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华为铁三角——精选推荐

华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。

如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。

铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。

遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。

在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。

⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。

笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。

华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。

各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。

华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。

客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。

对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。

华为铁三角

04 铁三角的起源也源于华
为公司对团队合作和协同作战的重视
铁三角的组织结构
01
华为铁三角是指华为公司内部的一
种组织结构，由客户经理、解决方
案专家和交付专家三个角色组成。 02
客户经理负责与客户沟通，了解客户需求，提供解决方案。
03
解决方案专家负责根据客户需求，
提供针对性的解决方案。
04
交付专家负责项目的实施和交付，
铁三角在团队协作中的应用
01
铁三角模式：以客户经理、解决方案专家和交付专家为核心，形成紧密协作的团队
02
优势互补：团队成员在技能、知识和经验方面互补，提高团队整体能力
ห้องสมุดไป่ตู้03
快速响应：铁三角模式能够快速响应客户需求，提高客户满意度
04
持续改进：铁三角模式通过持续改进，提高团队协作效率和客户满意度
务
谢谢
华为铁三角的效果
提高项目成功率
华为铁三角模式：客户经理、解决方案专家、交付专家紧密协作，形成高效的项目团队。
快速响应客户需求：铁三角模式能够快速响应客户需求，提高客户满意度。
提高项目执行效率：铁三角模式能够提高项目执行效率，降低项目风险。
提升团队协作能力：铁三角模式能够提升团队协作能力，提高项目成功率。
高效、高质量的项目管理。
铁三角在客户服务中的应用
客户需求分析：通过铁三角团队协作，深入分析客户需求，提供定制化解决方案。
项目管理：铁三角团队紧密配合，确保项目进度和质量，提高客户满意度。
技术支持：铁三角团队提供专业技术支持，解决客户在使用过程中遇到的问题。
售后服务：铁三角团队提供完善的售后服务，确保客户在使用过程中遇到的问题得到及时解决。

华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”

华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”是指华为LTC（Learning, Training and Certification）业务流程中的三个核心组织，包括教育部门、业务部门和客户。

这三个组织共同合作，推动华为LTC业务流程的顺利进行，确保学习、培训和证书认证的正常运作。

首先，教育部门是华为LTC业务流程中的一个重要组织，负责开发和管理华为技术学院（Huawei Technical Academy，简称HTA）以及其他培训课程。

教育部门的主要任务是制定学习和培训计划，设计培训课程，并提供教材和教学资源。

他们与华为的研发团队和业务团队密切合作，确保所提供的学习资源和培训课程与华为最新的技术和产品相匹配。

此外，教育部门还负责组织培训师资培训，确保培训师具备足够的技术和教学能力。

其次，业务部门是华为LTC业务流程中的另一个核心组织，负责与客户进行需求沟通，提供相应的解决方案，并组织实施培训和认证工作。

业务部门的主要任务是了解客户的学习需求和技术要求，为客户提供相应的学习解决方案，并协助客户完成培训和认证。

业务部门与教育部门紧密合作，确保学习解决方案的有效性和可行性，并提供相应的技术支持。

最后，客户是华为LTC业务流程中的第三个核心组织，他们是学习、培训和认证的最终受益者和参与者。

客户通常是华为的合作伙伴、系统集成商、运营商和企业用户等，他们通过参加华为LTC提供的学习和培训课程，提升员工的技术能力和专业知识。

客户与华为的教育部门和业务部门进行密切合作，共同制定学习计划、培训安排和认证方案，并评估培训效果和认证结果。

总而言之，华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”由教育部门、业务部门和客户组成，他们通过密切合作和相互支持，共同推动华为LTC 业务流程的顺利进行。

教育部门负责开发和管理学习和培训资源，业务部门负责与客户沟通和提供解决方案，客户则通过参加学习和培训课程来提升自身技术能力和专业知识。

华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”

