公共部门改革的战略与战术
公共部门战略管理
温州市政府的“无为与有为”
公共管理部门在运用战略管理时， 公共管理部门在运用战略管理时，必须注 意以下几点： 意以下几点
第一、 第一、在开始制定战略计划的过程中必须取得 一致意见。 一致意见。 第二、考虑公共管理部门的权限，或是关于公 第二、考虑公共管理部门的权限， 共组织立法的具体规定。 共组织立法的具体规定。 第三、努力追求组织任务的明确性。 第三、努力追求组织任务的明确性。 第四、注意战略绩效评估中的社会效益指标。 第四、注意战略绩效评估中的社会效益指标。
诸葛亮 毛泽东
凡用兵之道,以计为首 凡用兵之道 以计为首 不谋万事， 不谋万事，不足谋一时 不谋全局， 不谋全局，不足谋一域
人民战争
被引申为至少三种含义
一是指对企业竞争的整体性、长远性、 一是指对企业竞争的整体性、长远性、 企业竞争的整体性 基本性谋划。（酷儿与鲜橙多） 。（酷儿与鲜橙多 基本性谋划。（酷儿与鲜橙多） 二是泛指对各种行为的整体性、长远性、 各种行为的整体性 二是泛指对各种行为的整体性、长远性、 基本性谋划。 基本性谋划。
巨人集团的衰落 微利三法则
微利时代的三大辩证法
买方市场有三大特征：生产过剩、市场饱和、 买方市场有三大特征：生产过剩、市场饱和、 产品同质。 产品同质 三大辩证法 少就是多——不要打麻将 （“二八定律”） 少就是多 不要打麻将 小就是大——一口吃不了胖子 (太阳神) 小就是大 一口吃不了胖子 精就是强——完成无间的接力 (伊犁) 精就是强 完成无间的接力
联想的“大船结构” 联想的“大船结构”管理模式
1、“提篮小卖”到“一叶小舟” 提篮小卖” 一叶小舟” 2、进军海外市场 产业发展策略 瞎子背瘸子 大船结构” 3、“大船结构”管理模式
一 研究开发策略 田忌赛马 产品经营策略 汾酒与二锅头 一
政府再造-公共部门管理改革的战略与战术
《 南 学 术 ＞ ０ ２年 第 ５期 东 ＞ ｏ ２
政 府 再 造
公 共 部 门 管 理 改 革 的 战 略 与 战 术
陈 振 明
摘 要 ： ０世 纪 ７ ２ ０年 代 末 、 ０年 代 初 以 来 ， 方 各 国 相 继 掀 起 了政 府 改 革 或 政 府 再 造 热 潮 （ 新 公 ８ 西 “
共 管理” “ 或 企业化 政府 ” 动 ） 采取 了某些共 同的或相 似 的战略 和 战术 。本 文考察 西 方政 府改革 或政 府 运 ，
再 造 运 动 中 所 采 取 的基 本 的 战 略 和 战 术 ， 文 分 为 四 部 分 ： １ 西 方 政 府 再 造 运 动 概 观 ； ２ 西 万 政 府 再 全 （） （）
转 变 、 程 再造 和 管理 方式 更新 有机地 结合起 来 ， 方 位推进 行政 体 制改 革 。 流 全
关 键 词 ： 府 再 造 ； 府 改 革 ； 共 部 门 ； 略 与 战 术 政 政 公 战 中图分 类号 ：０５ Ｄ ３ 文 献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ８ ５ ９ ２０ ）５—０ １ —０ １０ —１６ 【０ ２ ０ ０６ ７
值 。 据 西 方 政 府 再 造 的 经 验 ， 织 重 建 仅 仅 是 政 府 改 革 的一 个 方 面 ， 须 辅 之 以 流 程 再 造 、 能 转 变 和 根 组 必 职
管 理 方 式 更 新 。因 此 ， 转 轨 时 期 以 及 加 入 ＷＴ 的 背 景 下 ， 须 重 视 改 革 的 系统 配 套 ， 组 织 重 建 、 能 在 Ｏ 必 将 职
