生产现场问题分析与解决.ppt
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《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
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18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
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8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
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11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
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15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
38
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能 够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现 一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已 经找到了这个问题的根本原因
《问题分析与解决》幻灯片PPT
问题开掘 —— 确定主 题
将现状与目标或期
建立团队 1、确定负责人
2、选定参与成员
负责人角色 一、达成共识 1、提供目标与方向 2、明确团队与个人的成功
标准 3、注重满足所有者的期望 4、营造支持性的文化气氛
成员要求
1、一定程度的专才
2、与主题相关
问题分析 1、分析问题构造 2、选定解决问题点
考方式〕
凭个人的地位、直觉及 经
案例：
有一天美国通用汽车公司的庞帝雅克〔Pontiac〕部门收到一封客户抱 怨信，上面是这样写 的：“这是我为了同一件事第二次写信给你，我不 会怪你们为什么没有回信给我，因为我也觉得这样别人会认为我疯了， 但这确实是一个事实。〞
我们家有一个传统的习惯，就是我们每天在吃完晚餐后，都会以冰淇淋 来当我们的饭后甜点。 由于冰淇淋的口味很多，所以我们家每天在饭后 才投票决定要吃哪一种口味，等大家决定后我就会开车去买。但自从最 近我买了一部新的庞帝雅克后，在我去买冰淇淋的这段路程问题就发生 了。"你知道吗？每当我买的冰淇淋是香草口味时，我从店理出来车子 就发不动。但如果我买的是其它的口味，车子发动就顺得很。" 我要让 你知道，我对这件事情是非常认真的，
45
6
电压 温度 环境
7
8
频率 描述
低压 低温 通断电 一直 不读CD
2
正常生产 高压 高温 开关仓 首次 不读DVD
如： DV929 正常生产 低压 常温 产线后 首次 不读DVD
S
装
再看看我们的实际分析案例
问题：美洲市场产成品周转期10天，未达标 原因分析：AP的退货因为原因分析和重工物
料延迟无法按时出货
问题描述：现在QE实验室内各位实验员日常工作
生产培训系列课程5Why问题分析法PPT课件
1、不是所有人都十分 精通6个西格码术语 2、既考虑顾客的满意 度又兼顾厂商的发展
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法 （“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题 潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性 问题
1、5Why图表会把因 果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。 问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析 法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：
5why分析法的优点
为什么要学习和使用5why：
系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足方法
系统方法
问题
不采用
解决方法 （“快速解决“）
问题
采用
D
0D
Why
1D 2D
Why
3D
Why 4 D
表面问题 潜在原因
问题表象
现象(可感觉，可衡量)
直接原因
一次因(近因)
中间原因
根本原因
N次因(根因)
为什么要学习和使用5why：
顾客需求
格式易懂
1、对已确定的问题根 源做清晰的沟通
2、重视潜在的系统性 问题
1、5Why图表会把因 果路径简单地呈现出来
2、因果会被概括成摘 要而不需要技术细节
大众语言