• 1、“让听得见炮声的人来决策”。 • 让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。

华为铁三角

华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读

华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。

华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。

以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。

我想说：学华为大家都可以。

“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

华为“铁三角”模式的构成体系

华为“铁三角”模式的构成体系我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。

华为铁三角

华为铁三角——聚焦客户需求的一线共同作战单元原创2015-12-07胡左浩文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

华为铁三角组织模式

华为铁三角组织模式 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】华为铁三角组织模式2014-03-21AGold华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。

早年华为和大多数企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。

这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，r任总一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。

所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。

到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么后台必须专业化，否则就乱套了。

华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

华为“铁三角原理”解读

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

华为销售铁三角

2010年9月25日
华为销售铁三角
一产品经理二客户经理三商务经理
产品经理：提供解决方案；以各类形式进行宣讲
客户经理：负责标的、合同相关全流程的客户关系
商务经理：制作商务合同，进行商务谈判，最终签订合同
公司治理结构
业务单元组（BUs）
为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。
市场单元组（MUs）
1.负责公司从线索到回款流程
2.通过强化区域的运营管理和能力建设
3.确保公司战略在区域的有效落实
客户关系管理部门职能
• 1、负责公共关系战略及区域公共关系策略的制定，并监督和审视公共关系策略的执行。
• 2、提供更快速和周到的服务，吸引和保持更多的客户，提高客户的满意度和忠诚度。
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。 20.8.17 20.8.17 03:05:2 803:05: 28Aug ust 17, 2020
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。 2020年 8月17 日星期一上午3 时5分2 8秒03: 05:2820 .8.17
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday, August 17, 202017-
Aug-2020.8.17
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。20.8.1703:05:2817 August 202003:05
客户经理职责
• 1、负责目标区域市场规划 • 2、负责客户关系拓展与管理 • 3、负责公司及产品品牌的建立和提升 • 4、承接公司战略，对本地区部整体经营结果和
客户满意度负责。客户群体为政府、金融、轨道交通、广电、能源、电力等行业客户

华为随笔第3篇：华为铁三角模式演变的三个阶段

华为随笔：华为铁三角模式演变的三个阶段首发：麦子禾咨询作者：石头1、第一阶段：有角色无集成阶段华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市阶段。

那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。

那个时候的华为，更多的强调狼性，强调狼狈组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。

第一，很多B端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。

第二，说明铁三角销售模式，跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人英雄主义未尝不可。

第三，铁三角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。

2、第二阶段：有角色有组织阶段华为出海时期（2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。

这个时候的华为，尽管铁三角这个名，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。

这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。

第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。

第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。

3、第三阶段：华为铁三角模式阶段2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。

三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果，真正做到力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。

华为铁三角组织模式

华为铁三角组织模式2014-03-21AGold华为发展史上，组织是随着市场扩张不断变革的。

早年华为和大多数企业一样，就是直线职能制，指挥命令系统一杆子插到底，快速反应。

这个阶段一直持续到1999年，后来觉得直线职能制管不过来，企业出现多种产品、多个市场以后，所以要分权。

当年最早包政老师搞了一个事业部改造，r任总一看，说你是学GE的，GE是分权事业部，企业整体竞争优势形成不起来，容易变成内部体系的集中营，总部没有权威，不利已做大企业，就把包老师方案否了。

华为搞了覆盖全球的矩阵性组织，片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地，过于矩阵化之后，又会变成流程太长，有时候几个婆婆在这里协调。

所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织，加强客户群系统建设。

到2007年以后，让听得见炮火的人去做决策，叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化，这就是老任后来所提出的“铁三角”组织模式。

所谓“铁三角”，就是真正面向市场端的是客户经理、解决方案专家、交付专家，前端针对某一个客户，我是依据这三类人来做决策。

任正非受到2003年美国打伊拉克的启发，大家知道，美国打伊拉克时，你见不到美军与萨达姆军队大规模作战，美国打仗犹如玩电子游戏，犹如侦查专家、地形测量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后，看到萨达姆军队，马上制定作战计划，直接指挥导弹飞机开打，把萨达姆的军队化整齐为零一个一个都干掉了。

