万达、万科,强强联手整合谋变

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“万万合作”,万万小心!

“万万合作”，万万小心！作者：靳猷来源：《中外管理》2015年第07期令外界“万万没想到”，“两万”（万达和万科）竟然走到了一起！2015年5月14日，万科与万达两大房地产龙头企业宣布达成战略合作，称“未来将通过联合拿地、合作开发的形式，发挥各自优势，互利共赢”。

万科总裁郁亮说：我们两家都姓“万”，创始人都姓“王”，一个是商业王，一个是住宅王，合作意味着白银时代的开启。

是被动合作，还是利益所向？一个不争的事实是，中国房地产的黄金时代已经结束，尤其是住宅地产进入瓶颈期，商业地产未来的挑战也不小。

但两者强强联手，背后的战略意图清晰可见——万科可借万达顺利拿地，而对于万达的好处也有利于向“轻资产”转型，因为它一直都是“重资产”。

愿景固然美好，然而，合作起来可没那么简单！抛开业务层面，合作能否如双方所愿，还取决于两者的磨合程度。

对于这两家风格迥异的房地产大鳄来说，来自领导力的碰撞是未来必然面临的一大挑战。

挑战之一：文化PK南有万科，北有万达，暗合了中国房地产行业的两个龙头企业，在以往多年的辉煌时期从未有过合作与交集，甚至呈“对立”局面。

尽管从两家企业的创始人来看，王健林和王石都是军人出身，但两者的领导风格及其形成的企业文化完全不同。

在万达，王健林的强势有目共睹，几乎一手遮天，本身就受儒家传统思想影响较深，因而万达推行的是典型的老板文化。

连他自己也说：“企业文化蕴含着老板文化或者领导文化。

”一个最有力的印证，就是万达每到一处建一座万达广场，一定要在18个月内建成开业。

对速度的追求，也使万达的职业经理人练就了有着不折不扣的执行力。

在万达发展史上，只有一座万达广场没能在既定时间内开业，结果负责该项目的总经理被开除。

同为中国房地产行业备受尊重的企业——万科，则是职业经理人文化主导，特别是在王石退出核心高管层后，由郁亮“接班”后带领的万科，更加注重职业经理人文化的塑造，形成了民主化的管理氛围。

在这种文化背景下，万科诞生了一批非常有职业精神和专业能力的职业经理人。

万达万科短兵相接

万达万科短兵相接
潇棋
【期刊名称】《商业价值》
【年(卷),期】2014(000)010
【摘要】随着万科介入商业地产和旅游地产领域，万达把文化旅游作为其支柱产业之一，万科和万达的边界逐渐有了重叠。

万科，“世界最大的住宅开发商”；万达，中国最大的商业地产商。

【总页数】6页(P52-57)
【作者】潇棋
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F293.5
【相关文献】
1.漫谈万科万达战略合作 [J], 宋安成
2.万达万科短兵相接 [J], 潇棋;
3.万科、万达领衔出海 [J], 武化
4.万达、万科等40多家房企转战的“大健康”,究竟什么来头? [J], 任慧媛[1]
5.万达万科携手共度“白银时代” [J],
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标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部翡翠滨江一期商办（铜山街）万乐城金域国际广场翡翠滨江二期商办（中房滨江）商用事业部（持有型）七宝万科广场虹桥万科中心南通事业部濠河传奇金域蓝湾嘉兴事业部海上传奇金域缇香金色梦想上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。

2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。

3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。

①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。

4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，风险共担，利益共享。

二、绿地集团（2015-）1. 绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：➢ 一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。

万达集团三十年转型路

万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。

下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。

万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。

出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。

最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。

尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。

紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。

万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。

公司由此从住宅房地产转向商业地产。

万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。

按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。

不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。

万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。

电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。

2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。

旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。

2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。

“巨无霸”相遇力促房企四转型

“巨无霸”相遇力促房企四转型5月14日，万科与万达合作发布会在京举行。

据报道，此次合作将是一场长期性合作，万达、万科未来将在国内和海外市场，联合拿地、合作开发。

由万达投资项目中的商业部分，万科开发项目的中住宅部分。

那么，为什么这样的两个“巨无霸”相遇？万科与万达“两万”会激起怎样的市场火花？它们正在关注哪些行业趋势或热点？正从哪些方面力促行业的转型升级、健康发展？转型之一：下半场住宅市场空间有限，倒逼房企颠覆自己转型2010年左右中国城镇居民家庭住房户均套数已经达到1.0套，这也就意味着中国房地产市场供求已基本平衡，楼市开始进入下半场。