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。 问：• 纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。 问：• 解决方案有效吗？ • 我如何确认？ • 使用5Why分析 法检查清单
5Why分析法检查清单：
□ 把握现状 ____提取问题 ____澄清问题 ____遏止问题 ____想找原因要点（PoC） ____把握问题趋势
纠正措施
吸取教训
为什么体系允许 (过程/流程/职责/资源)
问题点识别（大的、模糊的、复杂的） 阐明问题 已定位原因区
原因点 原因点 原因点
Why？ 1 原因1
Why？ 2 原因2
Why？ 3 原因3
Why？ 4 原因4
Why？ 5
根本原因
纠正措施
吸取教训
5Why解决问题方式：
生产现场中常见的不良现象与5S管理(ppt 31页)
2）在我们公司范围内寻找上述不良现象的例子。
3、减少浪费
理解：“5S”运动可以直接或间接的消除资金、场所、人 员
士气、形象、效率、品质、成本方面的浪费 “5S”：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化
整理：物品摆放规范化 场所浪费消除； 整顿：现场有序化（通道工具等） 效率提高； 清扫：机器设备保养化成 较少损耗、减低成本
清洁
清洁就是持续贯彻“整理、整顿、清扫”的过程，主要手法 有：
1）使用红色标签：在不合适的地方粘贴，这就是所谓的 “红牌”作战法；
2）采用“一目了然”的目视管理法：将一些容易被人忽 虑的
事/物扩大化，实现可视化管理（如区域线、头巾的运 用）。 3）使用检查表：通过检查，可以随时发现成绩和问题。
习惯化
关于“5S”的思考与行动
目
次
一、生产现场中常见的不良现象 1、生产及现场 2、常见的不良现象 3、不良现象造成的浪费
二 、 “5S”的 起 源 1、日本工厂的特点 2、一般工厂常见的现象
三 、 “ 5S”的 基 本 含 义 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、习惯化
四 、 “ 5S”的 效 能 1、提升企业形象 2、改善人们的意识 3、减少浪费 4、确保安全 5、提高效率 6、确保品质
产效率，同时增加修理成本。
不良现象之四：物品随意摆放 例子：1）原材料随意摆放（如多种Model的材料混在一起）；
2）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上； 3）未构成一个LOT的成品在成品区乱摆放； 4）外观投入待期品在生产线之间乱摆放； 5）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆
放过多或过乱； 不良影响：
造成； 5、形象的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当
3、减少浪费
理解：“5S”运动可以直接或间接的消除资金、场所、人 员
士气、形象、效率、品质、成本方面的浪费 “5S”：整理、整顿、清扫、清洁、习惯化
整理：物品摆放规范化 场所浪费消除； 整顿：现场有序化（通道工具等） 效率提高； 清扫：机器设备保养化成 较少损耗、减低成本
清洁
清洁就是持续贯彻“整理、整顿、清扫”的过程，主要手法 有：
1）使用红色标签：在不合适的地方粘贴，这就是所谓的 “红牌”作战法；
2）采用“一目了然”的目视管理法：将一些容易被人忽 虑的
事/物扩大化，实现可视化管理（如区域线、头巾的运 用）。 3）使用检查表：通过检查，可以随时发现成绩和问题。
习惯化
关于“5S”的思考与行动
目
次
一、生产现场中常见的不良现象 1、生产及现场 2、常见的不良现象 3、不良现象造成的浪费
二 、 “5S”的 起 源 1、日本工厂的特点 2、一般工厂常见的现象
三 、 “ 5S”的 基 本 含 义 1、整理 2、整顿 3、清扫 4、清洁 5、习惯化
四 、 “ 5S”的 效 能 1、提升企业形象 2、改善人们的意识 3、减少浪费 4、确保安全 5、提高效率 6、确保品质
产效率，同时增加修理成本。
不良现象之四：物品随意摆放 例子：1）原材料随意摆放（如多种Model的材料混在一起）；
2）半成品在流水线上叠放或随便放在作业台上； 3）未构成一个LOT的成品在成品区乱摆放； 4）外观投入待期品在生产线之间乱摆放； 5）不良待修品在修理处乱摆放；泡沫箱在包装工程旁边摆
放过多或过乱； 不良影响：
造成； 5、形象的浪费：仪容不整；坐姿不当，机器设备保养不当
存在问题及解决措施-ppt范例
描绘愿景，激发斗志
清晰描绘未来的美好愿景，激发团队成员的斗志和热情，共同为实现 这一愿景而努力拼搏。
THANKS
感谢观看
解决措施概述
培训计划：我们可以提出一项培训计划，以提高 员工的技能和知识，使他们能够更有效地完成工 作。例如：“实施一项全面的技能培训计划，使 员工能够更好地使用新的工作工具和方法。”
引入新的技术或工具：我们还可以考虑引入新的 技术或工具，以帮助员工更高效地完成任务。例 如：“引入新的项目管理工具，实时跟踪项目进 度，确保项目按时完成。”
日期:
存在问题及解决措施-ppt范例
汇报人：
目 录
