生产制造企业企业组织机构设计通用模式
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型
通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。
从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
常见的组织结构形式
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降； 组织结构本身病症的显露；员工士气低落等
组织结构变革的方式改良式变革；爆破式变 革；计划式变革
排除组织结构变革的阻力
反对变革的根本原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和 已有的业务知识和技能;使他们失去工作安 全感
一部分领导与员工有因循守旧;不了解组织 变革是组织发展的必然趋势
业中心 • 非常设机构
企业集团
以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种 方式;与众多企业法人组织共同组成的经济联合体 如：
卡
辛
托
康
跨
特
迪
拉
采
国
尔
加
斯
恩
公
司
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素;选择最佳的组织结构模式 影响因素：企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟 通
根据所选的组织结构模式;将企业划分为不同的 相对 独立的部门
人员组合富有弹性;能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾
缺点： 组织关系比较复杂
适用范围 环境具有较高不确定性;组织目标需要同时反映技术 和产品双重要求
超事业部制
职能部门
公司总经理
职能部门
超事业部A
事
事
事
业
业
业
部
部
部
A1 A2
A3
研发 制造 销售
超事业部B
事
事
事
业
业
业
部
部
部
B1 B2
二职能结构只适合经济体制下的企业
含义：在组织内设置若干职能部门;并都有权在各自业
组织结构的主要形式
厂长
பைடு நூலகம்
车间主任
车间主任
组长
组长 直线制
组长
组长
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型组织结构） 二、事业部制组织结构（又称M型组织结构） 事业部制组织结构（又称 型组织结构
总经理 职能部门 利润中心 事业部 职能科室 中层主管 中层主管 事业部 职能科室 中层主管 事业部 职能部门 职能部门 职能部门
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是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购 、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生： 产生： 是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的 。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了 这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。
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形式： 形式： （1）子公司型的事业部 （2）参谋型事业部 （3）产品型事业部 （4）零部件型事业部 （5）工程型事业部 （6）地区型事业部 （7）市场型事业部等。
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基本条件： 基本条件： （1）产品条件 （2）市场条件 （3）经营条件 （4）授权条件
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三、 矩阵制组织结构
经理
职能部门 甲
职能部门 乙
战略型
下属企业的战略计划需要通过 集团总部的审批，集团总部对 下属企业的战略规划进行指导 ； 下属企业的重大投资需要通过 集团总部的审批，并对资金使 用进行控制； 集团总部确定财务目标和重要 经营目标，同时考核下属企业 财务和经营业绩； 集团总部除管理核心高管理人 员外，也对下属企业骨干管理 人员和技术人员进行适当的规 划。
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职能部门 丙
企业机构设置
企业机构设置企业机构设置，有助于企业管理者对企业进行有效的组织架构设计，合理分配各项资源，让企业能够高效运转，快速成长。
下面是一份通用的企业机构设置，供参考。
一、领导团队1. 董事会：负责全面管理企业，制定企业的战略和发展规划。
2. 总经理办公室：由总经理、常务副总经理或执行副总经理、总裁助理等职能领导组成，负责企业日常管理和业务运作，同时向董事会汇报工作。
二、职能部门1. 行政部门：负责企业办公室、后勤保障、安全环保、人事管理等工作。
2. 财务部门：独立核算企业收支情况，负责会计核算、财务报告、资金管理、税务管理等工作。
3. 人力资源部门：招聘人员、培训人员、制定人员管理规章制度等。
4. 法务部门：负责起草、审查合同文件，监督公司内部法规的实行，审理公司法律事务，协助公司各部门处理相关法律事务。
5. 市场营销部门：负责制定企业市场营销策略、提供营销方案，并指导和监督销售、推广和客户服务工作，提高企业形象和市场占有率。
6. 研发部门：负责企业新产品开发、技术研究和质量控制等，积极开展技术创新。
三、生产部门1. 生产制造部门：负责企业产品的生产制造、加工和物流的管理等。
2. 质量管理部门：负责产品质量控制、合格评定和产品质量改进工作。
3. 采购部门：负责企业原材料和设备的采购、管理、库存及供应商的管理。
1. IT技术部门：负责企业网络系统的建设、技术支持等。
2. 品牌推广部门：其职责是协助企业提高品牌知名度、推广产品服务，开辟新市场。
