国际投行组织架构变革分析之高盛
高盛研究报告哪里
高盛研究报告哪里篇一：展望XX高盛最顶级系列报告精华最近国际顶级投行高盛发布了最顶尖的系列报告“热点睿评”（TOP OF MIND）。
一：中国房地产明年将会企稳高盛发布最新报告对XX年中国的房地产形势进行了回顾，高盛预计XX年按揭利率将会进一步下降，房地产下行的趋势将会得到遏制。
房地产销售和房价与XX年大致持平，而且随着房地产投资的降温，地产部门对GDP的贡献将大幅降低。
以下为高盛的分析：中国房地产现状中国房价持续下滑。
根据国家统计局12月发布的70个城市房价数据，虽然跌幅有所收窄，但几乎所有城市11月新房价格都环比下跌。
同比来看，平均房价较去年下降了3.6%。
房地产固定投资没有任何复苏的迹象。
11月房地产开发投资单月同比增长7.6%，创XX年5月以来最低水平。
1-11月新开工面积同比降-9%，比1-10月份进一步下滑。
而且，1至11月在建面积也从上个月的12.3%降至10.1%。
政府放松按揭贷款利率的努力和意愿正在加强。
中国央行和银监会宣布下调放贷利率已有近两个月，虽然幅度有限，但银行的按揭发放正在稳步提升，越来越多的银行开始下调利率。
而且，一线城市之外的所有地方政府普遍松绑限购也有效地限制了土地市场的进一步下行。
那些取消限购的城市，11月的土地出让金收入同比仅下跌5%，较10月的下跌17%大为好转。
（那些此前没有限购的城市的土地市场依然低迷）整体来看，这些变化显然有助于提振购房情绪。
央行11月21日宣布非对称降息，房地产交易量随之一振，11月环比增16%。
不过，由于房地产库存依然很高（我们追踪的11个城市的平均库存为18.3个月），房价复苏依然遥遥无期。
XX年展望按揭利率将会更低。
自明年1月1日其，所有现有的按揭利率都会根据央行11月21日的降息进行下调。
在其他条件不变的情况下，高盛预期按揭利率每向下浮动10%，对于购房者的支付能力而言就相当于房价下降1%。
开发商库存降低，财务压力减轻。
高盛预期固定资产投资增速将进一步放缓，大多数城市的房价将继续疲软。
借鉴国际投行商业模式转型经验打造我国国际一流投资银行
“十四五”时期，我国将加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，国内资本市场面临巨大的改革发展机遇，也面临着如何有效服务新发展格局的挑战与压力。
作为资本市场“看门人”，证券公司是资本市场重要的专业参与机构，迫切需要建立起能够适应新发展格局要求的经营能力和业务实力，满足实体经济和居民财富保值增值需求。
一、我国证券业发展现状自1987年第一家证券公司在深圳成立至今，在探索与改进中，我国证券行业已经走过了三十多年的历程。
截至2020年末，我国证券行业营业收入近4,500亿元，净利润近1,600亿元，总资产近9万亿元，净资产超过2万亿元1，成为中国多层次资本市场建设中不可缺少的重要部分。
文 史本良 牛轲 中信证券计划财务部摘 要 本文介绍了我国证券业发展现状；阐述了我国证券公司加快转型、打造国际一流投行的重要意义；选取了高盛、摩根士丹利、嘉信理财三家有代表性的国际一流投资银行，通过对比研究其业务转型、建立核心竞争优势的发展经验，力求为国内券商转型升级提供有价值的参考。
关键词 投资银行 商业模式转型 居民财富管理 特色化借鉴国际投行商业模式转型经验打造我国国际一流投资银行1. 数据来源：中国证券业协会。
2021年第3期·总第328经过多年发展，目前国内证券公司业务范围包括证券经纪、证券发行与承销、财务顾问、资产管理、二级市场投资、衍生品做市、国际资本市场业务等，已基本涵盖所有的资本市场服务需求大类，在企业融资、二级市场交易与居民财富管理等方面持续为金融服务实体经济做出贡献。
然而，与国际一流投行相比，国内证券公司目前在头部券商规模与市场集中度、产品设计与交易能力、差异化与创新能力、盈利稳定性与抗周期能力、资产负债运营管理能力、国际化布局、风险管控能力等方面，仍然存在诸多不足，核心业务优势护城河有待加宽。
二、我国证券公司加快商业模式转型、打造国际一流投行的重要意义（一）打造国际一流投行是我国证券行业践行国家战略、服务实体经济发展的使命要求习近平总书记在2017年全国金融工作会议上指出“金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点，全面提升服务效率和水平。
国内外投行组织结构案例分析
事业部制的主要特点是 实行责权利相结合的全 面分权化决策 一般而言， 一般而言，如果企业外部 环境变化较快， 环境变化较快，内部产品 及工艺差别较大， 及工艺差别较大，宜采用 此种组织涉及形式
事业部制的利与弊
事 业 这 究 部 各事业部负责特定的金融 进 需 行 要 必 投 要 资 的 银 控 行 制 总 象 部 对 形 业 企 重 注 、 就 发 开
监督 部 法律合规 部 风险管理 部 投资运营部 信息技术部
高盛集团
国泰君安组织 结构图
股东大会 监事会 董事会 监事会办公室
董事会办公室 风险控制委员会 总裁（办公会议） 总裁（办公会议）
资
风 资 人 总 产 裁 保 办 全 公 总 室 部 资 源 总 部 事 务 总 部 审 计 总 部 室 务 制 总 办 部 公 力 律 核 财 控 法 稽 险
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间一 产生冲突。 产生冲突。也对员工的个人综合素质提出 了更高的要 对主管的管理能力也提出了更高的要求。 求。对主管的管理能力也提出了更高的要求。
国泰君安是一个典型的事业部制组织结构 按业务的范围组成一个组织单位，每个单 位有一整套完成事业的责任公司体制
经 信 清 研 究 所 息 算 技 总 术 部 部 部 总 务 业 济
企 业 融 资 总 部
收 购 兼 并 总 部