• 引言 • 存在的问题分析 • 解决措施方案 • 实施保障与风险控制 • 结语
01
引言
问题定义及背景
问题定义
在这里，我们需要清晰、明确地定义 出我们所要解决的问题是什么。例如 ，我们可以说：“本次PPT要解决的 问题是如何提高员工的工作效率。”
问题背景
接着，我们要详细描述问题的背景。 例如：“在最近的公司调查中，我们 发现员工的工作效率低下，这导致了 项目延误和生产力损失。”
问题的重要性
对公司的影响
首先，我们要解释这个问题对公司的影响。例如：“员工工 作效率低下导致项目无法按时完成，从而影响了公司的业务 运行和收益。”
对员工的影响
其次，我们要阐述这个问题对员工自身的影响。例如：“工 作效率低下也可能导致员工加班，影响他们的健康和工作生 活平衡。”
02
存在的问题分析
问题一：效率低下
01
02
03
工作流程繁琐
当前工作流程设计不够合 理，导致员工在执行任务 时浪费大量时间在无意义 的操作上。
缺乏自动化工具
清晰描绘未来的美好愿景，激发团队成员的斗志和热情，共同为实现 这一愿景而努力拼搏。
THANKS
感谢观看
解决措施概述
培训计划：我们可以提出一项培训计划，以提高 员工的技能和知识，使他们能够更有效地完成工 作。例如：“实施一项全面的技能培训计划，使 员工能够更好地使用新的工作工具和方法。”
引入新的技术或工具：我们还可以考虑引入新的 技术或工具，以帮助员工更高效地完成任务。例 如：“引入新的项目管理工具，实时跟踪项目进 度，确保项目按时完成。”
日期:
存在问题及解决措施-ppt范例
汇报人：
目 录
• 引言 • 存在的问题分析 • 解决措施方案 • 实施保障与风险控制 • 结语
01
引言
问题定义及背景
问题定义
在这里，我们需要清晰、明确地定义 出我们所要解决的问题是什么。例如 ，我们可以说：“本次PPT要解决的 问题是如何提高员工的工作效率。”
问题背景
接着，我们要详细描述问题的背景。 例如：“在最近的公司调查中，我们 发现员工的工作效率低下，这导致了 项目延误和生产力损失。”
问题的重要性
对公司的影响
首先，我们要解释这个问题对公司的影响。例如：“员工工 作效率低下导致项目无法按时完成，从而影响了公司的业务 运行和收益。”
对员工的影响
其次，我们要阐述这个问题对员工自身的影响。例如：“工 作效率低下也可能导致员工加班，影响他们的健康和工作生 活平衡。”
02
存在的问题分析
问题一：效率低下
01
02
03
工作流程繁琐
当前工作流程设计不够合 理，导致员工在执行任务 时浪费大量时间在无意义 的操作上。
缺乏自动化工具
生产现场管理的问题分析、解决
得到持续提升。
缺乏有效监督机制
01
缺乏独立的监督机构或人员，对现场管理工作进行监督和检 查。
02
监督手段单一，仅依靠定期的巡查和汇报，难以及时发现问 题和隐患。
03
监督结果未能得到有效利用，未能及时采取措施加以改进和 优化。
04 解决方案
加强管理层对生产现场管理的重视
01
提高管理层对生产现场管理的认识
通过培训、研讨会等方式，增强管理层对生产现场管理重要性的认识，
明确其在企业运营中的核心地位。
02
设定明确的管理目标
根据企业实际情况，制定具体的生产现场管理目标，如提高生产效率、
降低事故率等，使管理工作具有针对性。
03
给予足够的资源支持
为生产现场管理提供必要的人力、物力和财力支持，确保各项管理工作
的顺利开展。
智能制造
通过引入先进的自动化设备和信息化技术，实现生产过程的智能化和数字化，提高生产效率和灵 活性。
员工培训和发展
通过加强员工培训和发展计划，提高员工的技能和素质，增强员工的创新能力和竞争力。同时， 建立良好的激励机制和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
THANKS FOR WATCHING
地面、墙面、设备表 面存在污渍、油渍， 未及时清洁。
工作区域划分不明确， 存在交叉污染和安全 隐患。
物料、工具、废弃物 随意堆放，未进行分 类和标识。
设备维护不到位
1
设备日常保养、定期维护计划不完善，执行不严 格。
2
设备故障处理不及时，影响生产效率和产品质量。
3
设备更新、改造计划缺乏前瞻性，不能满足生产 需求。
生产现场管理的问题分析、解决
目 录
• 引言 • 生产现场管理现状及问题 • 问题分析 • 解决方案 • 实施计划 • 预期效果与评估
缺乏有效监督机制
01
缺乏独立的监督机构或人员，对现场管理工作进行监督和检 查。
02
监督手段单一，仅依靠定期的巡查和汇报，难以及时发现问 题和隐患。
03
监督结果未能得到有效利用，未能及时采取措施加以改进和 优化。
04 解决方案
加强管理层对生产现场管理的重视
01
提高管理层对生产现场管理的认识
通过培训、研讨会等方式，增强管理层对生产现场管理重要性的认识，
明确其在企业运营中的核心地位。
02
设定明确的管理目标
根据企业实际情况，制定具体的生产现场管理目标，如提高生产效率、
降低事故率等，使管理工作具有针对性。
03
给予足够的资源支持
为生产现场管理提供必要的人力、物力和财力支持，确保各项管理工作
的顺利开展。
智能制造
通过引入先进的自动化设备和信息化技术，实现生产过程的智能化和数字化，提高生产效率和灵 活性。
员工培训和发展