变 。 目前 我 国 正 处 于 由 计 划 向 市 场 转 轨 的 时 期 ， 场 经 济 的 发 展 特 别 是 加 入 ＷＴ 的 能 、 范政 府 行 为 ， 成 新 的政 府 管 理 或 治 理 模 式 。要 达 成 这 一 目的 ， 鉴 发 达 市 场 经 济 规 形 借 国 家 在 公 共 管 理 及 政 府 改 革 方 面 所 取 得 的 经 验 （ 括 所 采 取 的 合 理 的 战 略 与 战 术 ），无 疑 是 一 个 不 包
公共部门战略管理-第6章公共部门战略实施
贰 公共部门战略实施的过程与手段
制定行动计划 其次，制定衡量指标。行动计划的衡量指标主要包括所耗 费资源的成本、战略实施的进度和成效等。 再次，目标协调。使组织的各分阶段目标之间、分阶段目 标与行动计划目标之间、长期目标与短期目标之间相互衔 接。 最后，还要注意使新、旧战略有较好的衔接，以减少战略 实施的阻力和摩擦。
பைடு நூலகம்
贰 公共部门战略实施的过程与手段
战略实验 • 首先在战略计划的一些重要领域迅速展现出实施结果，
为组织赢得公众支持，并赢得时间思考棘手问题，从 而制定出一个全面而精细的计划。 • 验证战略，如发现偏差，及时反馈信息，修改和完善 战略。 • 从中取得带有普遍指导意义的东西，如实施的方法、 注意事项等。从而为战略的全面实施积累经验。 • 一般而言，涉及全面的重大战略、风险性较高的战略
偏好，善于用人，做到人尽其用。 组 长：胡春华 中共中央政治局委员、国务院副总 理 副组长：宁吉喆 发展改革委副主任、统计局局 长等 • 制定管理规章制度。组织的规章制度包括目标责任
贰 公共部门战略实施的过程与手段
组织准备 • 制定管理规章制度。组织的规章制度包括目标责任
制度、检查监督制度、奖励惩罚制度、协调沟通制 度和冲突解决制度等。这五种制度相辅相成，缺一 不可 中共中央办公厅 国务院办公厅印发《脱贫攻坚责任
贰 公共部门战略实施的过程与手段
公共部门战略实施的手段
法律手段 • 通过各种法律、法令、法规、司法和仲裁工作等来
调整战略实施活动中的各种关系的方法 • 法律手段具有权威性、强制性、稳定性、规范性的
特点 • 在战略实施活动中，应运用法律手段，消除阻碍战
贰 公共部门战略实施的过程与手段
公共部门战略实施的手段
公共部门的战略管理重点
公共部门战略管理重点“战略”通常泛指对全局性、长远性、高层次重大问题的策划与指导，如发展战略、国家战略、安全战略等。
后来被引人私人部门管理领域。
战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理既是公共部门管理，尤其是“政府管理”研究的新途径或新范式，又是公共部门管理实践的新模式。
为适应时代发展,满足公众需求，公共部门进行了深入的组织变革，以实现组织再造和绩效改进，这对于公共部门新战略的实施来说，具有举足轻重的意义。
2012年4月29日，中国（海南）改革发展研究院与德国国际合作机构、越南中央经济管理研究院在海口联合举办以“走向公平与可持续——转型中的亚洲新兴市场经济体”为主题的第九届中越经济改革比较论坛上，中国国家行政学院教授竹立家提出了政府管理战略转型的几个问题。
竹立家认为，中国社会现在进入巨大的社会转型期，同时人类文明也在面临着巨大的转型，两种转型叠加造成我国社会的尖锐性矛盾，要求我们必须从战略层面来思考中国的改革问题。
第一，未来中国改革重点战略转型必须从经济改革向政治行政体制改革转型。
竹立家提出，未来十年到三十年，中国建设的中心议题是以社会建设为中心，以经济建设为中心的时代已经过去了。
中国的市场经济体制已经建立，过去三十年没有做完的事是政治行政体制改革，必须补上这个短版。
未来五到十年，我们一个重要观点就是改革的重点必须转移，必须从经济转移向政治行政体制改革。
第二，未来五到十年是关键时期，要尽快实现改革从现代化到现代性的转变。
竹立家区分了现代化和现代性。
他认为，现代化可能从经济指标、生存发展指标方面看得比较多，但是现代性是一个全面和统筹的指标，换句话说有价值成分和政治制度成分。