玩这套游戏的前提是什么？后台必须专业化，否则就乱套了。

华为之所以走到今天，可以把权力授予“铁三角”，前提是它花了几十亿，用华为改革办主任说大概有200多亿人民币的咨询费建造了技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等十大平台，让“铁三角”得到最专业的支持。

企业一定要后端标准化，前端个性化，针对不同客户需求，提供不同的产品组合和服务。

华为铁三角

华为“铁三角”营销组织模式运作之“道”为顺应“互联网”行业信息化转型和有效满足ICT项目客户需求，华为坚持“让听得见炮声的人来决策”，将单兵作战转变为小团队作战：由客户经理、解决方案专家和交付专家组成项目“铁三角”，作为聚焦客户需求的一线共同作战单元，共同承担从商机和合同履行的端到端职责，提升客户全生命周期体验和满意度，实现LTC（从线索到回款）流程的高效率和项目的高盈利性。

缘起：“功能型”组织向“项目型”组织转型，打破楚河汉界导火索：华为业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目没有中标，在分析会上总结出失利的几点原因：部门各自为政，沟通不畅信息不共享，对客户承诺不一致；客户接口涉及多个部门人员，关系复杂。

每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；被动响应客户需求，难以主动把握客户深层次的需求。

为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目团队，实现客户接口归一化，由此出现了华为铁三角组织模式雏形。

权责：“三人同心，其利断金”，项目“铁三角”张弛有序随着华为全球电信市场份额扩张，大型项目越来越多，客户关系和销售业务运作要求专业分工协作以提供全面解决方案，亟需打破部门壁垒，快速响应一线和市场需求，实现决策前移和风险可控。

以项目制为核心的“铁三角”弹性组织方式在华为内部得以推广、应用和成熟，强化前后端联动，形成界面清晰的职责体系。

华为“铁三角”项目团队成员在项目各阶段承担差异化职责，能力要求也各有侧重：AR需要强化提升综合管理、经营能力以及带领高效团队的能力；SR需要具有从解决方案角度来帮助客户成功，要“一专多能”，具有集成和整合公司内部各个专业领域的能力；FR需要具有与客户沟通、项目进度监控、问题预警以及对后方资源的把握能力。