通过加强员工培训和发展计划，提高员工的技能和素质，增强员工的创新能力和竞争力。同时， 建立良好的激励机制和晋升机制，激发员工的工作积极性和创造力。
THANKS FOR WATCHING
地面、墙面、设备表 面存在污渍、油渍， 未及时清洁。
工作区域划分不明确， 存在交叉污染和安全 隐患。
物料、工具、废弃物 随意堆放，未进行分 类和标识。
设备维护不到位
1
设备日常保养、定期维护计划不完善，执行不严 格。
2
设备故障处理不及时，影响生产效率和产品质量。
3
设备更新、改造计划缺乏前瞻性，不能满足生产 需求。
生产现场管理的问题分析、解决
目 录
• 引言 • 生产现场管理现状及问题 • 问题分析 • 解决方案 • 实施计划 • 预期效果与评估
问题分析与解决技巧.精选PPT
二、问题分析
2、运用SCQA分析工具，发现问题、设定课题 （1）什么是SCQA分析。 是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画
出课题的问题接近法。 （2）SCQA分析程序。 A、预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或是公司。 B、描述当事 者过去的经验、目前稳定状态和心中理想，及未来的目标。 C、假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。 D、疑问，可说是课题。 E、思考出Q的解答。
出B、现思结考果环的境是阶脚现本段象各还，状是况原往的因发往，生千很几万率别难。弄收错 拾。
根据风险分析制定预防策略和应对策略
标A、杆设学定习实：现从（理同想2业的）中期选解限出：决几最家好问被是称题适为度实的、务充出典裕范发，的却企点又业带就，点与是紧自迫己要感公。积司比极较，发筛现选出问自身题必所须改在善之。处
（6）课题定义不同，想出的替代方案迥然不同。
有第些四问 步题：不选需出要总哈理分会最佛原好因的商，项学只目要。院将损的坏毕的部业分修生理好到就社行了会； 后，没有人肯实际行动，直到有人给他 从A、提优升先公处司理市们高场重个占要有案性率且这研高个紧究观急点性为来问看止题，。。他的该责任学应该校是有确保名稳定的的地产品方供给就。是，所有课程均已个案研究的
发当掘我问 们题每。天为C、例行能公事轻忙易得团解团转决的时的候问，其题实很，难最察觉好问题尽的快存在处。 理。
这样的课题设定，真的有碰触到解决问题的本质性课题吗？
采而取情行 景动分前析，认（一为2定不）要可考能不虑百紧实分际之急执百行预但能测力未重。来要。 性高的问题，最容易忽略：
追求理想型问题的出发点必须基于一种价值观，那就是追求理想是较佳的选择。
1、解决问题的原点在于发现问题的存在
生产问题分析与解决方案PPT(62张)
不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业 过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。 最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求 退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。 产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客 户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户 心中树立的高大企业形象。
企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同 的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企 业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企 业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指 的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效 的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种 战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因 此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题， 以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的 方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头 二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生 产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出 现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。 生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中 设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急 需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一 起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产 品，是很难补救的。