3. 客户服务部门：负责企业客户服务的管理工作，包括售后服务、客户投诉等。
以上是一份通用的企业机构设置，不同行业和规模的企业实际情况有所不同。
企业应根据自身情况进行构架设置，以适应特定的组织管理需求。
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型一．组织结构(Organizational Structure)组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
二．组织结构图（Organization Chart），组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。
三．常见的组织结构类型和例子由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。
但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有：1．“直线制”的组织结构⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
⑶缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
小微制造企业通用组织架构与工作职责汇编
小微制造企业通用组织架构与工作职责汇编XXX组织机构图如下：总裁副总裁（兼）行政人事部财务部生产技术部供应销售部环保安全职防课设备动力课总裁负责执行董事会决议，主持公司全面工作。
课织实施经董事会批准的战略规划和年度经营计划，完成董事会下达的各项生产经营指标。
主持制订公司中长期发展战略规划、公司年度经营计划、投融资项目的调研和可行性研究、人力资源中长期规划等重大经营活动计划。
审核批准销售计划、销售政策、重要销售管理制度、重大技术改造项目、产品和技术研究项目、重要经营活动实施方案等，并进行督导和评估。
主持制订并审查批准年度计划内的经营、改造基建项目和流动资金贷款、使用计划，课织实施经董事会批准的财务预算及利润分配、使用方案。
审议批准月度、季度财务预算和各类财务计划，并根据财务制度，审核批准各类资金、费用的使用和报销。
搭建课织机构框架，提出干部任免建议、人力资源队伍建设和人力资源配置计划。
建立科学的绩效管理和评估体系，审批部门年度、月度工作目标、部门考评结果和干部考核。
贯彻公司企业理念和文化，推进企业文化建设，营造企业良好氛围。
建立良好社会公共关系网络，保持与重要协作单位、客户、重要供应商、社会和政府相关部门的联系与协作，化解公共关系和市场经营危机。
贯彻并执行国家及行业安全法律法规。
建立健全安全网络和管理体系，对公司安全生产负责。
完成董事长或XXX、XXX董事交办的其他临时工作任务。
副总裁（兼）协助总裁工作。
承担分管的工作。
承担总裁授权的其他工作。
经授权，在总裁不在公司期间，代行总裁职责，主持公司全面工作。
行政人事部重点负责人事、行政后勤、环保安全职防等管理工作。
人事课负责公司人力资源规划；负责课织招聘面试等人员甄选工作；负责培训体系建设，并监督指导实施；负责人员调配，实现内部课织资源的合理配置；负责劳动合同、薪资福利、劳动纪律、职位分析等基础人事管理，加强员工关系管理；负责人员结构、薪资水平等综合分析，完善分配激励体系。
最新生产制造企业组织机构设计通用模式
生产制造企业组织机构设计
通用模式
目录
一．生产制造企业主导业务流程 (2)
二．组织关系 (2)
三．通用的组织机构与岗位职责说明 (3)
四．关键职能分解 (8)
1．企业管理的职能分解 (8)
2．技术发展的职能分解 (9)
3．生产制造的职能分解 (10)
4、采购与储运管理的职能分解 (11)
5．质量管理的职能分解 (12)
6．市场销售管理的职能分解 (13)
7．财务管理的职能分解 (14)
8．内部审计的职能分解 (15)
9．人力资源管理的职能分解 (16)
10．行政后勤管理的职能分解 (17)
一．生产制造企业主导业务流程
二．组织关系
三．通用的组织机构与岗位职责说明
四．关键职能分解1．企业管理的职能分解
2．技术发展的职能分解
3．生产制造的职能分解
4、采购与储运管理的职能分解
5．质量管理的职能分解
6．市场销售管理的职能分解
7．财务管理的职能分解
8．内部审计的职能分解
9．人力资源管理的职能分解
10．行政后勤管理的职能分解。
企业组织机构图
企业组织架构企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。
组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。
相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。
组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。
要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
中文名企业组织架构外文名Enterprise organizational structure形式包括中央集权、分权、直线等概念各部门的分工协作体系目录1. 1 架构类型2. ▪扁平式结构3. ▪智慧型结构4. ▪金字塔型结构5. 2 四要素6. 3 影响因素1. ▪企业环境2. ▪企业战略3. ▪企业规模4. ▪业务特点5. ▪技术水平6. ▪人力资源1. ▪信息化建设2. 4 架构图3. ▪定义4. ▪作用5. ▪制定方法6. ▪细分与整合法架构类型扁平式结构由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团几种不同的组织结构示例(5张)队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。
也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。
组织结构设计的几种形式
一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。