固 定 收 益 总 部
国 际 业 务 总 部
证
产
券 投 资 总 部
委 托 管 理 总 部
构
公
公
高盛作为上市公司，此处的高盛组织结构缺少股东会
高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。 高盛集团的组织结构从图中可以看出是矩阵式结构。矩阵式结构他否定了许 多传职员只能有一个上司原则。在矩阵式组织结 构中每一位成员实际上有多个上司。 构中每一位成员实际上有多个上司。
高盛集团组织结构研究.ppt
结语
组员：熊林军，陆焱彬，姜磊，黄业伟（排 名不分先后）
谢谢
细分职能部门，进行生产该产品的工作。
5对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍 方 法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经
理来主管其事。
6模拟分权制，这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
7在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项 目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
文字可编辑目录点击添加标题点击添加标题点击添加标题点击添加标题添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本01020304添加标添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本点击添加文本会议基调年会视频
高盛集团
企业集团组织结构研究
研究背景
2008年，一场危机席卷美国乃至全球：从房贷业蔓 延到整个金融业，从金融业蔓延到实业界，从美国 蔓延到全世界。
美国股市跌回到了十多年前的水平：道・琼斯指数 从14164点跌到6700点。
华尔街的墓地上又添许多新坟：曾经显赫无比的华 尔街投资银行和商业银行中，贝尔斯登、雷曼兄弟、 美林公司、美联银行、华盛顿互惠银行一个个倒下 了；美国国际集团、花旗集团在一只脚踏进坟墓时， 被美国政府拉了回来。
高盛发展模式与成功经验以及启示
高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。
高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易。
1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小，初具雏形。
而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。
高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。
在1929~1933的经济大萧条中，由于危机前的过度发展，公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。
这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。
60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。
70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手”。
2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。
高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。
二、高盛发展模式分析1.高盛的人才战略分析从马可斯·戈德门1869 年创建公司之初, 高盛就有意识地吸引、选拔和培养那些以非金钱标准定义成功的银行家, 即“渴望长期利益”者。
高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。
在高盛, 公司对员工一直灌输这样的思想: “要始终创造价值, 但创造价值的方式并不只是赚钱。
”高盛认为, 只有那些“渴望长期利益”的人才真正懂得创造价值的内涵, 才真正具备领袖潜质。
高盛涉嫌欺诈国内企业真相
高盛涉嫌欺诈国内企业真相从中航油在衍生品市场出现第一笔巨额亏损，到大批央企、地方国企、民营企业和个人投资者(富翁)被骗，给国内众多企业上了一堂生动的风险教育课。
业内专家透露，高盛等国际金融机构衍生品涉嫌欺诈的行为从未停止，最近已有新的个案浮出水面，复杂的金融衍生品手法还在不断翻新……今天，本报通过剖析部分国内企业中招的典型案例，让更多人知道中国企业被忽悠的真相，让国内企业尽量不要犯同样的错误。
中投证券金融衍生品部总经理张晓东：高盛忽悠是国内企业巨亏主因中投证券金融衍生品部董事总经理张晓东昨日接受本报记者采访时表示，2008年，大批央企、地方国企、民营企业和个人投资者(富翁)在股票、外汇、大宗商品上遭受了巨额亏损。
亏损额之大、涉及面之广和受害者之多都是空前的。
但是，亏损的原因、过程和问题爆发后的应对上却是迷雾重重，一会儿是企业同高盛对赌导致巨额亏损，一会儿是全球金融海啸导致企业亏损。
事实的真相到底是什么？高盛等国际金融机构通过涉嫌欺诈手段兜售有毒金融衍生产品，是导致国内企业巨额亏损的主要原因。
张晓东长期关注金融衍生产品发展趋势，将高盛等国际金融机构复杂的衍生产品合约，通过缜密的分析整理和归纳，用简洁的、非专业的语言形象生动地展现出来。
他说，金融衍生产品的陷阱很多，普通人甚至专业人士看懂衍生品合约，都不是一件十分轻松的事情。