改革转变必须下决心，寻求一种制度和价值的公平，为我们社会和经济发展保驾护航。
第三，未来五到十年是中国城市化快速发展时期，必须实现工业型社会向城市型社会转变，要实现工业社会向城市社会转变。
公共部门战略案例
公共部门战略案例
以下是一些公共部门战略案例：
1.美国联邦政府的“智慧城市”计划：该计划旨在通过数字化技术和数据分析来改善城市基础设施和服务，包括交通、能源、环境和安全等方面。
该计划的目标是提高城市的效率和可持续性，吸引更多的投资和创新。
2.英国政府的“国家医疗服务体系”改革：该计划旨在提高国家医疗服务体系的效率和质量，通过改革医疗保险、医疗资源分配和医疗服务提供等方面来实现。
该计划的目标是提高医疗服务的可及性和可持续性，为英国人民提供更好的医疗保障。
3.新加坡政府的“智慧国家”计划：该计划旨在通过数字化技术和数据分析来提高国家的竞争力和创新能力，包括智能交通、智能能源、智能安全等方面。
该计划的目标是提高国家的效率和可持续性，为新加坡人民提供更好的生活和工作环境。
4.中国政府的“一带一路”倡议：该倡议旨在通过加强国际合作和互联互通来促进经济发展和繁荣，包括基础设施建设、贸易和投资等方面。
该倡议的目标是提高区域内的互联互通和合作水平，为各国人民提供更多的发展机遇和福利。
这些案例表明，公共部门战略的成功取决于政府的领导力和协调能力，以及政府与社会各方面的合作和沟通。
同时，公共部门战略也需要根据不同国家和地区的具体情况进行调整和优化，以适应不断变化的环境和需求。
《公共部门改革》课件
01
英国
撒切尔政府的私有化和公共服务市场化改革，旨在提高效率和降低政府开支。
02
美国
小布什政府的行政改革，通过简化程序和减少官僚作风来提高政府效率。
通过改革国有企业的体制和经营方式，使其更加市场化。
国有企业改革
政府机构改革
事业单位改革
精简政府机构和人员，提高政府效率和公共服务质量。
将部分事业单位推向市场，使其更加自主和灵活。
03
02
01
比较不同国家公共部门改革的理念和目标，如效率、公平、责任等。
改革目标和理念的比较
比较不同国家采取的改革方式，如私有化、市场化、外包等。
改革方式的比较
评估不同国家公共部门改革的成效，总结经验和教训。
改革成效的评价
04
CHAPTER
公共部门改革的主要内容
总结词
优化组织架构，提高运行效率
详细描述
通过合并、拆分、重组等方式，对政府机构进行优化，减少层级、提高决策效率和执行力。
总结词
精简机构，降低行政成本
详细描述
精简政府机构和人员编制，降低行政运行成本，提高政府效能。
总结词
明确职责，避免职能交叉
详细描述
明确各部门的职责范围，避免职能交叉和推诿扯皮现象，提高政府服务的质量和效率。
详细描述
推行公开招聘、竞争上岗等制度，建立科学的评价和激励机制，吸引和留住优秀人才。
详细描述
加强员工培训和教育，提升员工的业务素质和服务水平，增强政府服务的能力和水平。
详细描述
优化工资福利制度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的分配机制，激发员工的工作积极性和创造力。
总结词
建立科学的选人用人机制
公共部门的战略管理战略规划
PPT文档演模板
公共部门的战略管理战略规划
战略规划的属性
§(1)稀少性。战略性决策是不寻常的,通常没 有先例可循;
§(2)重大性。战略议题往往涉及全局性的重大 问题;
§(3)指导性和长远性。战略性决策,指导其他 较低层次的决策,以及引导组织未来发展的方 针。战略规划的结是形成组织的战略计划。
PPT文档演模板
公共部门的战略管理-战 略规划
PPT文档演模板
2020/11/5
公共部门的战略管理战略规划
战略管理过程三环节
§1.战略规划 § 战略规划是选定战略方案的过程,经过环境分析(SWOT分析)阶段,问