此时，楼市规模化时代已经过去，市场环境发生了明显的变化，未来买方市场的特征会越来越明显。

对于处于“下半场”的楼市来讲，由于购房需求已经基本得到满足，市场需求增速没有那么快，甚至部分城市还出现下滑。

从上述分析来看，在楼市“下半场”，传统住宅市场规模化发展空间受限，这已经成为当前房企发展过程遭遇的痛点。

从房企战略发展的角度来看，虽然一些房企规模足够大，但是也随时面临被行业颠覆的风险，此时，房企自己也不得不颠覆自己进行转型。

从大多数房企转型方向来看，大部分房企开始转向运营方向，而商业地产、产业地产与养老地产是房企转型运营的三大方向。

事实上，无论是万达还是万科，在行业发展中都面临一定问题，都在进行企业的转型。

万科的问题是从住宅开发商到城市配套服务上的转变过程中，商业能力欠缺，阻碍转型速度，于是万科在去年拉开转型元年的大幕，明确了以“三好住宅”和“城市配套服务商”作为未来发展方向；而万达的问题是大量的商业沉淀占用大量的资金，住宅开发过程中标准化、产业化等问题有待提升，于是，万达集团董事长王健林最近就表示，万达要在五年之内去地产化，走“轻资产”的路线，成为一家商业投资服务公司，力争在2025年开业1000座万达广场。

在房地产行业增速已经呈现出下滑趋势的市场背景下，方可与万达的合作昭示着房企已提前打好转型的“马拉松之战”。

万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点

【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。

最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。

万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。

同时也有了一大批稳定跟随的商家。

万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。

万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。

万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。

万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。

高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。

万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。

在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。

万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。

王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。

万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。

万达的swot分析

4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力
5. 国内市场尚无强劲的竞争对手与之抗衡
6.居民消费能力和消费品位在发生变化。人们注重体验式消费
威胁（T）：
1. 专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其后续发展的核心因素
2. 2009 年初以来，伴随高速扩张拿地，企业资金链偏紧
3. 倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响 4. 倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性 5. IPO 成行后，透明化对公司治理的挑战
“南有万科，北有万达”
公司介绍
大连万达集团创建于1988年，经过20多年的发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。万达集团自2001年主动战略转型进行商业地产开发以来，就给自己一个定位 ——要成为中国最大的不动产企业，在04年，万达开始转为商业地产只租不售的策略。
3. 第三代“城市综合体”产品获得市场认可 4.源源不断的现金流，企业才能立于不败之地，
而万达所从事的商业地产领域,正是这种能够实现长久现金流的行业
5. 注重资金周转率，开发项目有明确工期要求
6. “土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞商业地产发展历程
万达商业地产的SWOT分析
Strength （竞争优势）
Opportunity (机会)
Weakness （竞争劣势）
Threat （威胁）
优势（S）：
1.项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置，是国内最大不动产运营商，已形成规模效应
2. 地产项目投入成功后具有金融产品的性质，具备较强的融资优势
8. 自主投资的产业，万达影院和万千百货发展势头良好，具有核心竞争力

万科2024年经营策略

万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。

万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。

同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。

其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。

万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。

具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。

第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。

在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。

因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。

第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。

在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。

因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。

最后，持续创新是万科经营策略的动力。

在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。

因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。

综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。

通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。

请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。

此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。

万达万通万科三大地产商的文化比较

企业文化与发展道路———万达万通万科三大地产商的文化比较万通北京万通地产股份有限公司，截至2008年12月31日，总资产为73.85亿元，净资产为28.85亿元。

万通地产具备一级开发资质，下设10家控股子公司和1家参股子公司，均为房地产开发公司。

万通的创业者在1991年创办企业的时候就提出的原则和理想：“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。

其目的是“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。

简单地说就是“学好”：做好人，办好事，挣好钱。

这是万通的核心价值理念和公司文化的灵魂。

万通地产是中国房地产行业领导品牌企业之一，是最受尊敬的行业品牌之一，也是“中国城市房地产开发商策略联盟”的联合创始企业和轮值主席单位和全国工商联房地产商会轮值主席单位。