张晓东介绍，高盛等国际金融机构复杂的衍生产品合约有一个显著特点，就是参与企业的投资收益有限而风险无限，国际投行的风险有限而收益非常可观。
并通过小的甜头让你迷途忘返：一般是第一份合约尚有利可图，第二份或展期合约让你难以自拔。
张晓东指出，为什么这么多企业和个人中招？大型央企中招，可能是企业领导人不负责，但民营企业和富翁也一样中招？可见这并不是单纯的责任问题。
当前我国金融监管体系不完善，金融衍生品专业人才缺乏，企业和个人没有这方面能力，都是高盛等国际金融机构屡屡得手的重要原因。
“大部分企业对衍生品合约的估值定价、交易等方面的知识几乎为零。
高盛集团的风险管理模式
高盛集团的风险管理的特点在于构建一系列的风险管理委员会，通过这些委员会来执行一系列相互独立但互补的财务、信用、运作、道德等风险报告程序，监控公司的风险暴露水平。
管理委员会（Management Committee）是风险管理框架中最高执行机构，它负责监控公司全球的业务活动，所有关于风险控制的信息最终均报告至管理委员会，它通过直接授权或委托授权，审批公司所有经营活动、风险政策等。
管理委员会下设风险委员会（Risk Committee）、商业操作委员会（Business Practices Committee）、公司资本委员会（Firmwide Capital Committee）、承诺委员会（Commitments Committee）、信用政策委员会（Credit Policy Committee）、金融委员会（Finance Committee）、创新产品委员会（New Products Committee ）、操作风险委员会（Operational Risk Committee）和结构产品委员会（Structured Products Committee）。
风险委员会负责评估公司现存的所有商业活动，审批创新业务和创新产品，评估和审批公司整体及各业务部门的风险限额。
它下设的各部门风险委员会在公司总风险限额下，运用VaR、情景分析、库存证券杠杆等方法制定本部门的市场风险限额。
风险委员会下设一些分委员会。
证券部门风险委员会（The Securities Division Risk Committee）负责为证券交易部门设定市场风险的限制。
投资管理风险委员会（The Investment Management Division Risk Committee）负责对资产管理业务的市场风险、交易对手风险以及流动性风险进行监控。
商业操作委员会协助公司高管负责对合规风险、操作风险进行监控，并检查公司业务与公司政策的吻合性。
投行概念、架构及业务解析
时间：2013年12月15日地点：“我们是爱南开的”研究微信群论坛主持人：王建东教授记录人：陈磊，张泽天主讲嘉宾简介：赵玉华，南开大学国际经济研究所硕士学历，中国证监会注册保荐代表人。
历任国泰君安证券有限公司企业融资总部董事总经理，长城证券副总裁。
现任宏源证券股份有限公司副总经理，宏源汇智投资有限公司董事长。
为人积极乐观热情专业！主持人王建东博士：大家好，非常高兴能在这个周末，本学期最后一个大秀，能请到赵玉华赵总给大家讲讲投行。
赵总是我同班最好的同学，他从国经所毕业后就一直在做投行，能坚持这么多年，非常不容易。
他毕业之后去君安，也是个苦孩子，但是他非常擅长做投行，不抽烟，也不喝酒，从中国第一只公发的东北华联开始，做了无数的公司上市，是中国银行和中国工商银行的上市保荐人，非常擅长做金融服务业。
他是江苏人，我上大学本科的时候他普通话说的不好，我只能听懂10%，但是以后的20年他是我最好的朋友，同时他也是做投行最好的。
当年投行做的最好的是君安证券，他做过君安证券投行部的董事总经理。
当年做投行的人很多去做私募，做其他了，只有他热爱投行这个行业，一直在做投行，同时他也非常关心咱南开的同学们，所以今年把他请来给大家做本年度最后的大par，我们一起听他的讲座，多向他学习。
我们一起欢迎赵总！主讲嘉宾赵总：大家好，非常高兴和大家交流，王总也邀请了我好几次，其实上一次我们也交流过一次。
我们现在大部分的同学好像关注的都是投行，其实投行对大家来说是一个比较窄的概念，指的就是现在各个券商的投行部，而证券公司则是当时改革开放我们从日本引进来叫法。
其实在西方投行和证券公司是一个概念，所以我建议大家到任何一个券商去实习的时候，你要了解一个券商的架构，无论是外资行还是国内的券商，现在投行的架构基本上都是趋同的。
论坛内容1.投行的作用与历史那么一个证券公司或是说一个大的投行其实是在做一个中介的角色，这个中介和商业银行最大的区别就是一个做直接融资，一个做间接融资，或者说投行更多地做一些资本中介和财务顾问的角色。
国际投资银行发展变迁史
国际投资银行发展变迁史现代金融业起源于西欧，中世纪后金融中心从意大利的城邦转移到西班牙，南德意志，低地国家（荷兰、比利时、卢森堡），法国和英国。
随着贸易和对外殖民，现代金融业开始渗透到地中海东部诸国、远东、俄罗斯以及南北美洲。
金融中心的崛起、衰落和交替总是与金融机构的发展一脉相承，19世纪到20世纪世界金融中心从欧洲向新大陆的转移，伴随的是银行业在两百多年的传承、变革和创新投资银行业依托于商业银行兴起于19世纪中后期，进入20世纪之后开始独立于商业银行而崛起，进入21世纪之后又经历繁荣、危机、创新、转型而进入新的发展时期。
在两百多年的发展历史之中，投资银行的主营业务因经济、政策、科技、战争而经历了深刻的变化。
债券、外汇与大宗商品的业务对投资银行而言并不陌生。
债券、大宗商品交易起源于古希腊、古罗马，并随着港口贸易的繁荣而迅速发展，形成以港口为中心战略格局；外汇交易则经历了从黄金为媒介的时代，到布雷顿森林体系崩溃，浮动汇率成为主流。
但是其作为一个整体开始发挥举足轻重的作用也仅仅是从20世纪70年代开始投资银行的发展经历了几个阶段，19世纪至20世纪初期是古典银行的辉煌时期，也是现代投资银行起步阶段。