企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源
生产现场常见的问题及错误的解决方式
企业在其成长过程中，常常会经历各种不同 的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企 业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企 业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指 的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效 的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种 战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因 此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题， 以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的 方式，是很有现实意义的。
9/10’04 钱发生来自主要内容一、企业生产中的常见问题 1、生产现场常见的问题及错误的解决方式 2、探寻生产问题的产生源头 二、全面分析生产问题的关键 1、企业组织架构与组织运作的冲突原因 2、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组 3、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧
企业生产中的常见问题
3.设备故障：
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生 产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出 现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。 生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中 设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急 需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一 起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产 品，是很难补救的。
生产现场问题分析与解决
方案
鱼骨图是一种 因果分析工具 用于识别和分
类问题
鱼骨图由鱼头 和鱼骨组成鱼 头代表问题鱼
骨代表原因
鱼骨图可以帮 助我们找出问 题的根本原因 从而制定有效
的解决方案
鱼骨图可以应 用于生产现场 帮助我们识别 和解决各种问
题
Wht：发生了什 么问题？
Why：为什么会 发生这个问题？
Where：问题发 生在哪里？
运行
效果评估：设 备故障率降低 生产效率提高
问题发现：通过现场观察、员工反馈等方式发现生产现场存在的问题 问题分析：对问题进行深入分析找出问题的根本原因 解决方案制定：根据问题分析结果制定针对性的解决方案 方案实施：按照制定的解决方案进行实施确保问题得到解决
效果评估：对解决方案的实施效果进行评估总结经验教训为后续问题解决提供参考
工艺问题：指生产过程中出现的工艺问题如工艺流程不合理、工艺参数 设置不当等
质量缺陷：指生产过程中出现的产品质量问题如产品外观缺陷、性能缺 陷等
生产流程问题：流程不合理、 效率低下、浪费严重等
人员问题：技能不足、态度 不端正、沟通不畅等
原材料问题：质量不达标、 供应不足、价格波动等
环境问题：噪音、污染、温 度、湿度等
When：问题发 生在什么时候？
Who：谁参与了 这个问题？
How：如何解决 这个问题？
P（Pln）：计划阶段确定问题、目标、措施和计划 D（Do）：执行阶段实施计划收集数据 C（Check）：检查阶段检查执行情况分析数据 （ct）：行动阶段根据检查结果调整计划实施改进措施
添加标题
问题识别：确定问 题的存在和严重程 度
添加标题
问题分析：找出问 题的根本原因
添加标题
鱼骨图是一种 因果分析工具 用于识别和分
类问题
鱼骨图由鱼头 和鱼骨组成鱼 头代表问题鱼
骨代表原因