其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。
(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。
因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。
这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。
3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。
不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。
所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。
4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。
二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。
组织结构介绍
企业组织结构 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
一、企业组织结构模式类型及历史演变 １、Ｕ型组织结构 １９世纪末２０世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即Ｕ型结构。
特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
Ｕ型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从２０世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到２０世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用Ｍ型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
２、Ｍ型组织结构 Ｍ型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与Ｕ型结构相比较，Ｍ型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
常见的组织结构形式
•营业员 •营业员 •营业员 •营业员 •收银员
•低复杂性、低正 规化、高度集权 （职权集中在一个 人手中）
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•某服装店的组织结构图
常见的组织结构形式
优点：
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；
责权关系明确；
横向联系少，内部协调容易；
信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业 务部门指挥和监督。
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常见的组织结构形式
直线职能制
优点：
是一种集权和分权相结合的组织机构形式。 它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指
导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足， 协调领导人员的决策。
缺点：
各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困 难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
– 企业集团的结构图 – 企业集团的职能机构框图
• 依托型组织职能机构 • 独立型组织职能机构 • 智囊机构及业务公司和专
业中心 • 非常设机构
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常见的组织结构形式
企业集团
•以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多 种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。
•如：
卡
辛
托
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常见的组织结构形式
矩阵制
优点：
纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时 沟通情况，解决问题；
人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理 任务多变之间地矛盾。
缺点： 组织关系比较复杂。
适用范围 •环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技 术和产品双重要求
上汽通用 组织架构
上汽通用组织架构引言概述：上汽通用作为中国最大的汽车制造企业之一，其组织架构的设计对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将从五个大点来阐述上汽通用的组织架构，包括公司治理结构、业务部门划分、职能部门设置、地区分布以及团队协作机制。
通过对这些方面的详细阐述，我们能够更好地了解上汽通用的组织架构体系。
正文内容：1. 公司治理结构1.1 董事会：上汽通用设立了董事会，由一批经验丰富的高级管理人员组成，负责制定公司的战略规划和决策，并对公司的运营状况进行监督。
1.2 监事会：监事会是上汽通用的监督机构，负责监督公司的财务状况和经营活动，保证公司的合规运营。
2. 业务部门划分2.1 汽车设计研发部门：上汽通用设立了专门的汽车设计研发部门，负责新车型的设计和研发工作，包括外观设计、动力系统研发、底盘悬挂系统等。
2.2 生产制造部门：生产制造部门负责汽车的生产流程管理，包括零部件采购、生产线布置、生产计划等。