1790年美国还没有投资银行，只有4家商业银行。
当年新成立的美国政府筹集8000万美元的联邦和各州的独立战争债券，这一融资过程为华尔街未来发展奠定了基石。
1792年，纽约证券交易所开业，这为投资银行在美国发展提供了生长的土壤古典银行和银行家被称作“万物之灵”，无论是为国家垄断的对外贸易融资，还是战争筹款，威严有权势的银行家是经济体系的主人。
19世纪至20世纪初期自由银行时代顶尖的银行以罗斯柴尔德银行、巴林银行和摩根财团为代表，主要为国家财政、贵族集团以及19世纪后半期的运河、铁路、炼钢厂、航运公司提供融资新兴的投资银行在19世纪开始起步，一些著名的公司如塞利格曼公司、雷曼兄弟公司、高盛公司、所罗门兄弟公司等从早期的商品贸易业务开始涉足国债、铁道证券和其他新兴工业商业证券的承销和交易业务之中；黄金投机也是华尔街的主要业务之一，很多公司都有黄金交易室，为顾客和其他银行提供黄金买卖服务。
高盛集团的金融风险管理策略分析
高盛集团的金融风险管理策略分析摘要：本文首先介绍了高盛集团的基本情况，然后介绍了高盛集团风险管理中涉及的风险组合与全面风险管理理论，之后对高盛集团的外部环境与内部金融管理风险政策进行了分析，最后通过对高盛集团的风险管理成功政策得出对投资行业的相关风险管理启示。
关键词：高盛集团金融风险管理投资组合作为全球顶级投行，拥有140多年历史的高盛集团在世界各地资本市场都赫赫有名。
在来势汹汹的金融风暴中，高盛不仅从哀鸿遍野的危机中挣脱出来，而且凭借卓尔不群的业绩为自己能够提前归还美国财政部的援金作出了佐证，一度被誉为“华尔街屹立不倒的灯塔”。
（莫兰琼. 道德风险与监管缺失:“高盛事件”的深层反思. 中央财经大学学报.2010，（12）：73-77）高盛集团在发展过程中既有经受各种外部经济困难挑战而获得的巨大荣誉，也有因自身经营过程中因为投资政策不善而导致的名誉受损。
1.高盛集团简介1869年，高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民MarcusGoldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，SamuelSachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。
在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务[[4]Boston Consulting Group·Investment Banking and CapitalMarkets [R]·MarketReport-Second Quarter 2004 Edition，New York，Frankfurt，September 1，2004·]。
高盛集团2000—2007年年报显示，总资产和各类资产都高速增长。
高盛集团的总资产2000年2 844亿美元，2007年扩张到接近11 200亿美元，增长了近7 000亿美元，几乎增长了2.5倍。
【海归就业】高盛VS.麦肯锡：投行咨询超详细对比!谁薪水更高？谁前景更好？
【海归就业】高盛VS.麦肯锡：投行咨询超详细对比！谁薪水更高？谁前景更好？投行和战略咨询公司都是人才济济的地方，（或者借用前麦肯锡董事说的话“缺乏安全感，逻辑思维强，超群的智商，强迫症严重”）如果你想进入投行和咨询公司，你要有数不清的荣誉，简历上还要填满对口的课余活动。
今天我们将会通过投行与咨询的对比，让大家更加深入了解这两个行业。
1Salary 薪水对，没错，薪水来说，投行要高出一些。
而且这种差异长期持续着。
投行和战略咨询公司有着不一样的职称，根据Emolument （一家薪酬基准公司）数据指出，高盛投行的MDs 比麦肯锡总经理薪酬高了177%。
但是，现在在投行工作的一位前麦肯锡顾问说，如果你在咨询这一行长期的呆下去，你就会比Banker 更出类拔萃。
在你咨询职业生涯的第一个10年里，你和Banker 的收入差不多。
2职场安全感相比投行，咨询行业的总人数在不断地上升。
麦肯锡公司从1994到2001，它的顾问人数从3300个增长到全球的7700个。
换句话来说，咨询行业的总人数在不断地上升。
像麦肯锡和BCG 这些大公司倡导在其他行业中削减成本，但是他们的员工却相当稳定。
相比之下，我们来看看过去10年金融业总人数的变化情况。
也就是说，银行总人数波动很大，而且在主要的金融城市有一个长期下滑的趋势。
但是，我们来猜猜是谁帮助银行处理这些成本和监管的压力，使银行不得不裁员？没错，就是顾问。
即使银行的工作岗位在减少，但是Consultant 依然有很多地方可以大展拳脚。
3工作内容咨询都是PPT 和Presentation，而投行都是Excel 模型和项目建议书。
Analyst 用生命在Excel 建金融模型，做Pitch book。
而Consultant，用他们的生命在做图解模型和 Presentation！他们之间本质的区别是金融模型是微观的，金融是宏观的。
初级Banker 的时间都贡献在分析公司的价值和他的资本结构；初级Consultant 则在构想公司的战略和他的组织结构。
高盛集团简介与发展历程PPT
• 70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行 界异军突起。 • 高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些 遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、 抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶 意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天 使。 • 反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是 难以估量的。在1966年并购部门的业务收入是60 万美元，到了1980年并购部门的收入已升至大约 9000万美元。1989年，并购部门的年收入是3.5 亿美元，仅仅8年之后，这一指标再度上升至10 亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级 “选手”。
