6 企业生产组织
生产组织的基本概念
成本分析：通过对生产成本的分析，找出成本控制中的问题，提出 改进措施
生产组织的优化方法
生产流程优化
识别瓶颈：找出生产流程中的瓶颈环节 优化流程：对瓶颈环节进行优化，提高效率 引入自动化：引入自动化设备，减少人工操作 持续改进：定期对生产流程进行评估和改进，保持竞争力
协调原则
明确分工：明确每个员工的职责和任务，避免重复和遗漏 统一指挥：确保只有一个上级对下级进行指挥，避免多头指挥 信息共享：确保员工之间能够及时、准确地共享信息，提高工作效率 激励机制：建立合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力
统一原则
统一计划：制定统一的生产 计划，确保生产活动的有序 进行
提高员工满意度：通过合理的组 织方式，提高员工满意度，降低 员工流失率。
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保证产品质量：通过严格的质量 控制和管理，保证产品质量，提 高产品竞争力。
促进企业发展：通过合理的组织 方式，促进企业发展，提高企业 竞争力。
生产组织的基本原则
效率原则
提高生产效率：通过优化生产流程、提高设备利用率等方式提高生产效率 降低成本：通过减少浪费、降低原材料和能源消耗等方式降低生产成本 提高产品质量：通过加强质量管理、提高员工技能等方式提高产品质量 满足市场需求：根据市场需求变化，调整生产计划和生产方式，满足市场需求
生产布局优化
目的：提高生产 效率，降低成本
方法：合理规划 生产线，减少物 料搬运距离
考虑因素：生产 流程、设备布局 、物料流动质量
生产调度优化
生产调度优化需要考虑的因 素包括：生产能力、市场需 求、生产成本、生产周期等
生产组织与计划
生产组织与计划1. 简介生产组织与计划是指企业为了实现既定的生产目标，通过合理的组织和科学的计划，有效地安排和协调生产活动的过程。
它涉及到企业内部各个环节的组织、资源的配置和生产活动的控制，是企业顺利实施生产计划、提高生产效率和降低成本的重要环节。
2. 生产组织生产组织是指按照一定的原则和方法，对企业内部的生产要素进行合理配置，建立相应的组织体系，使之协调运作，实现生产目标的过程。
生产组织主要包括以下几个方面：2.1 组织结构组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够确保生产活动的协调进行，避免资源浪费和重复劳动。
常见的组织结构有职能型结构、事业部制结构等。
2.2 人员管理人员管理是指企业对生产人员的招聘、培训、激励和评价等活动。
通过科学的人员管理，可以提高人员素质和工作效率，保证生产活动的顺利进行。
2.3 工作流程工作流程是指企业内部各个岗位的任务分工和工作流程的安排。
合理的工作流程能够使生产活动高效有序地进行，提高生产效率和质量。
2.4 设备配置设备配置是指企业对生产设备的选型、采购和配置。
通过合理的设备配置，可以提高生产效率和质量，降低生产成本。
3. 生产计划生产计划是指根据市场需求和生产资源情况，制定合理的生产目标并制定相应的计划，安排生产活动和资源使用的过程。
生产计划的制定和执行对于企业的经营和发展具有重要意义。
3.1 市场需求分析市场需求分析是指对市场需求进行调研和分析，了解产品需求的数量、类型和变化趋势。
通过市场需求分析，企业可以制定符合市场需求的生产计划，避免产能过剩或供应不足的情况。
3.2 生产目标设定生产目标设定是指根据市场需求和企业资源情况，制定合理的生产目标，如产量目标、产品质量目标等。
生产目标设定要考虑市场需求、技术能力和资源约束等因素，并与企业的战略目标相一致。
3.3 生产计划制定生产计划制定是指将生产目标转化为具体的生产计划，并对生产活动、资源调配和时间安排进行详细规划。
公司生产管理组织结构
第六讲与流程相适应的生产治理组织结构（中）生产组织结构设计原则企业生产组织的建立需要依靠职能，还需要依据一定的原则，要围绕一定的原则来设计企业的生产组织结构。
这些原则包括：1.相互制约的原则要进行组织结构设计，就不能超越原则，一旦超越原则，设计就不可能合理。
组织结构的设置必须体现相互制约的原则，让各部门、各岗位之间互相制约，以操纵风险、弥补过失。
【案例】董事长兼总经理在民营企业中，经常会有如此的现象：董事长兼总经理。
董事长兼总经理这种现象，就没有体现出权力制约的原则。
他讲如何办就如何办，专门可能由于一时冲动造成重大决策的失误，如此会使企业存在着专门大的风险。
