戴尔的分销渠道分析
关于戴尔电脑的渠道分析
关于戴尔电脑的渠道分析一、企业简介戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
1999年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。
此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
二、产品简介1. 服务器戴尔PowerEdgeTM 网络服务器基于标准化设计，为客户所有业务关键型应用，包括电子邮件、数据库和高性能计算环境提供了价格合理的高性能、高可靠性和可扩展性。
大型企业客户可以选择高性能的机架式和塔式服务器，小型企业和网络可以选择价格极具竞争力的塔式服务器。
存储产品Dell | EMC以及戴尔Po werVaultTM 及为客户提供了具备卓越管理能力，灵活的协同工作能力和可靠的性能的综合解决方案系列，保护他们当前的重要信息的同时，提供了当他们数据库需求增长时的可扩展性。
戴尔渠道模式分析
自成功转型企业端到端解决方案供应商以来，戴尔一直致力于将自己的解决方案快速的传递给企业用户。
李国庆表示，在解决方案落地用户的过程中，渠道合作伙伴扮演了非常重要的角色，并发挥了巨大的作用。
对于戴尔商用渠道中国区而言，今年取得的成绩一方面归功于长期以来所实施的简单易行的渠道策略；另一方面，成绩的取得也得益于戴尔今年不断深化渠道合作，特别是针对四至六级市场的深耕和对渠道合作伙伴的支持。
四至六级市场深耕成业务增长“新动力”李国庆将戴尔商用渠道中国区业务连续多个季度保持高速增长的原因归纳为三个主要方面。
首先，业务的连续增长主要基于戴尔为其商用渠道业务建立的一个好的渠道管理平台：PartnerDirect。
戴尔旨在打造一个简单、优化的商用渠道合作平台，能够根据合作伙伴的反馈来提供合适的资源和协助，以实现市场的拓展和向客户提供有效的价值。
PartnerDirect平台把激励政策与教育及培训相结合，帮助渠道和戴尔建立起长期紧密的合作关系。
其次，戴尔与渠道合作伙伴通过紧密的配合来共同拓展企业级市场。
在渠道体系中，戴尔采取了一对一的渠道支持策略，每一家渠道合作伙伴都有固定的戴尔销售进行跟进和沟通。
戴尔通过携手渠道伙伴与不同的行业客户群体建立了成功的合作关系。
第三，此成绩的取得还得益于今年以来戴尔商用渠道业务所实施的深耕渠道、加强四至六级市场渠道拓展的策略。
如今企业用户的IT业务变化非常迅速，为迎合用户的这一变化，戴尔推出了许多的产品及解决方案，而如何将这些解决方案及产品快速的传递给企业用户，则成为戴尔所面临的一大难题。
为了解决这一问题，戴尔通过深化渠道合作，同时加强对四至六级市场的渠道拓展，取得了良好的效果。
“以前很大一部分区域拓展工作是依靠我们的大集成商或分销商，立足一至三级市场去拓展四至六级市场。
但今年，戴尔开始自己直接去拓展四至六级市场，深入区域，去结识更多当地的合作伙伴，并通过与他们直接配合，去拓展当地的企业市场。
戴尔营销渠道分析word版本
戴尔营销渠道结构分析报告目录1.戴尔公司简介 (3)2. 戴尔的营销渠道 (3)2.1 营销渠道的概念 (3)2.2 营销渠道的特征 (3)2.3 戴尔的营销渠道模式 (3)3. 戴尔的渠道结构 (4)3.1 渠道结构 (4)3.1.1 长度结构（层级结构） (4)3.1.2 宽度结构 (5)3.1.3 广度结构 (5)3.2 戴尔的渠道结构 (5)4. 戴尔的"黄金三原则" (5)4.1 坚持直销 (5)4.1.1 直销分析 (6)4.2 摒弃库存 (7)4.2.1 以信息代替存货 (7)4.2.2 摒弃库存的问题 (7)4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8)5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9)5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9)5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)1.戴尔公司简介戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。
2. 戴尔的营销渠道2.1 营销渠道的概念营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。
简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
2.2 营销渠道的特征1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商3)前提是商品所有权的转移4)系统性2.3 戴尔的营销渠道模式戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。