投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并 敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。 首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押 证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业 务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发 展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把 “先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发 展战略。高盛的公开发行风波 • 华尔街最后一家大型合伙人公司股票公开发 行的搁浅，给我们一次难得的机会去洞悉盈利颇 丰又十分神秘的高盛世界。 •
• 其二，高盛是新兴市场财富的掠夺者：正是以高盛为首的 国际投行多年来不断的唱多唱空，才可以和国际炒家一切 合演了在新兴市场乃至发达市场的多起的完美风暴。 • • 高盛多次扮演国际炒家魔鬼代言人的角色。他的惯常手法 就是先忽悠小国，将其列为投资圣地，希望他们对国际资 金大门洞开，然后等资金进入建仓拉抬股价完毕，就突然 调转枪口，大肆唱空。 • 越南就是一个很好的明证。在经历对于越南市场高调唱多 之后，高盛率先发布报告称，越南可能会加快其货币越南 盾的跌势，因为如果考虑通胀因素，越南盾已“过度高 估”。报告中指出，今年以来，越南经济不仅饱受通胀之 苦，并且也面临着外部失衡。越南消费者价格上涨速度达 到16年来最快。由于进口成本的飙升，越南贸易赤字在4 个月内已经增长两倍。让越南陷入了深不见底的经济危机 中了。
国际投行组织架构变革分析之高盛
国际投行组织架构变革分析之高盛国际投行组织架构变革分析之高盛本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。
报告撰写人为：黄立军根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利润率增长。
凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。
本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。
(一)公司概况$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在23个国家拥有41 个办事处。
高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。
例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。
为了避免与客户竞争,此前1976 年高盛的资产管理业务被出售;而1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。
1986-2021 年间,共进行了170 亿美元投资。
同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。
这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。
1993 年在利率交易中获得6 亿美元收入,固定收益证券获得10 亿美元收入。
1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。
到1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。
进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。
高盛摩根士丹利组织结构图PPT课件
1
高• 盛委员会构成
委员会 小组 成对出现的委员会，相互合作人员有重叠 汇报/上诉/升级关系
事件评估小组
管理层 管理委员会
战略小组
公司层面的 客户和业务标准委员会
风险委员会
冲突解决 和业务选择
小组
公司层面 新机遇判断
委员会
公司层面 业务适合性
委员会
部门层面的客户 和业务标准委员 会
公司层面的 承诺代缴款
资产管理部
全球资产管理产品与服务部 股权 固定收益 衍生产品
三大分销渠道管理部
专有渠道（由摩根士丹利派驻代表组成的） 非专有渠道（由第三方券商、银行、理财顾
问、中介组成的） 机构渠道（主要针对企业、央行、主权财富
基金、捐赠基金和基金会、公共养老金、保 险一般账户及金融机构提供顾问和投资组合 管理）
委员会
公司层面的 资本金 委员会
证券部门 风险委员会
信贷政策 风险委员会
财务风险 委员会
操作风险 委员会区域 新产 Nhomakorabea委员会
实物商品评 估
委员会
并购评估委 员会
亚洲业务适 合性
委员会
结构性 产品
委员会
结构性 投资
委员会
结构性融资 信贷市场资
资本金委员
本金
会
委员会
亚洲 资本金 委员会
资产负债委 员会
Carry 政策 委员会