董事长与总经理最好要分开，企业组织的建立，最好采取专家经营，由经营专家提出经营决议，拿出意见，供股东参考，进行决策。
如此就能够幸免由于资产所有者自己的水平有限而造成决策失误的风险。
聘请职业经理人来治理企业，他的道德风险能够通过各种手段得到操纵：能力测评。
能力测评公司能够做到把合适的人放在合适的工作岗位。
老总不必担心总经理会跑，不必担心他的能力有限，也不必担心他不出力，能力测评公司通过能力测评帮老总解决这些后顾之忧。
比如一个董事长找来一个总经理，就能够请如此的公司，请专家来诊断那个人能否胜任总经理之职。
审计和董事长签字。
关于聘请的总经理是否正确地使用资金，能够通过审计的手段来检查，同时能够通过“大额资金支出要由董事长签字”的方式以提高大额资金的使用安全。
聘请治理顾问。
董事长能够聘请顾问，请教经营治理上的问题，并以此作为决策的参考，如此就能够幸免总经理提议方案的单一性，降低由于董事长不明白经营而造成被总经理蒙骗的风险。
【案例】仓库的设置图3-2 仓库的设置【图解】仓库，在大型企业中叫做资材部，该部职责分管原材料仓库、半成品仓库、成品仓库；第二种形式是公司相对较小，能够专管专项，由采购部负责原材料仓库的治理。
需要采购的时候，采购部再去采购，采购完以后直接将原材料放入仓库，这流程特不短。
现代企业生产组织管理PPT课件
生产计划的编制方法与步骤
编制方法
生产计划的编制可采用滚动计划法、网络计划法和线 性规划法等。滚动计划法是一种动态编制方法，根据 前期计划的执行情况和环境变化，不断调整和修订后 续计划；网络计划法则是通过绘制网络图来安排生产 任务的先后顺序和逻辑关系；线性规划法则是运用数 学方法求解最优生产计划。
编制步骤
秩序和效率。
02
目视管理
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达
到提高劳动生产率的目的。
03
定置管理
对生产现场中的人、物、场所三者进行科学分析研究，通过设计、组织、
调整生产现场中人与物的结合状态，使之达到最佳结合状态的科学管理
方法。
生产现场管理的常见问题与对策
生产现场混乱
物料随意堆放，设备布局不合理，导致生产效率低下。
生产现场管理的常见问题与对策
• 员工士气低落：员工工作环境不佳，激励机制不 完善，导致员工士气低落，工作积极性不高。
生产现场管理的常见问题与对策
01
02
03
实施5S管理
通过5S管理改善生产现场 环境，提高生产效率。
加强设备维护保养
建立完善的设备维护保养 制度，确保设备处于良好 状态。
提高员工士气
质量原则
坚持质量第一，确保产品质量符合标准和客户要求。
生产现场管理的原则与方法
安全原则
保障生产安全，消除或减少各种安全隐患。
质量原则
坚持质量第一，确保产品质量符合标准和客户要求。
生产现场管理的原则与方法
01
5S管理
通过整理、整顿、清扫、清洁和素养五个方面的管理，提高生产现场的
秩序和效率。
02
生产组织模式
生产组织模式
生产组织模式是指企业在生产活动中采用的组织形式，它是企业组织结构的一
种表现形式。
生产组织模式主要有职能型组织模式、矩阵型组织模式、网络型
组织模式、虚拟组织模式等。
1、职能型组织模式：职能型组织模式是指企业将生产活动分解为不同的职能部门，每个职能部门负责一类特定的生产活动，各职能部门之间形成垂直的管理
结构，由总经理领导。
2、矩阵型组织模式：矩阵型组织模式是指企业将生产活动分解为不同的产品线，每个产品线由一个产品经理负责，各产品线之间形成水平的管理结构，由总经
理领导。
3、网络型组织模式：网络型组织模式是指企业将生产活动分解为不同的项目，每个项目由一个项目经理负责，各项目之间形成网状的管理结构，由总经理领导。
4、虚拟组织模式：虚拟组织模式是指企业将生产活动分解为不同的虚拟团队，每个虚拟团队由一个虚拟经理负责，各虚拟团队之间形成虚拟的管理结构，由
总经理领导。
生产企业组织结构范本
生产企业组织结构范本1. 引言生产企业的组织结构是指企业内部各部门之间的职责分工、协作关系及权力结构等方面的安排，是企业内部运作和管理的基础。
一个良好的组织结构可以使企业有效地实现目标，提高工作效率，提升企业竞争力。
本文将介绍一种常见的生产企业组织结构范本，帮助企业管理者在建立组织结构时有所参考。
2. 组织结构概述生产企业的组织结构通常包括以下几个要素：•CEO/总经理：负责整个企业的战略规划和整体管理。
•高层管理团队：包括各个部门的负责人，协助CEO/总经理制定决策和管理企业。