2.3 销售与市场部门：销售与市场部门负责汽车的销售和市场推广工作，包括销售渠道的建设、市场调研、产品定价策略等。
3. 职能部门设置3.1 人力资源部门：人力资源部门负责员工的招聘、培训和绩效管理工作，确保公司具备高素质的人才队伍。
3.2 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和资金运营，包括财务报表的编制、资金预算和成本控制等。
3.3 市场营销部门：市场营销部门负责市场调研和产品推广工作，制定市场营销策略，提升品牌知名度和市场份额。
4. 地区分布4.1 总部设在上海：上汽通用的总部设在上海，这里是公司的决策中心和管理中心。
4.2 生产基地遍布全国：上汽通用在中国各地设有多个生产基地，包括上海、广州、武汉等地，以满足不同地区的市场需求。
5. 团队协作机制5.1 跨部门合作：上汽通用鼓励不同部门之间的合作与沟通，通过跨部门的合作，实现资源共享和协同创新。
5.2 项目团队：上汽通用设立了项目团队，由不同部门的专业人员组成，负责推动公司的重大项目，确保项目的顺利实施。
管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
组织架构与人员配置
高层战略管理团队 协调及参谋群体
……
事业单元
……
外部资源 供给中心
核 心 团 队
外部资源 供给中心
顾客
32
基本思路 1、内部市场
内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位 都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概 念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心 部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、 营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概 念——内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门 的外部资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以 前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给 中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以 外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对 组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。
16
案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展， 为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维 和其他化工产品。
10
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上， 增设横向指挥链系统。
总经理
4 、 矩 阵 制
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组 B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
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2）优点：
组织工作案例案例3-1通用公司的组织结构变革
组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。
这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。
在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。
这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。
这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。
最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。
执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。
同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。
财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。
职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。
同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。
企业组织结构
企业组织结构：企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
1跨国公司组织结构的一般模式比较跨国公司要实现其各项战略目标，就要以一定的组织结构把各组织要素或单元（部门和人员）彼此联系起来，确定纵向职能和权责分工的隶属关系，以及同一管理层次的平行单位之间的协作与沟通关系。
（1）全球职能式组织结构全球职能式组织结构是按生产、营销、财务、人事、研究开发等职能设置部门，直接管理和协调该职能部门在国内外的业务活动。
职能式组织结构的优点在于：能够把跨国公司庞大的国内外业务机构按管理职能和业务工作统一起来，有利于提高各职能部门工作的专业化水平，提高工作的效率，强化公司对各职能部门活动和效果的约束与考核。
但职能式组织结构存在的主要问题是：公司决策层权力的集中，易影响基层部门的主动性和积极性，不利于基层部门根据市场的变化迅速作出反应；按部门控制方式对某职能的相关活动进行指挥，不易协调各职能部门之间的联系和沟通；由于各职能部门的业务范围窄，当公司增加经营品种，扩展经营区域时，职能式组织结构难于适应多元生产经营和区域间合作协调的要求。
