双汇发展未来可以将利用高盛丰富的资本运作经验，抓住市场时机，兼并和收购其他同行，实现更快的外延式增长和全国范围内的布局。
高盛集团的金融风险管理策略分析
高盛集团的金融风险管理策略分析摘要：本文首先介绍了高盛集团的基本情况，然后介绍了高盛集团风险管理中涉及的风险组合与全面风险管理理论，之后对高盛集团的外部环境与内部金融管理风险政策进行了分析，最后通过对高盛集团的风险管理成功政策得出对投资行业的相关风险管理启示。
关键词：高盛集团金融风险管理投资组合作为全球顶级投行，拥有140多年历史的高盛集团在世界各地资本市场都赫赫有名。
在来势汹汹的金融风暴中，高盛不仅从哀鸿遍野的危机中挣脱出来，而且凭借卓尔不群的业绩为自己能够提前归还美国财政部的援金作出了佐证，一度被誉为“华尔街屹立不倒的灯塔”。
（莫兰琼. 道德风险与监管缺失:“高盛事件”的深层反思. 中央财经大学学报.2010，（12）：73-77）高盛集团在发展过程中既有经受各种外部经济困难挑战而获得的巨大荣誉，也有因自身经营过程中因为投资政策不善而导致的名誉受损。
1.高盛集团简介1869年，高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民MarcusGoldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，SamuelSachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。
在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务[[4]Boston Consulting Group·Investment Banking and CapitalMarkets [R]·MarketReport-Second Quarter 2004 Edition，New York，Frankfurt，September 1，2004·]。
高盛集团2000—2007年年报显示，总资产和各类资产都高速增长。
高盛集团的总资产2000年2 844亿美元，2007年扩张到接近11 200亿美元，增长了近7 000亿美元，几乎增长了2.5倍。
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2015年世界投资银行排行榜
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案例回顾
高盛的“运气” 同是投行，2008年的次贷危机中，贝尔斯 登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，摩根士丹 利在苦苦支撑，唯独高盛快速增长、逆势上扬。 这是为什么？
(二)企业内部控制应用指引——人力资源
补充
优质人力资源机制：激励约束机制 +精英人才。
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风险评估
风险 识别
风险 分析
风险 应对
收集数据 风险测试 敏锐的风险预警机制
与其他主管共同仔细 查看了整个投资组合
。
信息与沟通及时、有效
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监控
高盛的风险控制系 统，核心是内部监
管委员会。
交易要接受并通 过风险管理部门
的监控。
监控全面、有力
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高盛首席财务官大卫? 维尼亚召集了各部门主管，紧急召开 以“抵押风险”为主题的会议。
分析： 1）机构设置合理； 2）权责分配明晰。
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（一）企业内部控制应用指引—组织架构
委员会 小组
成对出现的委员会，相互合作人员有重 叠
操作风险 委员会
区域
新产品 委员会
实物商品 评估 委员会
并购评估 委员会
亚洲业务 适合性 委员会结构性Βιβλιοθήκη 产品委员会结构性 投资
委员会
结构性融 信贷市场 资资本金 资本金
委员会 委员会
亚洲 资本金 委员会
高盛委员会构成
资产负债 委员会
Carry 政策 委员会
银行
控股公司 委员会
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汇报 /上诉/升级关系
事件评估 小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的 客户和业务 标准委员会
公司层面的 承诺代缴款
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 信贷政策 财务风险 风险委员会 风险委员会 委员会
在查尔斯? 埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的 公司变为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一 荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析： 1）合伙制； 2）公司利益 -企业良性发展； 3）员工利益 -自我价值实现。
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高盛总部
高盛集团
劳埃德?布兰克费恩
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2014年全球IPO盛宴：7大投行赚翻天
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(二)企业内部控制应用指引——企业文化
高盛的崛起和成功归结为三个强大支柱：领导层、职员和 公司文化。高盛在50年间能从一个小而普通的公司变为庞 大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、 一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析：
高盛
兼顾 成就
合伙人
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高盛集团简介
高盛集团成立于1869年，总部设在美国 纽约。是一家国际领先的投资银行和证券公 司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服 务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司 、金融企业、政府机构以及个人。在香港设 有分部，并分别在23个国家和地区设有41个 办事处。高盛集团也是美联储最大的股东之 一，目前美联储的股东还包括：花旗银行， 摩根大通，摩根士丹利，美国银行等。
卖空对冲策略 减持抵押贷款相关债
券 购买高额保险
良好的风险管控
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信息与沟通
每周三召开电话会议 ，风险管理部门检查 公司所有大的风险项
目。
危机暴发前，高盛首 席财务官大卫 ·维尼 亚召集了各部门主管 ，紧急召开以“抵押 风险”为主题的会议
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控制环境
组织 架构
企业 文化
人力 资源
机构设置 合伙人制度
合伙人制度 和好运气
激励约束机制 和精英人才
健全的内部控制环境
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