•部门/职能部门：包括生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等，各个部门负责特定的职能和业务。
•岗位和职责：每个员工都有自己的岗位和职责，负责完成指定的任务。
3. 组织结构图以下是一个生产企业组织结构的范本图：CEO/总经理|高层管理团队|----------------------| | |生产部门销售部门财务部门| | |----------------------|其他职能部门|员工岗位4. 组织结构详解4.1 CEO/总经理CEO/总经理是企业的最高管理者，负责整个企业的战略规划和决策。
他/她与高层管理团队合作，制定企业发展目标，并负责监督和指导各个部门的工作。
CEO/总经理需要具备较高的管理水平和战略思维能力，对企业整体运营把握准确。
4.2 高层管理团队高层管理团队由各个部门的负责人组成，协助CEO/总经理制定决策和管理企业。
他们负责部门内部运营，包括制定部门发展战略、确立工作目标、监督工作进展，并向CEO/总经理报告工作情况和部门绩效。
4.3 部门/职能部门生产企业的部门包括生产部门、销售部门、财务部门、人力资源部门等，每个部门负责特定的职能和业务。
具体部门的职责如下：•生产部门：负责产品生产和制造流程的管理，确保产品质量和生产效率。
•销售部门：负责产品的销售和市场推广，与客户进行沟通和谈判，实现销售目标。
生产组织方案
生产组织方案第1篇生产组织方案一、前言本方案旨在规范生产组织流程，提高生产效率，确保产品质量，降低生产成本，符合国家相关法律法规及行业标准。
通过对生产资源的合理配置，优化生产作业流程，强化生产过程控制，实现生产目标的达成。
二、生产组织架构1. 设立生产管理部门，负责生产计划的制定、执行、监控及调整。
2. 设立生产车间，根据产品类型及工艺特点，划分为若干生产单元。
3. 设立质量管理部门，负责生产过程质量的控制及产品质量的检验。
4. 设立设备管理部门，负责生产设备的维护、保养及优化。
5. 设立采购部门，负责生产所需原辅材料的采购及供应商管理。
6. 设立仓储部门，负责生产物料的储存、配送及库存管理。
三、生产计划管理1. 根据销售预测、库存情况及产能状况，制定年度、季度、月度生产计划。
2. 生产计划应考虑订单优先级、交货期、生产周期等因素，合理分配生产资源。
3. 生产计划应进行滚动调整，以适应市场需求及生产实际情况。
4. 生产计划执行过程中，应进行实时监控，确保生产进度与计划相符。
四、生产作业流程1. 生产准备：根据生产计划，提前做好物料、设备、人员等生产准备。
2. 生产启动：按照工艺要求，启动生产线，进行生产作业。
3. 生产过程控制：严格执行工艺标准，确保产品质量，控制生产成本。
4. 生产结束：完成生产任务后，进行设备保养、物料清点等工作。
五、质量控制措施1. 制定严格的质量检验标准，确保产品质量符合国家及行业标准。
2. 加强生产过程质量控制，对关键工序实行重点监控。
3. 定期对生产设备进行维护、保养，保证设备稳定运行。
4. 对不合格品进行追溯、分析、处理，防止质量问题再次发生。
5. 建立质量改进机制，持续提高产品质量及生产效率。
六、设备管理1. 制定设备维护、保养计划，确保设备正常运行。
2. 对设备操作人员进行培训，提高设备操作技能。
3. 定期对设备进行巡检，发现异常及时处理。
4. 优化设备布局，提高设备利用率。
生产企业组织结构图
生产企业部门设置与职责一、部门名称：董事会（长）主要职责：1．决定公司的发展战略、规划、经营方针、计划和投资方案；2．制订公司的年度财务预算方案、决算方案；3．制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；4．制订公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；5．决定公司重要资产的抵押、出租、发包和转让；6．拟订公司合并、分立、解散的方案；7．决定公司内部管理机构的设置、调整；8．聘任或解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；9．制订公司章程修改方案；10．提出公司的破产申请；11．制定公司的基本管理制度；12．负责公司其他重大事项及方案的讨论、研究；二、部门名称：总经理直接上级：总经理办公会；直接下级：副总经理；管理权限：行使公司经营和发展的指挥权，主持公司的全盘工作责任范围：承担执行公司各项目标实现的责任主要岗位职责：1．坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。