华为销售“铁三角”原理解读

华为销售“铁三角”原理解读“铁三角”是华为销售的一种核心战略方法论，它包括销售业务、人员和实施过程三个重要方面。

这种销售理论的核心理念是通过专注、差异化和持续改进来实现业务的快速增长和领先地位。

下面将对“铁三角”进行详细解读。

首先是销售业务，这是指企业通过销售产品和服务来实现盈利的核心活动。

在华为的销售战略中，它强调了企业的核心竞争力，即创新技术和高质量产品。

华为通过持续投资研发和创新，不断推出具有差异化和竞争优势的产品。

同时，华为还注重与合作伙伴建立长期合作关系，以共同拓展市场份额和实现共赢。

华为销售业务的目标是实现高速增长，超越竞争对手，成为行业的领导者。

其次是销售人员，这是指企业的销售团队。

华为强调团队的重要性，认为团队是实现个人和公司目标的关键。

华为通过招聘优秀的人才，提供培训和职业发展机会，激励员工实现个人和公司的共同目标。

华为还鼓励团队成员之间的合作和共享，通过搭建跨部门、跨地域的合作平台来促进信息共享和沟通。

华为的销售人员的特点是专业、富有战斗力和团队精神。

最后是销售实施过程，这是指销售业务的具体操作和实施。

华为强调高效和系统化的销售过程，通过有效地组织、执行和跟踪来确保销售目标的实现。

华为采用了一套成熟的销售流程和工具，涵盖销售机会挖掘、商务谈判、合同签订和售后服务等环节。

同时，华为注重数据的收集和分析，通过数据驱动的决策来提升销售绩效和管理效率。

华为的销售实施过程特点是标准化、规范化和数据驱动。

总结起来，华为销售“铁三角”方法论是一种基于专注、差异化和持续改进的战略思维和操作模式。

它强调企业核心竞争力和差异化产品，重视优秀团队和高效实施过程的建立。

通过销售业务、人员和实施过程三个方面的协同作用，华为能够在市场竞争中取得领先地位。

这种方法论的实施需要企业具备创新的能力、优秀的销售团队和有效的销售管理系统。

只有不断完善和改进这三个方面，华为才能实现持续增长和领先于竞争对手。

华为铁三角管理实施方案

华为铁三角管理实施方案一、背景介绍华为作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商之一，其管理体系一直以高效、灵活、创新为特点。

然而，随着公司规模的不断扩大和竞争的加剧，华为的管理体系也面临一些挑战，比如部门间合作不够紧密、管理层决策速度较慢等。

因此，为了进一步提高华为的管理水平，我们提出了铁三角管理实施方案。

二、铁三角管理原理铁三角管理原理是指以目标、权责和激励为核心，通过明确具体、权责明晰、绩效导向的管理方式，实现目标的高效、高质量完成。

具体而言，铁三角管理包括以下几个方面：1.目标管理：明确公司的战略目标和每个部门的具体目标，并将这些目标进行分解和跟踪。

目标管理要求目标明确、可量化、可衡量，并与员工、团队的绩效考核密切相关。

2.权责明晰：通过建立明确的管理架构和组织结构，将权责分配到各个部门和岗位。

权责明晰要求每个部门和员工清楚自己的职责范围，同时要求上级对下级给予足够的授权和支持。

3.激励机制：建立有效的激励机制，使员工明确工作目标、奖惩机制和晋升途径，激发员工积极性和创造力。

激励机制要求奖励公正、透明、有竞争力，能够有效地反映员工的贡献和价值。

三、实施方案为了全面推行铁三角管理，我们提出以下实施方案：1.目标管理：（1）制定关键绩效指标：对公司的整体目标进行分解，制定关键绩效指标（KPI），明确每个部门和员工的工作标准和绩效目标。

（2）制定目标跟踪机制：建立目标设置、进度跟踪和结果评估的机制，通过定期会议、报告和交流等方式，确保目标的及时达成和追踪。

2.权责明晰：（1）优化组织结构：通过重新划定各部门的职责范围和人员配备，明确每个岗位的职责，并确保上下级之间的权责关系清晰。

（2）建立绩效管理系统：建立有效的绩效评估体系，将员工的绩效与其职责范围和目标达成情况挂钩，通过对绩效进行评估和反馈，激励员工提升工作能力和质量。

3.激励机制：（1）建立绩效奖励制度：通过设立奖金、股权激励等多种形式的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作质量和效率。

华为铁三角管理方案

我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。

系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。

它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。

在分析会上，总结出导致失利的原因有如下几点：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。

在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。

客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。

具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

铁三角模式的效果立刻就显现出来。

2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。

其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

从华为铁三角看HR三支柱模式

从华为铁三角看HR三支柱模式华为铁三角模式是什么，HR三支柱落地能否有所借鉴？出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)作者：陈祖鑫华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。

2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

随后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

1、面向客户：任正非说，铁三角的初衷是，在市场的最前端，强调使用联合力量作战，使客户感到华为是一个界面，铁三角对准的是客户。

2、聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

任正非说，公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。

3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。

推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。

拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去。

1、“让听得见炮声的人来决策”。

让听得见炮声的人来决策，首先要解决让哪些人听得炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。

应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。

这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。

3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。

华为铁三角体系包含两个方面：1、项目铁三角团队：代表华为直接面向客户的最基本组织以及一线的经营作战单元，是华为铁三角模式的核心组成部分。