银行 控股公司委
员会
1
2 高盛业务部门构成
•
投资银行
财务顾问 承销 股票承销 债券承销
公司层面
机构客户服务
固定收益客户业务 股权 投行明星分析师 咨询公司专家 权威企业家
华尔街五大投行
华尔街五大投行1、华尔街五大投行之一：高盛2、华尔街五大投行之二：摩根士丹利3 、华尔街五大投行之三：美林4 、华尔街五大投行之四：雷曼兄弟5、华尔街五大投行之五：贝尔斯登高盛集团成立于1869年，是全世界历史最悠久、规模最大的投资银行之一。
其总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部。
与雷曼兄弟一样，它也是犹太后裔创建的公司。
创业时，高盛只有一个办公人员和一个兼职记账员，员工每天沿街打折收购商人们的本票。
然后，在某个约定的日期里，由原来出售本票的商人按票面金额支付现金，其中的差额便是高盛的收入——高盛创始人就这样完成其最原始的资本积累。
更难想像的是，如今声名显赫的高盛曾经是华尔街上“笑柄”及“谬误”的代名词，并一度濒临倒闭：当时高盛曾以每日成立一家信托投资公司的速度,进入类似现在互助基金的业务，并迅速扩张。
其股票发行量短期内膨胀1亿美元，公司股票则由每股几美元飙升至100多美元，峰值时更曾达到200多美元的高价。
时值1929年全球金融危机，华尔街股市大崩盘，高盛难善其身，股价一落千丈，跌至一块多钱，公司损失了92%的原始投资，声誉更在华尔街一落千丈。
其后，高盛用了整整三十年苦心经营，尤其是与摩根士丹利在“恶意收购”上兵戎相见，终于成为投行界的世界级顶级选手。
2008年9月21日晚间，美国联邦储备委员会宣布，已批准了高盛和摩根士丹利两家投行提出的“转为银行控股公司”的请求——这两家冤家对头终于共同终结了我们耳熟能详的华尔街模式。
提起摩根士丹利，许多人马上会联想到摩根大通。
这两家机构究竟有什么关系呢？73年前的1935年春天，受到《格拉斯—斯蒂格尔法案》的压力，在缅因州岸边的小岛农场里，摩根财团做出了不可变更的决定：将摩根银行拆分成两部分：一部分为JP摩根，继续从事传统的商业银行业务；另一部分被分离出成立一家完全独立的投资银行，名叫摩根士丹利。
《格拉斯—斯蒂格尔法案》，英文为Glass-Steagall Act，也称作《1933年银行法》。
详解国际投行盈利模式、业务模式
详解国际投行盈利模式、业务模式【干货】详解国际投行盈利模式、业务模式2014-06-09邹新张红军金桐网众享金融危机以来，国际投行组织架构及业务模式发生了深刻变化，以美国为首的独立投行模式遭受重创，或破产、或被并购、或转型为银行控股公司；各家投行的盈利模式也出现分化，业务结构呈现多样化之势。
国内商业银行正积极推进业务结构转型，而其投资银行业务的发展壮大则是实现转型的重要之举。
从全球投行的业务发展变迁看，投行收入从以传统的承销和经纪业务收入为主逐步转变为以交易类等其他业务收入为主。
目前，欧美投资银行仍占据全球投行业务领域主导地位，但没有一家投资银行在全部业务上都处于领先地位，一些投行在某类业务上较强，有些则在几类业务上较强。
金融危机以来，国际投行组织架构及业务模式发生了深刻变化，以美国为首的独立投行模式遭受重创，或破产、或被并购、或转型为银行控股公司；各家投行的盈利模式也出现分化，业务结构呈现多样化之势。
国内商业银行正积极推进业务结构转型，而其投资银行业务的发展壮大则是实现转型的重要之举。
为此，本文将详细剖析近年来国际投行盈利模式的变迁趋势，并分析影响国际投行业务发展的外部因素及在此背景下国际投行的典型案例，最后对国内商业银行发展投行业务提出几点建议。
一、国际投行组织架构及业务模式投资银行诞生于19世纪的欧洲，20世纪初在美国出现。
短短一个多世纪，投资银行就成了全球金融领域最耀眼的星星。
尤其是20世纪80年代全球金融管制的放松，欧美投资银行在竞争中持续创新，业务结构及盈利模式不断变化，一度呈现出欣欣向荣的高速发展态势。
然而，受本轮金融危机影响，投行的组织架构及业务模式均发生了深刻变化。
(一)国际投行的主要组织架构从投资银行的发展历史和组织架构考察，我们将全球投行大致分成德意志银行模式、花旗集团模式及高盛模式三种模式。
德意志银行模式：这类投行以德意志银行、巴克莱、法国巴黎银行等为代表，是欧洲本土投资银行的典型模式。
高盛部门划分
【行业科普】关于高盛你想知道的一切2015年01月19日投行界的人员流动极其频繁，今天我挖你一个MD，明天我偷你一个VP，这也导致各顶尖投行（高盛，大小摩等）之间的区别比大多数人想象得要小很多很多。
关于公司文化：高盛会向所有新员工（以及客户）宣传其所谓“经营准则”（高盛十四条，见Goldman Sachs: Our Principles），其实无非是诸如“诚实守信”“客户至上”“追求卓越”之类的泛泛之谈，是某个大partner某天看电视的时候一拍脑袋觉得应该搞这么一套东西让大家学习，类似我国的X荣X耻（误），相信这样的东西每个投行都会有，尽管高盛总是标榜自己的Business Principles多么的Outstanding。
假如非要说高盛的文化有什么与众不同之处，我觉得那源于其新世纪以来坐稳的投行龙头老大的地位，导致高盛员工更容易自命不凡一些。
关于工作环境：1、高盛的总部大楼建筑优美，地理环境优越，从物理环境上来说是无可挑剔的，夜晚下班来到十一层的食堂远眺西边的晚霞和自由女神像也是在高盛工作很独特的体验。
2、但同时，在四十多层的楼里面挤下了一万多高盛员工（而且占了将近一半人数的前台部门集中在8层以下），让人觉得这个地方永远是熙熙攘攘忙忙碌碌的。
假如你不是被工作占据了全部思绪，还有一点闲心来观察周围的一切（其实大多数时候不会有这种状况），你会觉得自己其实只是一个无比庞大的机器中可有可无的一个齿轮，被千千万万其他的齿轮推着运转，即使自己离开了也马上有新的齿轮顶上来。