万通地产秉持“前瞻、创新、合作、团队”的核心价值观，坚持价值经营，坚持均好性发展和“有质量的成长”，已经成为优秀的上市地产企业样本。

万通地产以“创造最具价值的生活空间”为使命，致力于成为一流的、符合国际管理规范的、受人尊敬的专业房地产公司，并且推出了基于绿色价值观、绿色行为方式和绿色产品的全面、系统的绿色公司战略体系，构筑企业长远竞争力，引领行业发展纵深。

作为房地产行业的创新者和开拓者，万通地产首倡由“香港模式”变为“美国模式”，按照“美国模式”来优化公司经营资源配置，发展以住宅开发和商用物业为核心的业务体系，成为开发与运营并重的地产公司，从而使公司具有稳定的利润来源和良好的反周期能力。

万通地产住宅业务以美国的托尔兄弟为标杆企业，以高端商品住宅为核心产品，提高产品附加值，提升品牌美誉度，做中国一流的专业高端住宅开发商和盈利水平一流的房地产上市公司。

公司住宅业务集中在京津地区，已经形成新新家园和新城国际两个成熟产品系列。

已经开发的项目为北京亚运新新家园一期，现开发项目包括北京龙山新新家园、北京新城国际、北京天竺新新家园、天津万通上游国际、天津万通新城国际、天津万通华府、天津万通空港项目、天津万通上北新新家园等高端项目，绝大部分产品已经成为区域地标和知名物业。

万科PK万达——“两万”之争的今生后世

“两万”之争的今生后世宋延庆《楼市》2011年1月号专稿2011，万科实现销售额突破1000亿元，成为国内第一家过千亿的房地产企业。

几无疑问的是，万达今年的销售额会超过650亿元，再加上其转为持有的经营性物业，业务收入已逼近万科。

“两万”之争给岁末平淡的楼市增添了谈资。

因为对房地产企业（而不是项目）有颇多研究，专写本文。

首先强调两点：一、本文绝无批判“两万”之意，任何对比都为分析其差异，而且“两万”亦可互鉴；二、之所以对“两万”进行多角度比较，而不是“三万”，实则万通与“两万”已不在一个竞争层面上，尽管万通“学习万科好榜样”了很多年，却被落下的越来越远。

对“两万”进行比较分析具有行业典型意义。

首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。

通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。

第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。

第三，巧合的是，两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，只不过领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。

对房地产企业之间的比较有其特殊性。

根据比较学原理，在比较维度的设定上，设定了发展历程和发展前景两个维度。

其中，通过对比发展历程、股权变革、战略及商业模式演进、业绩增长情况、企业公民责任等，对两家企业从成立之初到现在做了系统横向对比；发展前景的对比，主要是基于两家企业现在的业绩指标、发展目标、商业模式、治理及管理状况等，对增长性进行对比。

一、“两万”的昨天、今天１、创业阶段：时间相当，路线不同按照万科的公开说法，万科成立于1984年5月。

但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务多而杂，主要是贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等业务。

万达VS万科

王健林VS王石万达VS万科地产大佬王健林，1954年10月出生于四川省的一个贫困的农村家庭，刚出生时，林哥就有个特别大的脑袋，所以父母和周围邻居都说这个小孩儿脑子肯定特别聪明。

随着岁月的增长，林哥长大了，脑袋更大了，也更聪明了，数学经常考满分，做题不用演算纸，靠心算就能算出答案，令周围的老师同学感到惊叹。

17岁那年，林哥入伍当兵了，在军队中表现优异，屡立战功，退伍后他又拼命苦读考上了辽宁大学，学工程专业，毕业后进入了大连市西岗区人民政府任办公室主任，三年后进军房地产业，并在1993年开始担任大连万达集团董事长兼总裁。