戴尔的分销渠道研究
戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊目录1戴尔创业史 (1)2戴尔渠道分析 (2)2.1分销渠道的优劣势 (2)2.1.1分销模式的相对优势分析 (2)2.1.2分销模式的相对弱点分析 (3)2.2渠道选择因素分析 (4)2.2.1市场因素 (4)2.2.2产品因素 (4)2.2.3公司因素 (5)2.2.4环境因素 (7)2.2.5消费者因素 (10)2.3波特五力分析 (11)2.4SWOT分析 (13)2.4.1优势分析 (13)2.4.2劣势分析 (13)2.4.3机会分析 (14)2.4.4威胁分析 (14)2.5戴尔直销的优劣性 (15)2.5.1戴尔直销的优势 (15)2.5.2戴尔直销的劣势 (16)3戴尔的直销管理 (17)3.1按单生产 (17)3.1.1高效的“虚拟整合” (18)3.1.2细化消费者需求 (18)3.2存货管理 (18)3.2.1准确预测 (18)3.2.2监测存货速度 (19)3.2.3实施两级JIT存货管理 (19)3.3供应链管理 (19)3.3.1“零库存高周转” (19)3.3.2供应链的运输 (19)3.3.3供应链下的信息管理 (19)4戴尔直销管理的冲突 (20)5戴尔在中国 (21)5.1发展简述 (21)5.2戴尔中国面临的问题 (21)5.3戴尔的措施 (22)5.3.1戴尔2007 (22)5.3.2戴尔2008 (22)5.3.3戴尔2009 (23)5.3.4戴尔设计部 (23)5.4戴尔直销和代理的冲突 (23)5.4.1冲突形成的原因 (23)5.4.2冲突的影响 (24)5.4.3直销和传统代理的协调 (25)5.5戴尔与联想的渠道之争 (26)6戴尔的分销困局 (27)6.1人才与组织架构挑战 (27)6.2供应链的挑战 (28)6.3代理商管理的挑战 (28)6.4双重营销下的渠道争斗挑战 (28)6.5价格与利润挑战 (28)7戴尔的渠道建议 (29)8戴尔的成功之处 (31)8.1“戴尔模式”的具体内容 (31)8.2戴尔直销成功的主要因素 (31)9问题讨论 (32)9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32)9.1.1讨论记录: (32)9.1.2讨论总结: (33)9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34)9.2.1讨论记录: (34)9.2.2讨论总结: (35)戴尔公司（Dell Computer），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
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02
直接分销能够降低销售成本并更好地控制销售过程，但覆盖市场有限；间接分 销能够借助中间商或代理商的网络和专业知识扩大市场覆盖，但会加价销售。
03
电子分销能够提供便捷的购物体验和更多的选择，但需要注意网络安全和售后 服务等方面的问题。
03
戴尔电脑的分销渠道策略
戴尔电脑的渠道策略
直接渠道策略
戴尔电脑主要采取直接渠道策略，通过官方网站 和电话销售向最终用户销售产品。
加强与渠道合作伙伴的合作关系
建立长期合作伙伴关系
与各渠道成员建立长期合作伙伴关系，共同制定市场策略，共 同开发市场。
加强沟通与协调
加强与各渠道成员的沟通与协调，及时了解市场动态，调整市场 策略。
合理分配利益
在保证戴尔电脑利益的同时，合理分配各渠道成员的利益，激发 渠道成员的积极性。
提升产品与服务，不断满足消费者需求
2
分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。
3
分销渠道的长度是指产品从生产者到消费者手 中经过的渠道环节数量，通常以中间商的数量 来表示。
分销渠道的重要性
提高产品覆盖率和销售额
01
通过多层次、多元化的分销渠道，将产品快速、有效地传递给
更多消费者，提高产品的覆盖率和销售额。
降低风险和成本
02
通过与中间商合作，生产者可以降低市场调研、库存、物流等
加强产品创新
不断推出满足消费者需求的新 产品，提高产品的附加值。
提升服务质量
提高售前、售中、售后服务质量 ，满足消费者对服务的期望。
优化客户服务
提高客户服务水平，提升客户满意 度和忠诚度，增加重复消费和口碑 传播。
06
分销渠道的未来趋势与展望
分销渠道的发展趋势
戴尔公司直销渠道分析