2．总经理全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。
对公司发生的重大事情进行奖惩。
3．总经理的岗位职责要求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、年度工作计划，积极努力完成学院和董事会下达的各类任务。
4．总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用。
5．总经理负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平。
6．总经理带领职工进一步推进后勤服务社会化改革，公司立足校园，面向社会，开拓创新，不断发展壮大。
7．总经理的职责还有加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。
企业生产部门的组织结构分析
企业生产部门的组织结构分析摘要：企业生产部门是企业中最重要的部门之一，它负责生产制造、维护设备以及产品质量的保障工作。
生产部门的组织结构应该合理、科学，并适应企业发展的需要。
本文以某企业生产部门为例，对其组织结构进行了分析，探讨了企业生产部门的职能分工、职位设置、管理模式等方面的问题，旨在为其他企业提供有益的借鉴。
关键词：企业生产部门；组织结构；职能分工；职位设置；管理模式。
正文：一、企业生产部门的职能分工生产部门是企业生产制造的核心部门，其职能主要包括产品的设计研发、生产制造、质量保障等工作。
具体来说，生产部门的职能分工包括：1、生产计划制定：根据市场需求和企业能力，制定生产计划和生产任务，并组织实施。
2、生产过程管理：负责产品生产过程的组织、控制和调度，合理利用资源，确保生产效率和质量。
3、产品质量管理：监督检验产品质量，对不良品进行处置，不断提高产品质量。
4、设备维护管理：对生产设备进行维修和保养，确保生产设备的正常运转。
5、人员管理：对生产人员进行培训和管理，提高员工素质和工作效率。
二、企业生产部门的职位设置为了保证生产部门的职能有效实施，需要合理设置不同职位。
一般来说，企业生产部门的职位设置包括：1、生产经理：负责整个生产部门的管理和协调工作，包括生产计划制定、生产过程管理、产品质量管理、设备维护管理等方面。
2、生产主管：负责具体生产部门的日常管理工作，包括生产计划执行、人员管理、设备管理等方面。
3、质量主管：负责对产品的质量进行监督和检验，并对不良品进行处理。
4、设备维护工程师：负责生产设备的维修和保养。
5、生产工人：负责具体的生产制造工作。
三、企业生产部门的管理模式企业生产部门的管理模式应根据企业自身情况选择，但是必须确保科学、合理、高效。
常见的生产部门管理模式有：1、分散式管理模式：即生产部门根据产品类型和生产规模，分别由不同的子部门负责，互相独立。
2、集中式管理模式：即生产部门由一个整体的管理团队负责，统一规划、统一管理、统一协调。
生产组织结构及管理体系
生产组织结构及管理体系生产组织结构及管理体系是指一个企业或组织为了提高生产效率和管理能力而建立的一种组织形式和管理模式。
一个良好的生产组织结构和管理体系可以帮助企业更好地组织生产和管理活动，提高生产效率，降低成本，增加利润。
一个典型的生产组织结构通常包括以下几个层级：1.高层管理层：包括董事长、总经理等高级管理人员，负责制定公司的战略和发展方向，决策重大事项。
2.功能部门：包括研发部、生产部、采购部、销售部等，每个部门负责特定的职能，实施公司的战略和计划。
3.生产车间：包括生产线、车间主任等，负责具体的生产活动，实现产品的生产目标。
在这个组织结构中，各个层级之间通过信息流和决策流进行沟通和协作，确保产品的顺利生产和交付。
此外，管理体系也是整个生产组织结构运作的重要支撑，包括以下几个方面：1.规章制度：制定和实施一系列规章制度，明确员工的权责，加强组织纪律，保障生产活动的正常进行。
2.激励机制：建立激励机制，根据员工的工作表现和贡献给予奖励，提高员工的积极性和工作效率。
3.绩效评估：定期对员工的绩效进行评估，根据评估结果进行晋升和奖惩，促进人员的优胜劣汰，提高整体生产效率。
4.质量管理：建立质量管理体系，确保产品的质量符合标准要求，提供高品质的产品给客户。
5.知识管理：建立知识管理系统，共享和传递组织内部的知识和经验，提高员工的综合能力和创新能力。
6.监控与改进：建立监控系统，通过数据分析和反馈机制，发现问题和不足，及时进行改进和优化，提高生产效率和产品质量。
