人力资源专题案例--薪酬福利

作时间长短没有关系。

IBM员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相关，而学历和工龄不会成为考虑因素。

IBM以结果为导向的薪酬体系，主要通过个人业务承诺计划实现。

个人业务承诺计划（Personal Business Commitments，简称PBC），PBC包括三个承诺：第一个承诺——必胜（win）。

以坚强的意志来鼓励自己和团队，竭力完成重要的绩效评估指标；第二个承诺——执行（execute），在IBM永远强调三个词，即执行、执行、执行，不仅需要计划、目标和承诺，更重要的是执行；第三个承诺——团队精神（team），即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通，共同合作，IBM采用矩阵式组织结构管理模式。

简而言之，IBM的PBC要求每位员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标，抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。

所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的PBC。

年初每个员工在理解公司业绩目标和具体KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，
并列举具体行动，相当于与公司签订一个一年期的业绩合同。

直接管理者负责对员工工作情况进行评定，再上一级管理者进行总的调整。

被赋予管理责任的管理者要在PBC的基础上，加上员工意见调查（Employee Opinion Survey）、高层管理人员面谈（Executive Iinterview)和员工申述（Open Door）的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。

执行PBC评价时，管理人员的职责还包括：要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献，要注意平衡各种资源，不做任何带有歧视性的决策。

每个员工都需要进行年度总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结。

PBC的评估标准分为四级：PBC1——优（超出所有的要求）出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献；PBC2——良（达到所有的要求）员工完成或部分超过了承诺的要求；PBC3——中（没有达到所有的要求）员工达到了多数目标要求，但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果；PBC4——差（结果不满意）员工离既定目标相去甚远，如在既定的期限内没有改
善将导致离职。

Ａ级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整；Ｂ等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者；Ｃ等（PBC3）被认为是需要努力的；Ｄ等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。

从实施情况看，70％左右员工每年都能完成任务，只有15％的人超额完成任务或不能完成定额。

IBM的薪酬体系有一些看似简单，却非常实用的原则，切实遵循这些理念是IBM薪酬体系成功的重要原因。

第一，双向沟通原则。

在计划、执行、评估及评估结果运用的过程中，都要与员工进行明确的沟通。

IBM强调双向沟通，不存在单向指令和无处申诉的情况。

主要有四条制度化的通道提供申请机会：高层管理人员面谈（Executive Interview），与高层管理人进行正式谈话；员工意见调查（Employee Opinion Survey），定期实施，并且不直接面对收入问题；直言不讳（Speak up），一个普通员工的意见可能会出现在最高管理者的信箱中，越过中间的领导得到直接答复，员工申述（Open door），“门户开放”政策是IBM传统民主制度。

第二，透
明原则。

满足员工的“知情权”，让员工知道目前成就及如何做得更好。

业绩评估结果由主管和经理直接在第一时间与员工沟通。

不允许从工资中扣任何的惩罚款项。

清晰的PBC评估使没有达到承诺目标的员工意识到，没有得到激励，就意味着自己做得不好。

第四，指标精练原则。

复杂的事情简单做，最简单的往往是最本质的。

设定三五个绩效指标远比设定无所不包的绩效指标效果要好。

对此，IBM绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的承诺进行评估，而不仅仅是报告上所说的。

为了保持薪资的竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查，公司员工的收入会根据市场情况进行调查。

但是IBM的薪金有严格的保密制度，背靠背实施。

薪金没有上下限，工资涨幅不定，没有降薪情况，具体得到多少，由PBC决定。

诺基亚
诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的
芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。

人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工，是企业基业长青的保证。

诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内表现出良好的竞争力。

诺基亚启动了IIP（Invest in people，人力投资）项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。

首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。

其次，帮助员工认识自己的潜力，发现自己的特长，为其指引发展方向。

高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目标，为使薪酬具有吸引力，常以高成本为代价。

诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力，一方面也要注意控制成本，因而在薪酬体系中引入了一个重要参数——比较率（comparative rate）。

计算公式为：比较率= 诺基亚员工的平均薪酬水平/ 行业同层次员工的平均薪酬水平。

当比较率大于1时，意味着诺基
亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率等于1时，说明两者相等；比较率小于1时，说明前者低于后者。

为了确保比较率的准确性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，更新市场数据，再对员工的薪酬进行相应的调整。

从而保证诺基亚在控制成本的前提下，实现薪酬具有竞争力。

上海贝尔
符合员工需要的福利才是有效的福利，不管花多大成本，不管用什么形式，只有那些迎合员工迫切需要的激励方式才能充分发挥激励作用。

上海贝尔公司的福利政策始终设法贴近员工需求，根据员工的现实情况实施相应福利方案。

上海贝尔的员工平均年龄仅28岁，正值成家立业之年，而这个阶段的年轻人又恰恰没有什么积蓄。

上海高昂的房价足以浇灭许多年轻人在上海安家立业的梦想，许多人视上海为淘金地，却不敢当上海是安身所。

上海贝尔了解员工的难处，帮助员工解决后顾之忧，推出无息购房贷款的福
利项目。

员工不但可以轻松贷款，而且当工作年限达到一定期限后，还可减半偿还。

解决了员工的燃眉之急，员工方可安安心心地长期工作。

如购房和购车专项贷款额度累加合一，员工自己选择是购房还是购车；员工可以领取津贴自己解决上下班交通问题，也可以不领津贴搭乘公司的交通车……更多的选择权利，可以让福利项目更加人性化，从而增强激励的作用。

联想
联想的薪酬福利制度经历了四个发展阶段：第一阶段是1984—1988年的低工资、低福利阶段，公司刚成立，条件很艰苦，资金也很困难，只能维持原有的工资水平，基本没有什么福利。

第二阶段是1988—1992年的低工资、中福利阶段，公司得到逐步发展，有条件提高员工的待遇，但是当时社会大环境不便于给高工资，而且个人调节税的起点很低，联想就保持工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保、年度职工置装、食堂补贴和年节发实物性奖励等福利措施。

第三阶段是1993—1998年的中工资、低福利阶段，随
着整个社会工资的上调，联想在1993年也进行了一次大规模的调整，工资往上提，但是减少福利部分。

联想只是把实物发放和置装费等放入工资，比起同行业，待遇水平偏低。

第四阶段是1998年底至今的高工资、中福利阶段。

联想统一薪酬的价值标准体系分为三方面：一是贯彻事业部管理体制和扁平化管理思想；二是借鉴先进的经验对人力资源系统规划，为联想的人力资源管理规范化和科学化打基础；三是体现企业文化的“以人为本”思想和“公正、公平、公开”原则，把个人的价值实现与企业的价值实现结合起来。

在统一薪酬上还有三个原则：一是形成统一、合理的结构，工资、奖金、福利、股份等要素的比例要合理；二是确定统一的定薪方法，采取CRG（Corporate Resources Group，简称CRG）的岗位评估方法和总额控制，CRG是CRG公司（国际人力资源顾问公司）评估岗位的基本工具；三是确定统一的调薪原则。

薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：
工资——依据CRG国际职位评估方法，确定
岗位工资。

岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。

并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。

年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。

发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。

员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。

福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。

企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。

福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。