题议程阶段,拟定备选方案阶段以及选择阶段而确定组织将要实行的战略 。 §2.战略实施 § 战略实施是将选定的战略付诸实施的过程,在实施的过程中首先应解 决资源配置和组织结构设计问题。战略实施一直是一个被人们忽略的阶 段,人们一直以来都自信地认为战略实施并不是问题所在,而事实上战略 管理的失败往往出在实施这一环节,这在对于哈佛模式的介绍中已有述及 ,这里就不再赘述。 § 3.战略评价 § 战略评价是一个实时的过程,它不仅包括在战略选择时进行评价,在 战略实施过程中进行评价,还包括战略实施后的评价。通过评价,可以使 组织选出最满意的战略方案,可以使组织始终处于预定的轨道上,也可以 使组织与环境时时保持互动,关键的是通过战略评价可以对有偏或有错的 战略管理实行纠正。通过对战略实施结果的评价,不仅可以知道该战略管 理过程的成败,还可以为下一轮的战略管理过程提供经验。
战略规划的三种模式
§3.行动模式 §其主要的操作方式是:在掌握有关信息基础上, 及时抓住机会,确立目标、采取行动。
§优点:一是它告诉我们行动的重要性,要注意速 度经济,不要为传统的理论所束缚,应采用权变 的处事态度;二是它适合于新事业、新产业、新 企业、新产品的开拓发展。
公共部门战略
战略管理
第22页
● 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴 维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始 人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的 过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略， 管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达 成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏 对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位 创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成 果》出版。
最简单的书面战略规划包括：
● 使命陈述 ● 训令陈述 ● 成功愿景 ● SWOT分析（可作为附录） ● 战略性问题 ● 战略——总体战略、子战略、项目战略、服务战略、产 品战略、业务流程和功能战略，尤其是信息技术、人力 资源和金融战略
战略管理
第5页
较复杂的战略规划包括：
● 执行摘要（使命和战略陈述，成功愿景） ● 介绍（包括目的、过程、参与，以及一个简单的组织历史） ● 使命陈述
战略管理 第13页
●6、战略选择。这一步骤的主要任务，就是在 综合分析各种可能战略的基础上，作出适合组 织发展的使命、具有可能性与可行性的战略。 实际上，这一阶段也是制定 “ 实施计划 ” 的 过程，因为一旦战略议题获得认可，由这一战 略所包含的指标及有关的重要步骤、责任、期 限和所需要的资源、组织结构等也就确定，因 而实施这一战略的行动计划就会应运而生。 ●7、建立有效的组织愿景，描绘组织的战略地 图。
机会-O 列出机会
SO战略 发出优势 利用机会
WO战略 利出机会 克服弱点
威胁-T 列出威胁
ST战略 利用优势 规避威胁
WT战略 减少弱点 规避威胁
公共部门战略管理战略规划
Page 8
战略规划的属性
(1)稀少性。战略性决策是不寻常的,通常没 有先例可循;
(2)重大性。战略议题往往涉及全局性的重大 问题; (3)指导性和长远性。战略性决策,指导其他 较低层次的决策,以及引导组织未来发展的方 针。战略规划的结是形成组织的战略计划。