9-3 戴尔公司直销渠道的设计一、背景介绍迈克尔•戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位得克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入工程工作站市场，1999年，戴尔成为世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔年销售收入182亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、得克萨斯、纳什维尔等州及爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500 强中排名102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
二、戴尔公司的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
DELL分销渠道
一. 我们可以看到戴尔模式的两个最突出的特点也是人们研究最多的特点第一. 直销模式direct sales即戴尔模式如下而一般PC制造商多采用间接模式即两者相比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节，这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环节减少甚至消除了库存降低了库存成本避免了库存占压资金。
同时也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗第二直接与客户打交道能更好地了解客户的需求动向更迅速地做出产品调整适应市场需求第三能向客户提供更好的服务促使客户重复定货扩大订购量第二. 按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图可以看到戴尔接到定单之后才按定单要求决定计算机的配置并进行软硬件的安装最后交付给客户按定单生产给戴尔带来的优势是第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取得价格溢价第二更好地反映客户需求快速调整生产第三一般是收到付款才开始生产财务负担轻资金周转率高有利于保持健全的财务结构直销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最大程度地减少库零部件供应商戴尔最终用户零部件供应商PC制造商分销商零售商/转卖商/组装商/最终用户/存成本快速进入市场因而迅速增加市场份额取得较高的投资回报率二、戴尔模式成功的行业因素戴尔的成功反映了特定的业务模式和流程在特定的行业特定的竞争阶段所具有的内在优势同时与戴尔广泛地利用IT技术不断地进行业务流程改造不断完善价值链管理提供周到的服务是分不开的。
从PC行业来看PC行业在技术进步的驱动下迅速发展尤其是微处理器存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快与硬件发展相适应软件也取得了快速发展据统计PC行业的产品。
生命周期由1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC机的性能价格比每18个月便翻一番因此时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个敏感的因素由于PC的生产已经实现了标准化模块化组装主要的PC生产商都取得了相同的技术信息和供应基础依靠设计和生产取得超额利润的空间不大。
戴尔公司双渠道模式解析
遮遮掩掩的回避分销的字眼，我倒不这样认为， 其中反而可能包含着戴尔在渠道战略上的一些大 的意图。至于选择伟仕而不是更大的英迈或神州 数码，原因也可能在于和伟仕合作，戴尔更占主 动，更适合推行自己的模式。
2019年第一财季，戴尔在巴西、俄罗斯、印 度和中国的销售增长了58%，新兴市场的增长直 接助推了戴尔一季度全球的业绩，也重拾了华尔 街对它的信心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ景
2019年11月10日，戴尔公司第三季度财报称， 今年第三季度公司纯收入仅为6.06亿美元，较去年 同期的8.46亿美元大幅下降28%。第三季度戴尔的 销售收入达到139亿美元，但是也未能达到市场预 期。对于戴尔这个年收入达到了近六百亿美元的巨 头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科 尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的 规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其 反应速度。销量与收入间的失衡从未如此明显。第 二季度销售量受亚洲和欧洲的推动增长25%，而收