鱼骨图可以帮 助我们找出问 题的根本原因 从而制定有效
的解决方案
鱼骨图可以应 用于生产现场 帮助我们识别 和解决各种问
题
Wht：发生了什 么问题？
Why：为什么会 发生这个问题？
Where：问题发 生在哪里？
运行
效果评估：设 备故障率降低 生产效率提高
问题发现：通过现场观察、员工反馈等方式发现生产现场存在的问题 问题分析：对问题进行深入分析找出问题的根本原因 解决方案制定：根据问题分析结果制定针对性的解决方案 方案实施：按照制定的解决方案进行实施确保问题得到解决
效果评估：对解决方案的实施效果进行评估总结经验教训为后续问题解决提供参考
工艺问题：指生产过程中出现的工艺问题如工艺流程不合理、工艺参数 设置不当等
质量缺陷：指生产过程中出现的产品质量问题如产品外观缺陷、性能缺 陷等
生产流程问题：流程不合理、 效率低下、浪费严重等
人员问题：技能不足、态度 不端正、沟通不畅等
原材料问题：质量不达标、 供应不足、价格波动等
环境问题：噪音、污染、温 度、湿度等
When：问题发 生在什么时候？
Who：谁参与了 这个问题？
How：如何解决 这个问题？
P（Pln）：计划阶段确定问题、目标、措施和计划 D（Do）：执行阶段实施计划收集数据 C（Check）：检查阶段检查执行情况分析数据 （ct）：行动阶段根据检查结果调整计划实施改进措施
添加标题
问题识别：确定问 题的存在和严重程 度
添加标题
问题分析：找出问 题的根本原因
添加标题
相关主题
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生产现场的问题不仅仅。。。
过剩浪费 加工浪费 不良浪费 动作浪费 等待浪费 搬运浪费 库存浪费
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寻找浪费的4M方法
阅读讲义 小组讨论
Man
1)是否遵循标准？ 3)有解决问题意识吗？ 5)还需要培训吗？ 7)是否适合于该工作？ 9)人际关系怎样？
2)工作效率如何？ 4)责任心怎样？ 6)有足够经验吗？ 8)有改进意识吗？ 10)身体健康吗？
改 善 过 程
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The Continuous Improvement Tool
改善的工具: SDCA – PDCA
- Plan
- Do
- Check - Action
AP D
改
进
AP
CD
AS CD
A S - Standardize C D - Do
- Check - Action
时间
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改善与PDCA循环
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客户的要求
与时间赛跑
与同行竞争
4
现场管理者的六大职责
Quality 质量
Cost 成本
Delivery 交货 Production 生产
Safety、Morale 安全、士气
5
现场管理者的三个好习惯
专注结果 眼观大图 紧扣要事
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2、生产现场有哪些问题
1. 什么是问题？ 2. 生产现场有哪些问题？ 3. 寻找浪费的4M方法
3)标牌是否正确？
4)有杂质吗？
5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？
7)材料运输有差错吗？ 8) 加工过程正确吗？
9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？
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寻找浪费的4M方法
Methods
1)工艺标准合理吗？ 3)工作方法安全吗？ 5)这种方法高效吗？ 7)工艺卡是否正确？ 9)通风和光照良好吗？
未及时交 • 哪些业务指标不理想：每月生产
效率指标 • 预期该发生的没有发生：现场改
善之后成本应下降
善于观察， 高标准
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1、界定问题三步法 找出存在的主要问题
品质方面常见的问题点:
善于
不良率高、投诉率高、品质异常等;
寻找现场问题
成本方面常见的问题点:
人员空闲、效率低、设备稼动率低、加班多等;
产量方面的问题点: 库存多、资材损耗、产量少、货期延误等;
第三要素
更安全地
第二要素
更便利地
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改善的基本原则
1、抛弃固有的传统观念
现
2、思考如何做，而不是为何不能做
场
3、不找借口，从否定现有的做法开始
改
4、不求完美，马上去做
善
5、立即改正错误
的
6、从不花钱的项目开始改善
基
7、遇难而进，凡事总有办法
本
8、问5次“为什么？”，找出根本原因
原
9、众人拾柴火焰高
管理方面常见的问题点: 士气低落、安全隐患、现场环境等.
