高盛集团案例分析专业知识讲座
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2015年世界投资银行排行榜
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案例回顾
高盛的“运气” 同是投行，2008年的次贷危机中，贝尔斯 登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，摩根士丹 利在苦苦支撑，唯独高盛快速增长、逆势上扬。 这是为什么？
(二)企业内部控制应用指引——人力资源
补充
优质人力资源机制：激励约束机制 +精英人才。
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风险评估
风险 识别
风险 分析
风险 应对
收集数据 风险测试 敏锐的风险预警机制
与其他主管共同仔细 查看了整个投资组合
操作风险 委员会
区域
新产品 委员会
实物商品 评估 委员会
并购评估 委员会
亚洲业务 适合性 委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融 信贷市场 资资本金 资本金
委员会 委员会
亚洲 资本金 委员会
高盛委员会构成
资产负债 委员会
Carry 政策 委员会
银行
控股公司 委员会
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高盛集团简介
高盛集团成立于1869年，总部设在美国 纽约。是一家国际领先的投资银行和证券公 司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服 务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司 、金融企业、政府机构以及个人。在香港设 有分部，并分别在23个国家和地区设有41个 办事处。高盛集团也是美联储最大的股东之 一，目前美联储的股东还包括：花旗银行， 摩根大通，摩根士丹利，美国银行等。
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高盛总部
高盛集团
劳埃德?布兰克费恩
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2014年全球IPO盛宴：7大投行赚翻天
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信息与沟通及时、有效
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监控
高盛的风险控制系 统，核心是内部监
管委员会。
交易要接受并通 过风险管理部门
的监控。
监控全面、有力
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控制环境
组织 架构
企业 文化
人力 资源
机构设置 合伙人制度
合伙人制度 和好运气
激励约束机制 和精英人才
健全的内部控制环境
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在查尔斯? 埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的 公司变为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一 荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析： 1）合伙制； 2）公司利益 -企业良性发展； 3）员工利益 -自我价值实现。
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卖空对冲策略 减持抵押贷款相关债
券 购买高额保险
良好的风险管控
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信息与沟通
每周三召开电话会议 ，风险管理部门检查 公司所有大的风险项
目。
危机暴发前，高盛首 席财务官大卫 ·维尼 亚召集了各部门主管 ，紧急召开以“抵押 风险”为主题的会议
高盛首席财务官大卫? 维尼亚召集了各部门主管，紧急召开 以“抵押风险”为主题的会议。
分析： 1）机构设置合理； 2）权责分配明晰。
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（一）企业内部控制应用指引—组织架构
委员会 小组
成对出现的委员会，相互合作人员有重 叠
汇报 /上诉/升级关系
事件评估 小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的 客户和业务 标准委员会
公司层面的 承诺代缴款
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 信贷政策 财务风险 风险委员会 风险委员会 委员会
(二)企业内部控制应用指引——Βιβλιοθήκη Baidu业文化
高盛的崛起和成功归结为三个强大支柱：领导层、职员和 公司文化。高盛在50年间能从一个小而普通的公司变为庞 大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、 一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析：
高盛
兼顾 成就
合伙人
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2015年世界投资银行排行榜
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案例回顾
高盛的“运气” 同是投行，2008年的次贷危机中，贝尔斯 登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，摩根士丹 利在苦苦支撑，唯独高盛快速增长、逆势上扬。 这是为什么？
(二)企业内部控制应用指引——人力资源
补充
优质人力资源机制：激励约束机制 +精英人才。
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风险评估
风险 识别
风险 分析
风险 应对
收集数据 风险测试 敏锐的风险预警机制
与其他主管共同仔细 查看了整个投资组合
操作风险 委员会
区域
新产品 委员会
实物商品 评估 委员会
并购评估 委员会
亚洲业务 适合性 委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融 信贷市场 资资本金 资本金
委员会 委员会
亚洲 资本金 委员会
高盛委员会构成
资产负债 委员会
Carry 政策 委员会
银行
控股公司 委员会
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高盛集团简介
高盛集团成立于1869年，总部设在美国 纽约。是一家国际领先的投资银行和证券公 司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服 务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司 、金融企业、政府机构以及个人。在香港设 有分部，并分别在23个国家和地区设有41个 办事处。高盛集团也是美联储最大的股东之 一，目前美联储的股东还包括：花旗银行， 摩根大通，摩根士丹利，美国银行等。
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高盛总部
高盛集团
劳埃德?布兰克费恩
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2014年全球IPO盛宴：7大投行赚翻天
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。
信息与沟通及时、有效
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监控
高盛的风险控制系 统，核心是内部监
管委员会。
交易要接受并通 过风险管理部门
的监控。
监控全面、有力
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控制环境
组织 架构
企业 文化
人力 资源
机构设置 合伙人制度
合伙人制度 和好运气
激励约束机制 和精英人才
健全的内部控制环境
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在查尔斯? 埃利斯看来，高盛在50年间能从一个小而普通的 公司变为庞大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一 荣俱荣、一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析： 1）合伙制； 2）公司利益 -企业良性发展； 3）员工利益 -自我价值实现。
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卖空对冲策略 减持抵押贷款相关债
券 购买高额保险
良好的风险管控
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每周三召开电话会议 ，风险管理部门检查 公司所有大的风险项
目。
危机暴发前，高盛首 席财务官大卫 ·维尼 亚召集了各部门主管 ，紧急召开以“抵押 风险”为主题的会议
高盛首席财务官大卫? 维尼亚召集了各部门主管，紧急召开 以“抵押风险”为主题的会议。
分析： 1）机构设置合理； 2）权责分配明晰。
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（一）企业内部控制应用指引—组织架构
委员会 小组
成对出现的委员会，相互合作人员有重 叠
汇报 /上诉/升级关系
事件评估 小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的 客户和业务 标准委员会
公司层面的 承诺代缴款
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 信贷政策 财务风险 风险委员会 风险委员会 委员会
(二)企业内部控制应用指引——Βιβλιοθήκη Baidu业文化
高盛的崛起和成功归结为三个强大支柱：领导层、职员和 公司文化。高盛在50年间能从一个小而普通的公司变为庞 大和最优秀公司，原因在于它长时间延续了“一荣俱荣、 一损俱损”紧密协作的合伙人制度。
分析：
高盛
兼顾 成就
合伙人
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