1、戴尔是干什么的； 2、请总结其经营模式是什 么?为什么说戴尔模式是不 可复制的？
3、什么叫网络直销？戴尔门店销售计划是否意味 着其网络直销模式的失败？
4、在戴尔正式进行门店销售前，它是否就是单一 的网上直销？为什么？
5、你认为网络营销和传统营销在未来是一种什么 样的关系？
6.通过搜索引擎，调查了解戴尔公司为什么 对其渠道进行革新，“双渠道”战略的背景 是什么？
2.加强和消费者的互动沟通。在戴尔中国目前已经 投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自 消费类客户”。为了迅速贴近区域市场的广大消费 者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作， 以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中 心。 3.推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至新 的品牌等。戴尔试图弄清楚下一个十亿电脑用户想 买什么样的电脑。它已经为中国市场设计了一款售 价大约为275美元的入门级消费者电脑，它在印度、 东欧、俄罗斯和巴西等其他发展中国家市场同样有 很大的发展潜力。
戴尔的分销渠道研究
戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊目录1戴尔创业史 (1)2戴尔渠道分析 (2)2.1分销渠道的优劣势 (2)2.1.1分销模式的相对优势分析 (2)2.1.2分销模式的相对弱点分析 (3)2.2渠道选择因素分析 (4)2.2.1市场因素 (4)2.2.2产品因素 (4)2.2.3公司因素 (5)2.2.4环境因素 (7)2.2.5消费者因素 (10)2.3波特五力分析 (11)2.4SWOT分析 (13)2.4.1优势分析 (13)2.4.2劣势分析 (13)2.4.3机会分析 (14)2.4.4威胁分析 (14)2.5戴尔直销的优劣性 (15)2.5.1戴尔直销的优势 (15)2.5.2戴尔直销的劣势 (16)3戴尔的直销管理 (17)3.1按单生产 (17)3.1.1高效的“虚拟整合” (18)3.1.2细化消费者需求 (18)3.2存货管理 (18)3.2.1准确预测 (18)3.2.2监测存货速度 (19)3.2.3实施两级JIT存货管理 (19)3.3供应链管理 (19)3.3.1“零库存高周转” (19)3.3.2供应链的运输 (19)3.3.3供应链下的信息管理 (19)4戴尔直销管理的冲突 (20)5戴尔在中国 (21)5.1发展简述 (21)5.2戴尔中国面临的问题 (21)5.3戴尔的措施 (22)5.3.1戴尔2007 (22)5.3.2戴尔2008 (22)5.3.3戴尔2009 (23)5.3.4戴尔设计部 (23)5.4戴尔直销和代理的冲突 (23)5.4.1冲突形成的原因 (23)5.4.2冲突的影响 (24)5.4.3直销和传统代理的协调 (25)5.5戴尔与联想的渠道之争 (26)6戴尔的分销困局 (27)6.1人才与组织架构挑战 (27)6.2供应链的挑战 (28)6.3代理商管理的挑战 (28)6.4双重营销下的渠道争斗挑战 (28)6.5价格与利润挑战 (28)7戴尔的渠道建议 (29)8戴尔的成功之处 (31)8.1“戴尔模式”的具体内容 (31)8.2戴尔直销成功的主要因素 (31)9问题讨论 (32)9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32)9.1.1讨论记录: (32)9.1.2讨论总结: (33)9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34)9.2.1讨论记录: (34)9.2.2讨论总结: (35)戴尔公司（Dell Computer），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
戴尔渠道战略分析
直销之王 3
直销模式介绍
戴尔直销模式
供应商
DELL
客户
▪ 连续性的供应 ▪ 电子商务(E-Business)
的配合
▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 最佳客户体验 ▪ 低成本运作和最好
的质量
▪ 伙伴关系/虚拟整合
▪ 产品品 ▪ 性能价 ▪ 可定制 ▪ 可靠性
术支持
▪ 享用最
直销配合高效的供应链
4、隐性渠道、灰色渠道严重干扰戴尔的直销体系
5.直销模式的价格优势不再。整个PC厂商的产品价格都相差不远 渐不在。（华硕、神舟、宏基更有价格优势）一方面，当英特尔无 定律的轨迹高速增长的时候，戴尔的第一客户优势、时间差优势都 了消解，这就使得戴尔的价格屠刀不再锋利，而直销固有的劣势也