从此事业一飞冲天，1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国。

“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，带动了行业风气的转变，并赢得社会肯定。

2000年6月，建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。

时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，表扬万达集团。

这也是建设部自建国以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。

2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止仅此一例。

商业房地产开发是万达集团的另一支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。

目前，万达集团已和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场”项目。

到目前，万达在全国已开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。

万达的“订单商业地产”商业模式是一项重要的产业创新，对中国商业地产的健康发展影响深远，带动行业朝着健康的方向发展。

王健林因此成为商务部下属一级行业协会中国商业地产联盟的主席，并被评为中国商业地产杰出贡献人物，万达集团也被评为中国商业地产杰出贡献企业。

2019—2022年企业合并案例

2019—2022年企业合并案例万达的如虎添翼与断臂求生在2019年末，福布斯富豪榜的前十位已经看不到王健林的名字了。

这位曾经的中国首富在过去十年内走了怎样一条跌宕起伏之路，恐怕可以从万达集团的几次收购与被收购当中寻找出一些端倪。

遥想王老板当年，何等风光无限。

在鲁豫有约的节目上，他的那一句“先定一个小目标，我先挣它一个亿”毫无争议地成为了2016年年度网络热词。

在2014年底，万达以3.15亿美元价格收购金融机构快钱，并将快钱打造成一家互联网金融公司。

这场并购不仅有利于万达搭建自己的支付系统，还为万达开展理财、企业融资、众筹等金融业务提供支持。

与互联网企业过度依赖线上流量不同，实体企业的并购更关注利用自身的线下流量优势从而实现线上与线下的无缝对接。

通过此次并购，王健林不仅弥补了万达商业帝国当中金融这一块短板，还完成了万达从重型固定资产走向轻型虚拟资产的关键转型。

2016年1月，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（折合人民币230亿元）与美国传奇影业公司合并，这是迄今中国企业在海外的最大一桩文化产业的并购，也被看作是中国首富进军好莱坞的标志。

谁料此后风云突变，2017年万达集团将13个文旅项目的91%股权和77家酒店打包出售给融创中国和富力地产，总金额637.5亿元；2019年，又将万达百货下属37家门店出售给了苏宁易购。

在这两年多的时间里，万达出售资产已超过千亿，包括酒店、文旅、海外地产、物管、百货以及多个海外项目。

虽然从买方变成成为了卖方，但瘦死的骆驼比马大，万达集团在出售资产的过程中也在悄然完成了重大转型。

08顺丰借壳上市完成“曲线救国”在并购的世界里，还有一种模式不可被忽视，那就是通过反向收购实现借壳上市的目的。

其中，顺丰控股在2017年完成上市可谓2010年代最著名的一次反向收购案例了。

2017年2月24日，中国快递业“一哥”王卫带领他的顺丰控股赴深圳借壳上市。

上市当天，顺丰控股市值已达2300亿，超过了众多老牌上市公司，而老板王卫的身价也骤然暴涨，距离当时的中国首富身价仅差五个涨停板。

万科运营模式五菜一汤

【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等大社区商业模式解读自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。

所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。

此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。

但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。

此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。

万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。

社区商业资产留下来, 未来可形成可观的资产包。

”【案例】万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案新型精品社区商业产品一一万科2049,就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。

万科万达比较

万科万达比较万科万达比较北大房地产研究所所长陈国强万科模式：1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。