3、而且，由于投行业务的复杂性，一个人在高盛随机遇到另一个人，有百分之五十以上的可能他们不能随便聊工作（比如一个属于投行部，一个属于交易部，他们之间谈工作是要申请的），还有百分之四十九的可能这两个人根本无法听懂（也根本不感兴趣）对方的工作和生活。
因此在高盛工作是很孤独的，一万多人，你能说上话的很可能只有你的十几个同事和几个上司。
不过我想这点在大多数投行也是一样的。
世界三大投行
三大投资银行1.高盛公司(Goldman Sachs&Co.)高盛公司(Goldman Sachs & Co.) 成立于1869 年，总部位于美国纽约。
高盛公司是世界领先的投资银行，历史悠久、规模庞大、实力雄厚。
高盛公司目前总资产3 千多亿美元，全球2 万多名员工，在世界24 个国家设有42 个分公司或办事处。
高盛公司主要业务包括企业融资、收购兼并顾问、证券交易、资产管理、直接投资等。
高盛公司以卓越的服务一直保持着市场的领导地位。
2000 年，高盛公司在全球股票首次公开发行、后续股票发行、可转换证券发行、收购兼并顾问等领域都排名世界第一；特别的，高盛公司在亚洲的股票发行和收购兼并顾问领域也排名第一。
为此，高盛公司获得了众多的媒体荣誉，包括权威杂志《国际金融评论》（International Financial Review ）将高盛评选为过去25 年全球最佳股票证券行；《全球金融》（Global Finance ）将高盛评为2000 年全球最佳并购行；路透社（Reuters ）将高盛评选为2000 年财务总监推选的最佳投资银行。
高盛公司非常重视中国这一新兴的市场，香港地区总部直接负责中国业务的发展，而且于1994 年在北京和上海成立代表处。
多年以来，高盛公司一直致力于协助中国企业积极进入国际资本市场同时提供世界一流的财务顾问服务。
以过去十年总计，在中国股票发行和中国并购顾问领域，高盛公司都名列外资投资银行的首位。
高盛公司为南方航空、中国移动、中国石油、中国银行等众多客户在国际市场融资；也为中国移动收购各省资产、BP Amoco 收购中国石油股权、联想分拆神州数码等并购业务提供财务顾问服务。
除了投资银行业务之外，高盛公司还在中国进行直接投资，投资项目包括平安保险、新浪、证券之星等。
2.美林银行美林Merrill Lynch 是一个领导性的国际金融管理及咨询公司。
它遍及世界六大洲43 个国家。
高盛集团简介
高盛集团高盛集团（Goldman Sachs）是一家银行控股公司，集投资银行、证券交易和资产管理等业务为一体, 为企业、金融机构、国家政府及高净值个人提供各种金融服务。
高盛集团总部设在纽约，在全球二十多个国家设有分部，并以香港、伦敦、法兰克福及东京等地作为地区总部。
截至2007年11月30日的财政年度，高盛的净收益为116亿美元，公司持有的资产达1.1万亿美元。
一、高盛的历史高盛由Marcus Goldman先生于1869年在纽约创立。
1896年成为纽约证券交易所成员，1897年开始外汇交易，1905年开始承销服务，1933年开始风险套利交易，并成立投资研究部门。
市政债券部及并购部分别设立于1934年和1963年。
1956年开始投资银行业务。
1981年收购J.Aron公司，进入商品市场。
1986年成为伦敦及东京证券交易所的成员。
1988年，高盛资产管理公司（GSAM）正式成立。
1996年在日本开始共同基金业务。
在以合伙人制度经营了一百三十年之后，高盛于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市。
2008年9月，高盛根据1956年美国银行控股公司法案成为一家银行控股公司，美国联邦储备委员会成为其主要的美国监管机构。
二、高盛的主要业务（一）投资银行业务高盛投资银行业务主要是为公司、金融机构、政府机构和高净值个人提供服务，包括对企业收购和反收购、兼并、剥离、重组等提出建议方案及承销公开发行股票、非公开发行股票、股权融资工具和债务工具。
（二）交易和直接投资业务高盛集团自营并为客户提供买卖固定收益和股权产品、外汇、商品及上述产品衍生品的服务。
此外，还在美国股票和期权市场通过场内和电子报价，为全球客户提供主要股票、期权和期货交易的结算，并进行直接投资或通过所募集基金进行投资。
（三）资产管理和证券服务为全球客户提供各类资产的投资策略、建议和计划，并面向共同基金、养老基金、对冲基金、基金会和高净值个人客户提供首要经纪业务、融资服务和证券贷款服务。
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国际投行组织架构变革分析之高盛
本文为宏源证券非银行金融研究组撰写的国际投行组织架构变革分析系列文章。
报告撰写人为：黄立军
根据一系列的美国大投行的研究分析,得出以下结论:当行业进入结构转型,市场环境和竞争格局发生变化的时候,必然有以下规律:市场环境变化—调整市场定位—整合资源—产生新的经营模式—组织架构变化—提高运营效率—ROE、杠杆率增长—盈利能力提高—收入、利
润率增长。
凡是公司管理层能够做到精准分析和判断市场环境的变化,及时改变公司经营策略与组织架构,并制定合理的利益调节机制的公司,抓住机会的证券公司,将会越做越大,越做越强,逐渐在行业中独占鳌头。
本篇文章分析高盛的组织架构变革以及对该投行经营的影响。
(一)公司概况
$高盛(GS)$集团(Goldman Sachs)高盛集团成立于 1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在 23个国家拥有 41 个办事处。
高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。
例如八十年代后期,在《格拉斯-斯蒂格尔法案》逐渐放松管制之际,高盛开始发展新的业务。