6.消费者购买习惯的变化：从热衷于好奇于网购， 际体验。（例如：联想、惠普个性化定制体验，线 服务兴起）
直销实际上是将产品的部分利润从代理商、分销商、广告商处转移给直销员 直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资 时更好的将顾客的意见、需求迅速反馈回企业，有助于企业战略的调整和战
DELL的渠道策略
DELL的渠道策略一、DELL的直销DELL公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从便携式电脑到工作站的个人计算机系统统。
它发运的每一个系统都是根据客户的特殊要求定做的，这是其与众不同之处。
截止到1999年1月29日，DELL的年度销售额达到182亿美元。
它在全球计算机系统公司中名列第二，并增长最快。
通过其开拓性的“直销模式”，DELL已经和大跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接的关系。
作为微机供应商，DELL首先通过免费直拔电话向顾客提供技术支持，并于全天进行现场服务，这些措施都已经成为全行业的标准。
DELL 的客户受益于与技术的开发和缔造者建立的直接的、一对一的关系。
直销模式使DELL能够提供最佳价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，难以匹敌的性能价格比。
它也使DELL能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
近年来，DELL利用互联网进一步推广其直销模式。
它的网址/ap包括44个国家站点，目前每周超过200万人浏览DELL的网址。
由此可以评价多种配置，了解即时报价，获得技术支持，定购一个或多个系统。
在线DELL商店于1996年7月开业，每天销售大约1400万美元的产品和服务。
二、DELL在中国凭直销取得成功的DELL公司，两年前就将中国作为直销计划的目标。
DELL曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的考察，印证了该项目的可行性后，于1998年8月在华启动直销计划。
4个月后，DELL的中国销售业绩比预期增加了25%。
到1999年4月份，开通DELL直线定购业务的中国城市已经达到15个，近80个市区的中国用户可以与DELL的销售代表直接联系或通过DELL的网站/ap直接与DELL公司联系。
该公司已经基本覆盖了75%的中国计算机市场。
DELL中国区总裁陈大伟表示，DELL将在3年内把直销区域扩展到100个城市。
为满足中国市场日益增长的需要，DELL于1998年11月正式宣布在福建厦门建成占地13.5万平方英尺的生产厂，以面向全国市场。
戴尔的分销渠道分析ppt课件
目前，戴尔公司主要采用间接渠道和网络渠道进行销售，其 中间接渠道占据了公司大部分销售份额。同时，戴尔公司也 在不断尝试新的销售模式和渠道，以适应市场的变化和消费 者需求的变化。
02
分销渠道的种类
直接分销渠道
定义
适用范围
直接分销渠道是指产品从生产者流向最终消 费者的过程中不经过任何中间商或中间人转 手的分销渠道。绿色 Nhomakorabea保的发展
未来的分销渠道将更加注重环保和可持续发展，以降低 对环境的影响，提高企业社会责任和品牌形象。
06
戴尔公司分销渠道的优化建议
提高渠道的效率
减少中间环节
戴尔应减少中间环节，缩短渠道长度，提高渠道效率。
加强渠道沟通
定期与渠道成员沟通，了解市场需求和反馈，及时调整策略。
建立渠道信息共享机制
分销渠道的主要成员包括生产者、中间商和消费者。
分销渠道的重要性
1
分销渠道是企业实现销售收入的重要环节，也 是企业与消费者之间的桥梁。
2
分销渠道的畅通与否直接影响到企业的市场份 额和销售额。
3
良好的分销渠道可以提升企业的品牌形象，增 加消费者的信任度和忠诚度。
分销渠道的历史与现状
分销渠道的发展经历了多个阶段，从最初的直销模式到现在 的多元化分销模式，不同的阶段适应了不同的市场需求和经 济环境。
客户支持
评估分销渠道对客户的支持程度，常用指标包括 客户支持热线、客户支持邮件等。
服务成本
评估分销渠道的服务成本，常用指标包括服务费 用、客户投诉成本等。
分销渠道的成本绩效评估
采购成本
评估分销渠道的采购成本，常用指标包括采购价格、采购运费等 。
运营成本
评估分销渠道的运营成本，常用指标包括仓储费用、运输费用等 。
戴尔营销渠道管理案例分析
黄金三原则
——摒弃库存
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以信息代替库存:(1)直销与分销的区别，主要是“库存因素”。 9>A.