适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。

去年（202X年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。

2，快速增长策略，这和产品定位相关。

强调快速周转。

各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。

在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。

）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。

3，合理定价，以确保快速周转。

4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。

（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。

强调多层次，立体化。

5，产品标准化。

确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。

6，注重现金流，注重资金安全。

土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。

但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。

万达土地储备的价值会明显高于万科。

从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。

万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。

合理性而言，万达比万科更深一层。

公司治理上存在比较大的差距。

从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。

万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。

万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。

我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。

万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告

万科、恒大、万达、荣盛标杆企业拿地布局分析报告【正文】一、引言本文主要对万科、恒大、万达、荣盛等标杆企业的拿地布局进行分析。

通过对各企业拿地战略、土地储备情况、地理分布等方面的研究，旨在了解各企业在房地产市场的竞争优势和发展前景。

二、万科拿地布局分析1、拿地战略：万科注重多元化的拿地方式，包括土储拍卖、拿地竞价和合作开发等。

通过灵活多样的拿地模式，万科不断完善土地储备，确保项目的稳健发展。

2、土地储备情况：万科拥有广泛的土地储备，涵盖了一线、二线以及部分三线城市。

重点布局在经济发达地区和城市发展潜力较大的地区，保持了市场的多元化。

3、地理分布：万科的拿地布局覆盖了全国各地，特别是一线城市和核心发展区域。

通过在各地建立项目，万科实现了资源的最大化利用，提高了市场竞争力。

三、恒大拿地布局分析1、拿地战略：恒大秉承“大规模、强战略”的发展理念，通过大规模拿地和市场深耕，确保项目的快速推进和规模效益的实现。

2、土地储备情况：恒大的土地储备主要集中在发展潜力大的一线和二线城市，并且注重拿地规模。

恒大注重收购大型土地储备，确保项目的规模优势和市场份额的增长。

3、地理分布：恒大在一线城市和发展潜力大的二线城市拥有广泛的项目布局。

通过集中力量在少数核心城市建设项目，恒大实现了项目的集中化运营，提高了效益。

四、万达拿地布局分析1、拿地战略：万达以城市综合体为核心，注重土地开发与产业融合。

通过掌握核心地段的土地储备，万达实现了项目的多元化发展和资源的最大化利用。

2、土地储备情况：万达的土地储备主要集中在一线和新一线城市，特别是经济发达地区和旅游资源丰富的地区。

万达注重在城市核心区域建设项目，实现了市场份额的增长。

3、地理分布：万达在全国各地的一线城市和新一线城市都拥有项目布局。

通过在各地建设综合体项目，万达实现了项目的多元化和资源的互补性，提高了市场竞争力。

五、荣盛拿地布局分析1、拿地战略：荣盛注重通过低风险拿地方式，包括拍卖、招标和合作开发等。

“万万联合”的价值几何

等方面，而区域合作则可能涉及国内市场和海外市场。
“ 万万”合作战略意图明显
一
见钟情不谋而合
对于 “ 万万 ”合作，王健林用 “ 不谋而合 ”来形
实际上，让业界万万想不到的 “ 万万 ”合作对双方而言，战略意图其实
容，万科集团总裁郁亮则是用 “ 一见钟情、门当户对 ”
一
作模式，王健林表示，将会成立合作公
司。
从某种程度上说，双方联手是企业
发展到一定阶段的必然产物，出现这种情
是行业内结盟。”经过一年多的调整，如今的房地产
行业已经正式进入下半场，中小企业越发艰难，竞争的激烈及利润的摊平加剧了市场分化，未来房地产行业必
度合作的风潮，也有可能进一步推动房地产市场重新洗牌，
或有大量中小型房地产企业将在这一风潮中被迫退出市场。
于战略和集团层面的长期性合作，将围绕项目和业务层面展开。具体来看，拟合作
的方向不仅包括共同拿地开发，还有轻资
文１仝中燕
产运营，更有金融创新以及社区消费０２０
身商业地产的能力，进一步朝 “ 城市配套服务商 ”的战略方向转变。对于日后的合
企正在实现各自的华丽转身。对此，郁亮认为，这是白银时代带来的合作契机。 “ 白银时代到来的时候，一个
最典型的特征是结盟的开始，一是房企与金融的结盟，
非常明显。随着市场土地供应条件的日趋严苛，对万达来讲，引入万科能显著提升

万科A：拟整合商业地产资产出资51亿成立两投资基金

万科A：拟整合商业地产资产出资51亿成立两投资基金
佚名
【期刊名称】《城市开发》
【年(卷),期】2017(0)3
【摘要】3月17日，万科A发布公告称，公司决定把印力集团定位为万科商业
开发和管理平台，借助外部资本力量整合存量资源。

万科联合其他合作方组建两支专业商业地产投资基金，其中万科预计出资50．9亿元，占比39．4‰万科拥有的商业地产项目中的42个项目的部分或全部权益转让给投资基金，
【总页数】1页(P8-8)
【关键词】商业地产;投资基金;整合;资产;管理平台;商业开发
【正文语种】中文
【中图分类】TU984.29
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1.发起成立政府出资的风险投资基金研究 [J], 徐斌
2.先松后紧:创业投资基金、政府出资产业投资基金的监管思路解读《关于进一步明确规范金融机构资产管理产品投资创业投资基金和政府出资产业投资基金有关事项的通知》 [J], 陈福江
3.热烈祝贺华自科技股份有限公司成立（长沙华能自控集团整合所有资产及业务成立的拟上市公司） [J],
4.发展改革委人民银行财政部银保监会证监会外汇局关于进一步明确规范金融机构资产管理产品投资创业投资基金和政府出资产业投资基金有关事项的通知 [J],
无
5.万科A：50亿合作设立两只商业地产基金 [J],
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