总之，一个良好的生产组织结构和管理体系是企业成功的基石。
它能够合理分工、明确权责、提高效率、降低成本，实现企业的发展目标。
因此，企业应该根据自身的业务特点和发展需要，构建适合自己的生产组织结构和管理体系，并不断优化和完善，以适应外部环境的变化和内部发展的需要。
生产组织的结构及工作职责
生产组织的结构及工作职责1. 组织结构生产组织的结构是指一个企业或组织内部的各个部门和职能之间的关系和分工安排。
一个合理的组织结构可以有效地协调和管理生产活动，提高生产效率和质量。
1.1 部门划分在生产组织中，常见的部门划分包括：- 生产部门：负责产品的制造和加工过程。
- 采购部门：负责原材料和设备的采购。
- 质量控制部门：负责对产品进行质量检验和控制。
- 物流部门：负责物流运输和仓储管理。
- 销售部门：负责产品的销售和市场开拓。
- 研发部门：负责产品的研发和创新。
1.2 职能分工在各个部门内部，还需要进行进一步的职能分工，以确保各项工作能够顺利进行。
例如：- 生产部门：包括生产计划、生产调度、生产执行等职能。
- 采购部门：包括供应商管理、采购合同管理、采购物资管理等职能。
- 质量控制部门：包括质量检验、质量评估、质量改进等职能。
- 物流部门：包括运输调度、仓储管理、库存控制等职能。
- 销售部门：包括市场调研、销售计划、客户关系管理等职能。
- 研发部门：包括产品设计、工艺改进、新技术研发等职能。
2. 工作职责不同的部门和岗位拥有不同的工作职责，下面是一些常见的工作职责示例：- 生产部门：- 制定生产计划，确保按时完成生产任务。
- 调度生产资源，合理安排生产过程。
- 监督生产现场，确保生产质量和安全。
- 解决生产过程中的问题和异常情况。
- 采购部门：- 寻找合适的供应商，建立供应商合作关系。
- 跟踪市场价格，进行价格谈判和成本控制。
- 管理采购合同，确保供应链畅通。
- 跟进供应商交付情况，及时解决供应问题。
- 质量控制部门：- 制定质量检验标准和流程。
- 进行产品质量检验和测试。
- 分析质量数据，提出改进措施。
- 培训员工，提高质量意识和技能。
- 物流部门：- 安排运输工具和线路，保证物流顺畅。
- 管理仓库，确保物资储存和流转。
- 控制库存水平，避免过多或过少。
- 处理物流异常情况，如延迟和损失。
生产组织结构及管理体系
生产组织结构及管理体系一、生产部经理（分管副总经理）岗位职责在总经理的直接领导下，对本部门的人员、生产、设备、安全等各项管理工作负全责。
根据订单情况组织生产部全体员工、协调各部门共同完成生产工作，有效控制生产成本，对设备和生产工作者进行有效的监督和管理，对各工段的生产工作进行协调、调度与监督，保证生产的顺利进行。
（一）工作内容1、安全作业:（1）严格执行生产安全管理制度，确保人身安全和设备的正常运转。
（2）指导相关操作人员对设备进行安全、经济的操作，严格禁止野蛮操作。
（3）定期组织相关人员对各类供配电设施、机器、压力容器、进行定期检查和校验，确保其安全、正常的运转。
（4）及时发现各类安全隐患，及时处理生产中的安全事故，并及时向总经理汇报。
（5）定期组织生产部员工进行安全生产的教育和培训。
2 生产工作：（1）根据销售部的销售计划，制订本部的生产计划任务。
（2）按照下达到各车间工作任务和生产计划进行监督、指导生产，及时安排、处置各类突发事件，协调生产过程中的各项工作，确保生产工作保质保量的顺利完成。
（3）对生产部门内部人员日常工作的安排、分配及工作情况监督，协调生产部备人员完成各项工作。
（4）定期召开各车间主任协调会，协助各车间完成工作任务和生产任务。
3、生产数据的统计、分析与总结：（专人负责）（1）监督各生产车间对基础数据的采集。
（2）统计每班、日、周、月、季度、半年、年等的生产数据，及时分析、总结，用于指导生产工作。
（3）统计分析生产中的各项消耗与损耗，如人工费、修理费、电费等，有效的降低损耗，控制生产成本消耗。
4、设备管理：（1）根据实际情况组织动力车间主任编制设备管理的管理制度，如生产设备管理制度、生产设备保养与检修制度等并严格监督执行。
（2）督促动力车间主任建立生产设备管理档案。
定期检查现有生产设备情况。
（3）制定生产设备的大、中修计划，并监督执行。
（4）组织动力车间主任生产设备进行统一管理，经常对设备进行检查，组织、指导、监督维修人员工作，使其提高工作质量和工作效率。
6 企业生产组织
第四步，画出“X”关系联系图，如图3所示。
1 4
3 6
图3 X关系联系簇