传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的;零库存;。
而戴尔所谓要;摒弃库存;其实说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面:其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。;以信息代替存货;。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。
直销的优势
通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者
黄金三原则
1.坚持直销 由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
2.摈弃库存(戴尔模式的核心)3.与顾客结盟 这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是:“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。
据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内，一般PC 机厂商的库存时间为 2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。
黄金三原则
——摒弃库存
黄金三原则
——摒弃库存
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B、摒弃库存的问题 对于供应链的存货流通速度而言，这已经显得非常完美。当然，让人感到担心的是:这种类似于临界状态的供应链一旦遇到特别的市场冲击或非市场因素的严重干扰时，能否有较强的抗风险能力。
(1)直销产品的特点是什么,
(2)直线销售与传统的销售模式相比有何优势,
(3)这种优势能为顾客带来何种附加价值,
戴尔渠道分析第七组
戴尔渠道分析目录一、背景二、线上渠道三、线下渠道四、渠道管理五、渠道压力六、渠道竞争七、未来展望一、戴尔背景戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面进行投资。
目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务：澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、新加坡、台湾和泰国。
除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。
戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内进行技术创新。
戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。
它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品（包括安装专有软件），以及本地供货和现场服务等好处。
二、线上渠道戴尔的线上销售有一个很大的特点，就是管理比较严格，与戴尔签订网络销售协议的经销商在经营方面都要受戴尔的审核，目前有专门的对口部对线上经销商进行管理。
线上经销商参加诸如淘宝网或者其他平台网站的促销活动时，都要向戴尔报备。
在国内，许多品牌企业的官方网站往往是企业形象或者品牌宣传的平台，而戴尔的官方网站则是一个完全的电子商务平台，这与戴尔本身的直销模式有关，并且官方网站大而全。
戴尔成立之初就创立的直销模式，其核心就是按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，这使得戴尔公司能够更有效和更明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。
这种直销模式使戴尔与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接关系，而互联网，等于给这种直销模式又插上了翅膀。
在美国， 在1996年就已经加入了电子商务功能，目前，该网站销售额占公司总收益的40%~50%。
在中国，显然是想复制其在美国的成功。
在其电子商务平台上，囊括了戴尔从商用到个人的全系列产品。
戴尔的分销渠道分析
?这是一个质的改变二进行分销代理?电器卖场市场关系的建立?中国市场有两大电器卖场苏宁和国美苏宁和国美的销售网络覆盖在中国各个大中小城市销售网络覆盖面大苏宁和国美都是中国本土企业深受中国消费者的信赖苏宁和国美在2008年进行了进军中国三线市场计划而且中国的消费者习惯是在电脑城购买电脑在国美和苏宁的卖场上电脑产品数量少品牌种类也不多使得戴尔进驻壁垒会相对比较低戴尔的进驻也弥补这个市场的空白进一步占领这个空白市场
络，通过与合作伙伴发展长期的合作关系, 能进一步扩大国内区域市场的覆盖能力。
二、进行分销代理
• 戴尔中国的新策略，入乡随俗，放弃零库存。 • 以直销为主，分销为辅，即引入大量的中间商，其中包括行业合 作伙伴、电器连锁卖场和第三方网站。通过与各级中间商之间的 合作建立戴尔的传统分销渠道，同时在加强戴尔本身的直销网络 建设，这种模式使得原来直销模式中的供应链优势能够最大程度 的保留，维持了戴尔的核心竞争优势。同时解决了戴尔直销与中 国眼见为实的消费习惯不适应的问题，还有让戴尔电脑能更加广 泛的渗透到中国四五级城市的市场中，弥补戴尔电脑在这些市场 销售乏力的缺陷。这样两种销售模式能共享优秀的供应链管理和 后台支持系统。