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1、界定问题三步法
第二步： 收集数据、信息等事实
养成下列好习惯： • 业务指标的定期跟踪 • 注重基于数据作决定 • 深潜－dig into detail! –Jack Welch
PROBLEM PRIORITY
7
什么是问题？
公司目标
实际进展
8
生产现场有哪些问题？
传统的看法 材料、报废、退货、废弃物
现代的定义
9
生产现场有哪些问题？
原材料
库存是万 恶之源！
成品运给客户
生产线不平衡
库 计划性差 质量问题
准备时间长
缺乏清洁工作
存
的
机器故障
供应商
协作问题
海
能力不足
洋
运输问题
缺勤
生产现场问题 分析与解决
1
What Shall We Talk…?
内容安排
1、生产管理目标与职责 2、生产现场有哪些问题 3、现场改善的基本流程 4、解决问题方法与案例
2
1、生产管理目标与职责
1. 客户要求与企业目标 2. 现场管理者的六大职责 3. 现场管理者的三个好习惯
PROBLEM PRIORITY
A
7 总结经验
对结果进行总结，把经验和教训纳入有 关的标准、规定和制度，培训员工
8 遗留问题 尚未解决的问题，转入下一个循环
27
1、界定问题三步法
明确问题范围 收集数据、信息等事实 确认问题并量化
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1、界定问题三步法
第一步： 明确问题范围
从以下方面开始： • 哪些事情偏离了常态：月度汇报
Right First Time Start with A Small Win
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改善的概念
改善使操作变得 更容易、更方便 更安全、更稳定
-是否可以消除 -如果不能消除，可否减少 -如果消除和减少，会出现何种现象 -什么、有多少、怎样变好
第五要素
持续不断地变化
第一要素
更容易地
第四要素
更稳定地
改善的 思考
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寻找浪费的4M方法
Machine
1)设备能力足够吗？ 3)是否正确润滑了？ 5)是否经常出故障？ 7)设备布置正确吗？ 9)设备数量够吗？
2)能按工艺要求加工吗？ 4)保养情况如何？ 6)工作准确度如何？ 8)噪音如何？ 10)运转是否正常？
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寻找浪费的4M方法
Material
1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？
2)工艺标准提高了吗？ 4)此方法能保证质量吗？ 6)工序安排合理吗？ 8)温度和湿度适宜吗？ 10)前后工序衔接好吗？
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3、现场改善的基本流程
1. 改善的概念与原则 2. PDCS~SDCA改善流程
PROBLEM PRIORITY
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改善的概念
全体员工在各自 的工作区域内进 行：
小规模地 持续地 增值地 改变以产生积极 影响。
P-D-Q-C-S-M
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PDCA问题解决的流程
步骤
关键
1 界定问题 找出存在的主要问题
P
2 原因分析 找出影响主要问题的全部原因 3 确认要因 从全部原因中找出主要原因
4 制定对策 针对主要原因制定措施计划
D 5 实施计划 按照计划对策表，认真地去执行
应用工具
排列图 因果图 排列图 对策图
C 6 检查效果 根据计划对策表，检查实际执行的结果
PDCA
改善后状况
PDCA
PDCA
目前状况
标准化
现场
改善
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问题分析与解决之道
1. 问题讨论 2. PDCA问题解决的八个步骤 3. 相关工具与方法应用 4. 简单问题处理方法
PROBLEM PRIORITY
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生产现场录像与图片观摩
生产现场问题展开。。。
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小组讨论： 我们日常需要解决的问题 有哪些？(10+)
则
10、改善无止境
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改善的优先顺序
改善时，以成本和是 否容易达到来决定优 先顺序。
改善的优先顺序 人 方法 物料 机器
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改善的流程
计划Plan
未达 到预 计的 结果
达到预期结果
试行 Do
核查
Check
实施 Action
聆听讲座
找到浪费 / 收集数据 确定预计结果 / 找到方案
实施方案
评估结果 标准化 防止再发生