第五步，根据联系蔟图和可供使用的区域，用实验法安置所 有部门，如图4所示。
4
26
1
5
3
图2 联系簇
126 354
图4 最后布局
习题：把下列活动相关图中的九个汽车服务部门分配 到3×3的九个位置中去。按照城镇规章，部门4的位 置必须安排在右上角。
第五步：作生产单位平面布置图。
根据分析的结果，找出吞吐量最大的生产单位B （运量22t），并以它为中心布置其他各生产单位， 紧靠B布置的是与其往来量较大的C和A，其次类 推。最后作出生产单位平面布置图。
D
A
B
E
C
（四）车间内部设备布置的三种基本类型
设备布置的原则 1．按照生产过程的流向和工艺顺序布置设备，使
识
三、生产组织的概念
通过对各种生产要素和生产过程的不 同阶段、环节、工序的合理安排，使 其在空间、时间上形成一个协调的系 统；使产品在运行距离最短、花费时 间最省、耗费成本最小的情况下，按 照合同规定或市场需求的品种、质量、 数量、成本、交货期生产出来。
供应商
投入
*工人 *管理 人员 *设备 *设施 *原材料 *能源等
家乐福选址要求
－－成功选址 受益匪浅
自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超 过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市， 经营商品两万多种，家乐福95％以上商品都是本 地化采购。
家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费 停车、高周转、新鲜程度、品质
现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道 进出方便、国际标准
生产过程
增值
外部反馈 作业和转换过程 13
生产组织结构及管理体系
生产组织结构及管理体系一、生产部经理（分管副总经理）岗位职责在总经理的直接领导下，对本部门的人员、生产、设备、安全等各项管理工作负全责。
根据订单情况组织生产部全体员工、协调各部门共同完成生产工作，有效控制生产成本，对设备和生产工作者进行有效的监督和管理，对各工段的生产工作进行协调、调度与监督，保证生产的顺利进行。
（一）工作内容1、安全作业:（1）严格执行生产安全管理制度，确保人身安全和设备的正常运转。
（2）指导相关操作人员对设备进行安全、经济的操作，严格禁止野蛮操作。
（3）定期组织相关人员对各类供配电设施、机器、压力容器、进行定期检查和校验，确保其安全、正常的运转。
（4）及时发现各类安全隐患，及时处理生产中的安全事故，并及时向总经理汇报。
（5）定期组织生产部员工进行安全生产的教育和培训。
2生产工作：（1）根据销售部的销售计划，制订本部的生产计划任务。
（2）按照下达到各车间工作任务和生产计划进行监督、指导生产，及时安排、处置各类突发事件，协调生产过程中的各项工作，确保生产工作保质保量的顺利完成。
（3）对生产部门内部人员日常工作的安排、分配及工作情况监督，协调生产部备人员完成各项工作。
（4）定期召开各车间主任协调会，协助各车间完成工作任务和生产任务。
3、生产数据的统计、分析与总结：（专人负责）（1）监督各生产车间对基础数据的采集。
（2）统计每班、日、周、月、季度、半年、年等的生产数据，及时分析、总结，用于指导生产工作。
（3）统计分析生产中的各项消耗与损耗，如人工费、修理费、电费等，有效的降低损耗，控制生产成本消耗。
4、设备管理：（1）根据实际情况组织动力车间主任编制设备管理的管理制度，如生产设备管理制度、生产设备保养与检修制度等并严格监督执行。
（2）督促动力车间主任建立生产设备管理档案。
定期检查现有生产设备情况。
（3）制定生产设备的大、中修计划，并监督执行。
（4）组织动力车间主任生产设备进行统一管理，经常对设备进行检查，组织、指导、监督维修人员工作，使其提高工作质量和工作效率。
第五章现代企业生产组织
第五节 生产过程的时间组织
三,缩短生产周期的方法
1,缩短工艺过程的完成时间,包括强化工艺过程;用连续作业 缩短工艺过程的完成时间,包括强化工艺过程; 的设备代替间断作业的设备;用人工过程代替自然过程. 的设备代替间断作业的设备;用人工过程代替自然过程. 2,缩短运输工序的时间,加快物料的运送速度. 缩短运输工序的时间,加快物料的运送速度. 3,改善产品结构,减少产品制造工艺的时间. 改善产品结构,减少产品制造工艺的时间. 4,缩短技术检查时间,以及实现工艺工序的平行交叉作业. 缩短技术检查时间,以及实现工艺工序的平行交叉作业.