为了避免与客户竞争,此前 1976 年高盛的资产管理业务被出售;而 1986 年,高盛创立资产管理部,管理共同基金与对冲基金;1986 年,高盛成立了专门从事私募股权投资的高盛资本合伙部,开始直投。
1986-2006 年间,共进行了 170 亿美元投资。
同时进行的还有过桥贷款、住房抵押贷款、杠杆收购等高风险业务。
这一期间,高盛的交易风格逐渐趋向激进,短期利润重要性上升。
1993 年在利率交易中获得 6 亿美元收入,固定收益证券获得 10 亿美元收入。
1991 年起高盛在债市获利丰厚,在全球开始设立更多代表处。
到 1994 年员工数量增长48%,公共费用增长率是之前的两倍。
进入二十一世纪之后,美国金融市场上的创新浪潮、并购浪潮等进一步推动高盛的发展及演变。
(二)公司组织架构的变化(1997-2011)
券商成立以业务为划分的事业部,作为独立的利润中心,是国际大型投资银行所普遍
采用的内部组织结构。
业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设臵并不完全一致,每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。
板块的划分事实上正是一种
调节利益机制的方式。
2002 年之前,高盛集团业务分成两个主要部分:全球资本市场(Global Capital Market)和资产管理与证券服务(Asset Management and Securities Services)。
其中,全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部分,投资银行部门负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务;交易与自营部门则是从事投资、交易、清算和做市商业务的部门。
下设三个主要业务部门:固定受益、货币与
商品交易部(FICC)、股票部以及本金投资部。
资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求,主要为客户提供资产管理服务及各种证券服务,
例如经纪业务、融资融券业务等。
2002 至 2006 年是美国证券市场新一轮衍生产品创新的集中时期,以美国房屋信贷(含优质贷款、中间级和次级贷款等)为初始资产,经证券化处理生成 MBS,设计出满足不同类型投资者需求的衍生产品。
这一创新刺激了高盛开展各种创新业务。
从业务结构上看,自 2002 年起,高盛集团适时调整了其业务结构,将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务同等级别的业务部门(见图 3),不断产生的各类创新服务使各业务部门的内涵不断丰富,所提供的服务也更加完善,远远超越了传统券商业务分类的涵义。
2009 年之后,高盛集团再一次改革其业务结构,从以往按照业务划分结构转向按照客户群体及客户需求划分,新设立机构客户服务部(Institutional Client Services)及直投与贷款部(Investing and Lending)。
作为做市商,机构客户服务部通过为机构客户提供金融产品、帮助客户融资和进行风险管理而获取收益。
长期投资部则通过对公司或其他机构的股权、债权投资、为投资对象提供融资支持及兼并收购获取收入。
(三)组织架构的改变对公司运营的影响
2001 年前,高盛集团在传统业务上保持了较稳定的业绩,收入不断增长。
2001 年美国经济衰退及“9〃11” 事件造成股市低迷,截至 12 月 11 日,道—琼斯 30 种工业股票平均价格指数、纳斯达克综合指数和标准普尔 500 指数三大指数分别下跌至9888.37 点、2001.93 点和 1136.76 点,与年初相比分别下跌了 8.33%、18.97%和13.9%。
高盛业绩虽也有所下滑,但仍然保持较为稳定的行业地位,实现总收入311.3 亿美元,其中投资银行部门在 2001 年 IPO 与并购业务中排名全球第一,完成当时最大的 10 单并购交易中 8 单的财务顾问业务;交易与自营业务部门收入占比也逐年上升。
其中,FICC 部对利率、信用产品、贷款、货币、衍生品和商品进行交易和做市,收入占比达 40%。
截至 2001 年,全球资本市场部实现收入在集团总收入中占比超过 60%。
资产管理与证券服务部门也在这一过程中获得空前发展,截至2001 年,这一部分收入占比为 36%,年均增长率超过 30%。
2002 年开始的新一轮证券创新中,高盛及时调整业务结构,将交易与自营和投行部门的业务地位提升,这一调整对其收入产生了重要影响。
从收入结构来看,自营与交易部门创造收入在总收入中占比逐步提升,自营与交易部门的产品和服务更加丰富,参与交易各类金融衍生产品、商品衍生产品;而传统投资银行业务在总收入中占比逐渐下降。
截至2009 年,交易与自营收入占比达到 76%,投资银行业务收入占比11%,资产管理与证券服务收入占比 13%。
从资产规模来看,2000-2007 年年报显示,总资产和各类资产都高速增长。
高盛集团的总资产在由 2000 年 2844 亿美元扩张到 2007 年接近 11200 亿美元,增长了近7000 亿美元,约为 2000 年的 2.5 倍。
每单位净资产撬动总资产比率在不断上升。
从收入及盈利情况看,经过业务调整之后,高盛的总收入超过营业支出的增长比例,净资产收益率和资产周转率也在这一过程中有显著提升,显示出盈利能力及资产的经营效率在不断提高。
2008 年高盛集团的大部分指标较 2007 年有不同程度的下降,尤其是交易和自营业务净收入,降幅高达 71%。
这样的结果与艰难的宏观环境密切相关。
尽管如
此,2008 年高盛集团仍然实现了盈利,同时资产管理和证券服务业务方面的净收入都创造了历史新高,再一次反映了集团雄厚的综合实力。
2）保持门窗干净、无尘土、玻璃清洁、透明。