Page 9
战略规划过程
公共部门战略管理
战略管理过程三环节
1.战略规划 战略规划是选定战略方案的过程,经过环境分析(SWOT分析)阶段,问 题议程阶段,拟定备选方案阶段以及选择阶段而确定组织将要实行的战略 。 2.战略实施 战略实施是将选定的战略付诸实施的过程,在实施的过程中首先应解 决资源配置和组织结构设计问题。战略实施一直是一个被人们忽略的阶 段,人们一直以来都自信地认为战略实施并不是问题所在,而事实上战略 管理的失败往往出在实施这一环节,这在对于哈佛模式的介绍中已有述及 ,这里就不再赘述。 3.战略评价 战略评价是一个实时的过程,它不仅包括在战略选择时进行评价,在 战略实施过程中进行评价,还包括战略实施后的评价。通过评价,可以使 组织选出最满意的战略方案,可以使组织始终处于预定的轨道上,也可以 使组织与环境时时保持互动,关键的是通过战略评价可以对有偏或有错的 战略管理实行纠正。通过对战略实施结果的评价,不仅可以知道该战略管 理过程的成败,还可以为下一轮的战略管理过程提供经验。
Page 2
公共部门战略规划
战略规划的性质与意义 战略规划的过程 I战略规划的三种模式 SW()T分析及议题议程 战略选项与战略选择 战略规划的方法
Page 3
战略规划定义
亨利·明茨伯格:战略规划是一个以一体化决 策系统的形成、产生,并发出连贯协调的结果 的正规化程序(（战略规划的衰落与兴起1994) 安娜蓓尔·碧莱尔:战略规划是为解释组织环 境而设计的一个正式过程,其目的在于识别组 织的适应性挑战并指导组织做出反应,从而使 更长期的竞争优势达到最大化;战略应负责正 式而明确地识别新的现实,并且识别新的现实 所提出的适应性挑战,战略规划通常帮助组织 重新构造它的种种假设以及重新界定其关系链 和强调自组织能力。
公共部门战略管理-第8章公共部门战略变革
贰 判断战略变革的需要
确认变革意愿
• 评估公共管理者接受战 略变革的指标主要有两 个：公共管理者对目前 情况的不满程度和公共 管理者所察觉到的变革 的个人风险
贰 判断战略变革的需要
辨识公共部门战略变革的动力 组织变革的动力来自环境超系统和组织分系统 环境超系统：社会一般环境、工作具体环境 组织分系统：目标和价值分系统、技术分系统、 社会心理分系统、管理分系统和结构分系统
壹 公共部门战略变革概述
公共部门战略变革的理论基础于框架
紧急变革模型： • 哈佛大学商学院教授科特则成功提出成功变革的
几大步骤：创造变革的气氛，建立联合委员会， 构建远景和战略，将战略变革远景传达给组织中 的每一个人，组织授权，获得短期收益，巩固变 革成果并实施新的变革，把变革方法扎根于组织 文化之中
壹 公共部门战略变革概述
与战略变革相关的公共部门组织类型
主动组织： • 内部能力低且外部控制力
低的公共部门组织机构 • 这类组织往往采取妥协者
或共生者战略
壹 公共部门战略变革概述
公共部门战略变革的原则
• 辨析组织对战略变革的敏感性 政治组织和专业组织缺乏变革的动力，这些组织 往往会受到冲击后，才能推动战略变革。 受挫组织由于外部控制力低、内部能力低，所以 容易接受战略变革，并通过变革来提高自身能力， 巩固外部控制。 主动组织对战略变革的反应最灵敏
壹 公共部门战略变革概述
公共部门战略变革的理论基础于框架
选择管理—变革管理模型： • 伯恩斯认为，管理者有自己的选择，而其选择的
范围和性质受组织外部因素与内部特征影响，管 理者通过实施管理行为可以改变选择约束
公共 部门 战略 变革 的理 论框 架
壹 公共部门战略变革概述
4-第四章(公共部门战略管理)
（三）公共部门战略管理的问题与改进 战略管理作为一种管理工具，受到许多政府部门、 非营利部门的重视，并得到广泛应用。从实务方面 来看，战略管理在公共部门的应用的确产生了许多 正面的效益，同时也有一些负面的缺点。 1、战略管理在公共部门应用的正面效果 许多学者对战略管理在公共部门中的作用给予了充 分的肯定。综合而言，战略管理对公共部门有下列 正面的效果：