二,生产过程的构成
生产技术准备过程; 生产技术准备过程; 辅助生产过程; 辅助生产过程; 附属生产过程. 附属生产过程. 基本生产过程; 基本生产过程; 生产服务过程; 生产服务过程;
第一节
生产组织概述
三,企业生产过程组织要求
生产过程的连续性 生产过程的比例性 生产过程的节奏性 生产过程的平行性 生产过程的适应性 生产过程的经济性
生产过程的空间 空间组织 第三节 生产过程的空间组织
按对象原则设置的生产单位优点: 按对象原则设置的生产单位优点:
1,大大缩短产品生产过程中的运输路线,节约运输的人力和运输设备; 大大缩短产品生产过程中的运输路线,节约运输的人力和运输设备; 2,便于采用先进的生产组织形式,减少生产过程的中断时间,缩短生产 便于采用先进的生产组织形式,减少生产过程的中断时间, 周期,减少在制品和占用的流动资金; 周期,减少在制品和占用的流动资金; 3,可以简化计划,调度,中间核算等管理工作,还可使用技术熟练程度 可以简化计划,调度,中间核算等管理工作, 较低的工人 生产过程的空间组织
按工艺原则设置的生产单位优点: 按工艺原则设置的生产单位优点:
第三章企业生产组织
2、生产单位的专业化组织形式（生产过程空间
i 1
m
2.平行移动方式
（1）概念 指一批加工件中每个零件在前道工序加工完毕后，立即转 移到后道工序继续加工的一种移动方式。 （2）生产周期
Tp
ti
i 1
m
( n 1 ) max{ t1 , t 2 , , t m }
（3）特点 平行移动方式生产周期最短，但零件搬运次数最多，且在 短工序中有等待现象。
①工艺专业化形式 • 就是按生产工艺的特点来设置生产单位。 • 适应性强 • 前后工艺联系不紧凑 • 适合单件小批量生产场合 ②对象专业化形式 • 就是以产品为对象来设置生产单位。 • 紧凑、高效 • 适应性差 • 适合于大批量生产场合 ③综合专业化 • 结合对象专业化和工艺专业化的优点。应用普遍。
二、生产过程组织的内容 • 任何产品的生产过程，既要占用一定的空间 （如场地、厂房、机器设备、操作者、原材 料等），又要经历一定的时间。因此，合理 组织生产过程，就需要将生产过程的空间组 织与时间组织有机地结合起来，发挥它们的 综合效率。
三、企业生产过程的空间组织 • 企业生产过程的空间组织的主要内容是生产过 程的合理布置问题。它是对企业内部生产过程 所占有的空间位置要素进行总体安排。 1、企业生产单位的组成
四、企业生产过ห้องสมุดไป่ตู้的时间组织
㈠生产过程时间组织的涵义
• 生产过程的时间组织，主要是研究劳动对象按照 时间顺序在工序间的合理移动方式，以达到提高 设备利用率、缩短加工周期的目的。 ㈡生产过程时间组织的三种基本方式 产品在整个生产过程 1.顺序移动方式 或其中某个生产阶段、 生产环节，从投入到 2.平行移动方式 以加工工件的规格 产出所需要的全部时 化、标准化、系列 3.混合移动方式
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地2000平方米以上，免费提供家乐福公司及顾 客使用
影响选址的因素
（一）厂址选择应考虑的因素
（1） 产品销售条件 （2） 提供服务条件
（3） 交通条件
（4） 劳动力供应条件
（5） 资源供应条件 （6） 基础设施条件
（7） 地价和税收条件（8） 环境保护法规
家乐福选址要求
－－成功选址 受益匪浅
自家乐福1995年进入中国市场至今，已拥有超 过2万多名员工，所开店已遍布中国20多个城市， 经营商品两万多种，家乐福95％以上商品都是本 地化采购。
家乐福的主要理念：低价、一次购足、免费 停车、高周转、新鲜程度、品质
现代化的商店就是：卫生、舒适、店内通道 进出方便、国际标准
第一节 生产组织概述
一、生产组织管理的范围
生产过程的
厂址选址
生产过程 的组织
空间组织
生产过程的 时间组织
厂区布置
零件的移动方式 作业排序
生产线的组织
生产经营计划与生产作业计划的组织
二、生产过程概念
生产过程是指产品从生产技
术准备工作开始，经过加工制造
基 础
过程，直至产成品完工，所经历
知
的所有活动过程。
第六章 企业生产组织
生产过程组织是企业生产管理的重 要内容，它是研究工业企业怎样从空间上 和时间上合理地组织产品生产，将生产活 动中各项生产要素有机地组织起来，使生 产过程能以尽可能少的劳动消耗和劳动占 用，生产出尽可能多的符合市场需要的产 品，从而获得最好的经济效益。
本章内容
一、生产组织概述 二、生产系统的空间组织 三、生产系统的时间组织 四、流水生产线的组织