职能式组织结构比较适合于产品单一或产品系列不复杂，或者产品在市场上具有通用性的中小型跨国公司。
（2）全球产品式组织结构全球产品式组织结构是按产品设立各个产品部，以产品部为单位形成利润中心并负责与该产品有关的经营管理活动。
这种模式的优点在于：各产品部在公司总目标和战略下独立指挥日常经营活动，有利于其对世界市场的变化迅速作出反应，使各产品部对所负责的产品的设计、制造、营销和技术转化等活动进行有效的控制、指挥和信息处理，确保各类产品的竞争力；有利于减轻总部负担，使其致力于公司长远战略规划和重大决策；有利于保证国内外经营活动的一致性，使公司在全球范围内更合理地配置经营资源，同时以各分部作为利润中心，可以调动各部的积极性，提高效益，分散风险。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
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生产制造企业组织机构设计
通用模式
目录
一．生产制造企业主导业务流程
二．组织关系
三．通用的组织机构与岗位职责说明
生产制造企业组织机构设计通用模式
生产调度专员
根据各子公司、工厂的生产情况，进行人力、原材料、设备的调度管理；组织生产调度会议并拟写会议纪要；生产定额管理
设备管理专员生产设备管理和新增设备的购置安全管理专员生产安全管理(设备与人员)
部长
公司的技术发展战略管理，新产品研发管理，产品的技术、工艺管理
技术管理专员生产技术、工艺管理与指导，技术档案管理技术发展部
研发管理专员
本行业技术发展信息调研，公司技术发展长远战略规划的编制，新产品研发、新技术的引进与消化，对外技术合作与交流管理
部长
公司质量管理体系建设，原材料、生产成品质量监督与检验，产品生产过程质量监控
质量控制工程师
编写产品质量检验规程、新产品的企业标准和内控标准，生产过程中的检验和试验监督，组织对不合格产品的分析
质量认证工程师
ISO9000体系以及其他认证体系的文件编制、申报、咨询、认证，质量管理体系建设和质量档案管理，质量统计报表编制
质量管理部
质量监督工程师
对子公司、工厂质检工作的监督管理，定期或不定期对产品进行抽检，处理质量纠纷并负责各种试验检测设备的管理
部长
部门日常工作安排及业务指导、资金计划安排、财务分析、财务监督与考核等
资金管理专员
收付款原始凭据审核、资金调度及平衡、工资核算及发放、资本运作、融资管理等
成本管理专员
各种产品成本核算、成本分析、成本报表、有关部门转账凭证制作
会计师(专员级)
财务和税收报表制作及上报，综合统计报表及其分析
财务部
出纳员
日常现金管理和银行收付，现金日记账、银行账、资金报表、所有收付款凭证制作，报销手续的办理
审计部部长
审计制度管理、整体财务审计、子公司经理任期及离任审计、其他专案审计
审计师（专员级）
专项财务审计、子公司经理任期及离任审计、协助审计调查、审计资料管理
部长
制定人力资源发展战略、人事政策，组织结构管理、人力资源规划、员工日常管理、薪酬管理、培训管理、考核管理、人力资源开发管理等
招聘与任用专员
人力资源规划、职位说明书管理、员工日常管理、员工招聘、员工劳动合同管理、档案管理等
薪酬福利专员
员工考勤、考核管理、薪酬福利体系与薪酬政策管理、社会保障管理、工资与福利费用统计、发放等
人力资源部
培训专员
组织员工培训、培训效果评估、员工外出培训等
部长
全面负责公司行政制度管理、费用计划与分摊管理、行政用品管理、后勤保障管理等
行政管理专员
负责办公用品采购计划与管理、办公物品管理、车辆管理与司机调度、食堂管理、宿舍管理、办公区水、电、暖及配套设备管理、治安保卫管理以及其他行政事务的综合管理
行政管理员负责协助行政综合管理专员完成上述工作
基建管理专员负责基本建设管理、工程管理、物业管理行政部
基建管理员负责基建工程项目管理的具体任务执行
主任
全面负责总裁办的日常工作安排与指导；总裁日常工作计划安排；公司会议组织与管理(包括重要会议纪要和重要文件的起草)；外事接待
秘书
总裁日程安排、公文传递与管理、公司一般性会议记录和纪要起草、文书档案管理、印章及介绍信管理、其他临时交办事宜
总裁办公室
司机
总裁日常公务用车的驾驶、车辆维护保养及安全保障
经理国内外销售业务的管理
区域销售经理
掌握市场及客户整体情况并进行动态监控，不断拓展与开发新市场
销售业务主管
编制销售计划，掌握市场及客户整体情况，填写客户动态分析报告，拓展新市场等
销售部
业务员
完成领导下达的本人月度销售指标和各项工作任务
生产制造企业组织机构设计通用模式
客户关系部经理客户关系管理、信用与赊销管理等
客户关系管理主管
客户信息的搜集与分析、客户关系管理、客户信用度与赊销额度管理等
客户关系部
客户关系信息员客户信息与客户档案管理
售后服务部经理产品售后服务、技术支持管理售后服务部
售后服务工程师
售前对销售员进行技术培训，售后对客户进行技术服务和售后服务
采购主管负责搜集市场信息、询价、采购、验收、结款等工作
仓储科长产品的储藏、保管，各原材料库、生产成品库的管理
采购部
仓库主任各子公司(工厂)原材料及生产成品的仓储、保管、发放
经理原材料的采购供应、产品的储运、公司的物流管理
统计员建立和登录存货台账，负责采购、储运业务单证的传递、保存以及各种统计报表的报送
供应科长原材料的采购供应管理
运输科长各种原材料、生产成品的配送和运输管理物流与运输部
输调度员各种原材料、生产成品的运输调度
四．关键职能分解1．企业管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式2．技术发展的职能分解
3．生产制造的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式
4、采购与储运管理的职能分解
5．质量管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式6．市场销售管理的职能分解
7．财务管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式8．内部审计的职能分解
9．人力资源管理的职能分解
生产制造企业组织机构设计通用模式10．行政后勤管理的职能分解。