2、SWOT分析与战略规划 SWOT分析是目前战略管理与规划领域广泛 使用的分析工具。SWOT分析是通过了解自 己组织的优势与弱势，掌握外部机会，规避 威胁，从而制定良好战略的方法。SWOT分 的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问 题的集中图画，并激励组织调动其优势，以 便利用机会，规避风险。
进行SWOT分析的过程有八步骤： （1）列出组织的关键外部机会。 （2）列出组织的关键外部威胁。 （3）列出组织的关键内部优势。 （4）列出组织的关键内部弱点。 （5）将组织内部优势与外部机会相匹配，形成SO战略。 （6）将组织内部弱点与外部机会相匹配，形成WO战略。 （7）将组织内部优势与外部威胁相匹配，形成ST战略。 （8）将组织内部弱点与外部威胁相匹配，形成WT战略。 经过SWOT分析，一个组织可有不同战略匹配与选择。
一、私部门战略管理发展的回顾
（一）私部门战略管理的演进 “战略”（strategy）一次源于军事术语，本 意是指实现战争胜利的目标，与此相对应的 是“战术”——使具体战斗获得胜利的较低 —— 层次的目标。 把战争与企业活动进行分析比较的方法，源 于早先苏格拉底将司令官和商人职责进行的 比较：两者都是通过计划利用资源来达到目 的。
3、企业战略计划（20世纪60年代） 形成与发展：20世纪60年代，由于政府严格 的限制以及各种调节政策，企业失去了对环 境的控制，而且由于外部环境的复杂性和交 互作用，使得企业难以预测环境的变化。企 业要发展，必须具有对外部环境变化做出迅 速反应的能力并且要适应环境的变化，选择 灵活性战略。因此，长期计划被战略计划所 取代。
公共部门战略
3、行动与回应度的结合
图中所显示的对角线反映了公共组织要获得成功所必 需采用的移动方式。图左下侧的象限中，组织在一种没 有议程的状态中运作。组织需要向对角线的上方移动， 能更加主动的认识环境的需要，并作出合作性安排。 （1） 流浪者战略 如果环境的要求很少，组织可以采取流浪者战略。立 法目标的不明确可能会使许多组织的使命很模糊，从而 导致这类组织采用流浪者战略。组织内的人员无所事事， 仅做一些表面工作以营造某种他们正在做工作的气氛。
计划系统
没有考虑政治和执 行的需要
战略管理
第28页
分析性方法
i
分析性方法是一种典型的要求进行类似于产品组合分 析的方法。企业进行一系列分析以确定各种产品与公司战 略的契合度，并据此决定资源的分配。 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group/BCG)发 明了一个被广泛应用的分析框架，成为BCG矩阵。 BCG矩阵的发明者发现，业务成本遵守“三分之一定 律”。根据这一定律，产量每增加一倍，单位成本便下降 三分之一，这后来被称为“经验曲线” 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之 间的关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线 效应表示了经验与效率之间的关系。
第14页
该模型确立了政府战略管理的核心目标-创造 公共价值，分析了政府战略管理三大基本要素-使 命管理、政治管理和运营管理（如图1所示）。
使命管理
政治管理
战略管理
运营管理
第15页
（一） 核心：公共价值 ●莫尔教授认为，衡量一个政府组织是否创造了公 共价值，应主要运用两方面的标准：
第一，该组织是否有效满足了社会公众对它的 期望和要求；
战略管理
第7页
2、低行动性战略
公共部门战略