家乐福在中国每开一家新店都严格按照其选 址要求进行。
家乐福在选址方面有以下要求 1、地理位置要求： ➢ 交通方便（私家车、公交车、地铁、轻轨） ➢ 人口密度相对集中 ➢ 两条马路交叉口，其一为主干道 ➢ 具备相当面积的停车场，比如在北京至少 要求600个以上的停车位
2、建筑物要求： ➢ 建筑占地面积15000平方米以上 ➢ 最多不超过两层 ➢ 总建筑面积2万－4万平方米 ➢ 建筑物长宽比例10：7或10：6
1、厂区布置原则 ➢合理划分厂区(厂前区、生产区、生活区)和设 置道路； ➢足够的灵活性(适应变化、考虑发展)； ➢充分利用厂区面积，节省占用面积； ➢美化绿化厂区环境(绿化、整洁、美观)； ➢符合安全、防火、卫生和环保(三废排放、噪音 干扰)； ➢与周边环境协调(建筑外型、出入口衔接)。
2、影响厂区布置的因素
生产过程
增值
外部反馈 作业和转换过程 13
5 24
内部反馈
产出 *有形 产品
*无形 服务
顾客
啤酒酿造工艺流程
怡和资讯维修服务流程图
第二节 生产系统的空间组织
企业产品生产过程，不仅要有 一定的场地、厂房、设备等，而且 还要把这些物质生产条件按一定的 原则加以组合，使它们在空间布局 上形成一个有机整体。
（3）确定各生产单位和工作部门所需的面积
（4）设计和布置各生产单位和各工作部门在厂
区内的位置
（5）方案评价
（6）方案实施
4、厂区布置方法
(1) 作业相关图法 (2) 物料流向图解法
（1）作业相关图法
作业相关图法是根据企业各部门之间的活动关系密切程度 布置其相互位置。首先将关系密切程度划分为A、E、I、O、U、 X六个等级，然后，列出导致不同程度关系的原因。使用这两 种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关 系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出 最合理的布置方案。
引论：过程与结果 你认为： 过程重要? 结果重要？ 你如何看待：过程与结果的关系？
你的人生是: 过程？结果？
那么，企业的生产呢？
过程做得好，结果自然好。 －－可口可乐公司的名言
细节决定成败，过程决定结果。 －－日常谚语
思考
1。如果你要开办一个汽车制造厂， 你需要做哪些工作？怎么去做？
2。现在你要在徐州市开一家大 型超市，你需要做哪些工作？怎 么去做？
代号 A E I O U X
（9） 自然条件 等
（二）选择厂址的一般程序 厂址选择是一项影响深远、事关全局的决策。
正式的选址决策通常包括以下几个步骤： ➢ 选址准备 ➢ 厂址搜寻 ➢ 现场调查 ➢ 方案评价 ➢ 厂址决策
(三) 厂区布置
厂区布置是指在一个选定的厂区范围内，对 工厂的车间、科（室）、设施等各组成部分 进行合理配置。其基本目标是布置一种合理 的生产系统，使之能以最经济的方式满足生 产经营的要求。
一、厂址选择 选址建厂及设施布置是一项巨大的永久
性投资，一旦空间布局完成，如发现布局错误， 则为时已晚，难以补救。一个成功的企业家在 空间设计中必须谨慎对待，切忌盲目决策。
案例：
➢ 巨人大厦的选址失误
➢ 家乐福的选址要求
巨人大厦的选址失误 －－错误选址 遗患无穷
如珠海著名的“巨人大厦”，其项目选址恰好 在三条地震断裂带交叉点上，并且其设计方案一 变再变，从原来的38层改成48层，继而58层、64 层，最后定为70层。在设计为38层时不需要打钢 桩，只需20米深水泥桩就可支撑住大厦，工程预 算为造价2.2亿人民币。而改为70层时，选址的地 质条件决定了必须打65米深的钢桩，穿过地震断 裂带坐在岩层上，整个工程造价便飙升至12亿人 民币，造成至今该项目仍未“拔地而起”，使这 一珠海市的“标志性建筑”成为“标志性遗憾”。
识
三、生产组织的概念
通过对各种生产要素和生产过程的不 同阶段、环节、工序的合理安排，使 其在空间、时间上形成一个协调的系 统；使产品在运行距离最短、花费时 间最省、耗费成本最小的情况下，按 照合同规定或市场需求的品种、质量、 数量、成本、交货期生产出来。
供应商
投入
*工人 *管理 人员 *设备 *设施 *原材料 *能源等
➢ 企业的生产类型和生产规模 ➢ 企业生产的产品种类、产品结构特征和质量
要求 ➢ 企业生产单位的数量及其构成 ➢ 厂区的地形、地貌和地质条件 ➢ 安全和环境保护的要求 ➢ 企业的远景发展规划等
最短的运输路线；
3、厂区平面布置工作的程序 （1）明确目标 （2）； 最良好的工作环境； 最合理的发展余地。