微观
企业存在资源潜力
利用富余资源 内部 主导产品销售增长缓慢，甚
至负增长，企业能力有余 未达到经营目标
企业不满足现状
战略管理 第29页
● 评价
优点： 分散经营风险，谋求收益的稳定性 充分利用资源，产生协同效应，从协同中获益 向优势行业转移，改善盈利能力和增加灵活性 缺点： 需要大量投资 业务不熟 管理复杂
战略管理
第9页
战略的用途（四）：定位
战略也可以为组织定位。 为了给组织作出适当的定位，战略制定者必须先要研 究环境，以便发现哪些是环境所需要的。内部和外部情 景是环境的组成部分，它们为组织的战略创造了一个定 位。产品和服务定位为资源投入划定了“领域”或“范 围”。 各个组织也可以进行合作，各自确定不同的定位，以 产生最大的效益。如为同一地区提供家庭健康服务的机 构可以根据自己的特长或其他标准，将病人分成不同的 组，按自己的专长为相应组别的病人提供服务。
战略管理
第18页
● 3、评价
优点： 使组织着眼练内功 抗外界的干扰，保战略的连续性和组织平稳发 展 缺点： 组织发展缓慢 易失去机会 适用性： 处于稳定增长行业或稳定环境中的组织 在组织快速发展一段时间后，需要转向内部调 整与之相适应
战略管理 第19页
（二） 发 展 型 战 略
1、概述 发展型战略—— 充分利用外部环境中的机会， 发掘和运用组织内部资源，以求组织的发展， 亦称进攻性战略。 特征 通过创新或创造来主动影响环境 战略动因 高层管理者的事业追求 高层领导人从自己拥有报酬股权的资本增值中 受益 风险 德鲁克警告:发展就是一种冒险…
战略管理
第34页
WTO 国内市场的全面开放，解除了投资障碍 制造业全球生产能力过剩 合并或兼并的方法 1、投标开价 2、收购目标公司的股票或资产 资产让渡 3、两个公司交换股票 出资购买 我国目前常用方法
公共部门的创新与改革研究
公共部门的创新与改革研究随着社会的不断变革和发展，公共部门作为社会发展的重要组成部分，对于国家和社会的发展起着至关重要的作用。
公共部门一般包括政府及其各个职能部门、事业单位、公共服务机构等，是保障社会公共利益和公共服务的重要力量。
然而，随着经济、社会、文化等方面的快速发展，公共部门也面临着各种挑战和问题。
因此，如何推动公共部门的创新和改革，成为了当前社会广泛讨论的话题。
一、公共部门的创新意识与动力首先，公共部门的创新意识和动力非常关键。
在现今社会，创新已成为国家和社会发展的重要动力。
公共部门作为服务于公众的部门，其创新能力和创新水平直接影响着公众的满意度和对政府部门的信任度。
创新意识的培养需要倡导新思想、新理念和新文化。
在培养公共部门的创新意识和动力方面，可以采取以下措施：一是加强干部人才队伍建设。
公共部门人员的素质和能力直接关系到创新水平和动力的高低。
因此，应该加强人才队伍的建设和培养，形成一支富有创新意识和创新精神的干部队伍。
二是加强学习和培训。
继续教育和专业培训有利于干部和公务员不断学习新知识、新技能，增强创新能力和动力。
可以采取开展理论学习、实践培训、经验交流等多种形式，提高公共部门工作人员的整体素质。
三是打造激励机制。
在公共部门的激励机制中，应该适当引入市场化机制，通过激励获得更多的创新动力和活力。
可以采取多种方式，如人才引进、科研经费的投入、成果转化等，为公共部门干部和公务员提供更多的创新舞台和机会。
二、公共部门的改革方向在公共部门创新和改革过程中，有多个方面需要努力改进。
一是市场化改革，建立公共服务的市场化机制。
二是信息化改革，推进政务信息化建设。
三是由政府主导向非政府主导转变。
四是管理体制的整合和统一。
五是办事公开化、透明化和规范化。
下面详细阐述以下几个方面。
1. 市场化改革公共服务是政府的基本职责之一。
然而，在大量的公共服务中，市场机制的作用被忽视，导致公共服务效率低下、质量不佳。
14公共部门战略变革
环境 评估
领导 变革
战略性变革 和操作性变 革的融合
作为资产或 负债的人力 资源
目标的内 在连续性
不可预测的政治过程，组织只有通过变革才能适应黄金年的变化。强 调组织结构、组织文化、组织学习、管理行为、权力和政治 建立联 创造变革 合委员 的气氛 会 构建远 景和战 略 传达战 组织 略变革 授权 远景
问题界定 目标确立 方案设计 方案评估 方案决策
SOE020408BJ(GB)-workshop
四、实施战略变革的公共部门战略管理
1、匹配环境和战略类型
官僚战略 适应者战略 指导者战略 妥协者战略 要求水平低，环境平静－通过标准 化行动和标准程序来实行 高度反应性和较低行动要求的组织 群体构成的局部平静的环境 行动要求增高而反应较弱，骚动环 境出现－冒险的方式尝试 反应性和行动要求都急剧增长－优 先满足速变化
SOE020408BJ(GB)-workshop
为什么要进行战略变革 时代发展的三条主线
1、全球化因素几乎影响到所有的战略决策； 2、电子商务已经成为至关重要的战略工具； 3、自然环境已经成为重要的战略问题。
三条主线 全球化 电子 商务 自然 环境
SOE020408BJ(GB)-workshop
低
主动组织
外部控制高和内部能力高的组织， 公共责任意识比较强的组织 经常采取妥协者和共生者战略
主动组织 专业组织
高
内部能力
SOE020408BJ(GB)-workshop
四、公共部门战略变革的原则
2、注重 战略议题
1、辨析组 织对战略变 革的敏感性
我国公共部门改革的背景范式与战略选择
我国公共部门改革的背景范式与战略选择□陈怀远( 湖北省社会科学院副研究员武汉430077)摘要: 任何改革都是在一定的理论指导下完成的, 我国的公共部门改革也不例外。
然而, 由于符号建构选择上举棋不定, 或者随意选择与实践中的历史逻辑不符, 都会导致改革方向迷失, 反复折腾, 结果造成高额成本。
因此, 对西方的符号建构和我国的历史逻辑进行梳理, 以期为我国公共部门改革设计战略思路, 就被笔者圈定为一个值得探讨的课题。
关键词: 公共部门改革; 背景范式; 战略选择中图分类号: D62 文献标识码: A 文章编号: 1003- 854X( 2006)02- 0013- 05我国公共部门的改革始终伴随经济体制改革作用机理?的进程发展着, 至今仍在是否缩小政府经济与社在早期的工业生产私人雇佣模式的启发下, 会的职责范围、加强还是放松市场的公共管制、初始的公共行政符号建构也确立了雇佣模式, 尤要不要将配置公共资源的商业部门全部私有化或其是经过韦伯的理论提炼, 这一模式奠定了官僚民营化、改革应坚持效率取向抑或是侧重公平取层级制的基础。
古典的公共行政学派提供的两种向等问题上存在较大纷争, 由此致使改革的实际制度结构: 官僚制组织和公共企业( 前者治理公运作反复无常, 更谈不上实施明确的战略企划共领域中的非经济事务, 后者承担市场机制不能了。
为了在新一轮改革中取得突破性进展, 我认完成的经济任务) , 全都是从雇员录用机制出发为有必要对源自上世纪中期世界性的公共部门变来建立起权威支配体系的。
不过韦伯为它们的运革及其随后的理论归纳与符号建构做一深刻的反作提出了一个十分重要的价值内核, 即公共治理思, 并观照我国公共部门改革的历史逻辑, 从今的理念必须建立在以行政法为主要组成部分的公后的行动战略出发, 提出更为切实的适应性方法之上。
这是公共部门雇佣制与私人部门雇佣制针, 以便加强我国自己的学术积累。
的本质区别。
古典的行政理论是一个抽象的理想型范式, 它强调五个方面的原理: ( 1) 劳动分一、公共部门改革的理论符号建构工, 以划分治理范围来体现集权管理; ( 2) 治理是规则取向的; ( 3) 严密控制有助于提高效二战后, 公共部门在世界范围内迅速扩张。