• 这是一个质的改变，
二、进行分销代理
• 电器卖场市场关系的建立 • 中国市场有两大电器卖场苏宁和国美，苏宁和国美的销售网络覆 盖在中国各个大中小城市，销售网络覆盖面大，苏宁和国美都是 中国本土企业，深受中国消费者的信赖，苏宁和国美在2008年 进行了进军中国三线市场计划，而且中国的消费者习惯是在电脑 城购买电脑，在国美和苏宁的卖场上电脑产品数量少品牌种类也 不多，使得戴尔进驻壁垒会相对比较低，戴尔的进驻也弥补这个 市场的空白，进一步占领这个空白市场。
戴尔公司的分销渠道管理分析
戴尔公司的分销渠道管理分析姓名：陈晓纯学号：09401018评分：1分销渠道分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
分销渠道职能包括市场调研、促进销售、联系业务、编配分装和实体储运等。
销售渠道类型主要分为直接分销渠道和间接分销渠道，直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。
而间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。
文章将此这两个方面对戴尔公司的分销渠道管理进行详细分析。
2大获成功的直销模式戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
其成功原因许多人归功于戴尔公司的直销模式，连迈克尔·戴尔也不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
直销模式即是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。
而事实也证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。
自其1984年成立以来,仅在13年间销售规模就达120亿美元之巨, 2001年, DELL 从康柏(COMPAQ)手中夺得了全球PC老大的称号,市场占有率高达26.9%,戴尔公司实施直销,按需定制、零库存管理,缩短了供应链,从而降低了渠道成本,使得其销售额和利润稳步上升戴尔在美国的直销模式如图所示:同时戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。
戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售600万美元的PC机和辅助设备。
戴尔公司渠道分析作业
戴尔直销在中国面临的问直销和分销之间的矛盾
谢谢观看
戴尔公司的营销渠道分析
小组成员： 完成时间：2014-9-5-2014-9-7 参考资料 1、戴尔直销模式 2、戴尔（中国）公司营销渠道建设
9/15/2014
关于为什么进行渠道变革的解答
1、行业领先的位置被HP公司夺取 2、童工电话或者网络直接订购的方式不被广大用户认可 3、计算机行业的发展到了新的阶段，计算机从少数人拥有的奢侈品变为非常普及 的消费品
9/15/2014
关于进行变革的优势劣势的解析
分销本身就是公司过渡阶段的模式 原有渠道的拓展； 顺应行业发展的趋势，给品牌机带来新 气象； 扩大中国区市场的覆盖能力
劣势 1、变革较慢，企业改革面临内部 阻力大 2、改革可能会侵蚀内部资源，对 领导层耐心的考验比较大 3、在直销和分销之间产生的矛盾 很难化解 4、新的营销模式下，满足顾客需 求也面临挑战
9/15/2014
• 1、将客户作为企业的营销中心，而不是竞争者 • 2、坚持直销，能与顾客建立直接的关系，便于了解消费者需求 • 3、业务细分做得好，能够深入了解每个顾客群的特别需要，业务增长有保 证。 • 4、利用互联网，开展网络营销 • 5、戴尔与供应商的良好的合作关系，实现企业的“零库存”。
戴尔的直销渠道的特点
9/15/2014
关于戴尔渠道建设的建议
互联网的发展促使新的电商模式 产生，O2O的兴起，戴尔公司也 应该注重方面的发展，改变单纯 的直销模式，营造多种电商模式， 适应多元化的消费需求。
戴尔渠道分析PPT课件
身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络 服务器市场。 ❖ 1996-1999年 制胜全球，引领网络。1998年，戴尔进入中国市场， 在厦门设立中国客户中心。 ❖ 2000-2004年 扩展到PC以外的其他领域。戴尔成为全球第一大计算 机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产 品。 ❖ 2005-2008年 为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务 策略，来满足客户的端到端IT需求。 与此同时，采用社交网站并提供 免费的产品回收服务。 ❖ 2009年 全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔 增强了其解决方案的产品组合和能力。 ❖ 2011-2012年戴尔完成一系列收购，增强戴尔在技术方面的竞争力， 在教育、医疗和存储、云计算、虚拟化方面为用户提供更完善的服务。 ❖ 2013年2月6日戴尔公司创始人迈克尔戴尔和银湖公司以244亿美元私 有化戴尔，其中包括微软贷款20亿
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三. 戴尔未来之思考
1.浅谈戴尔转型 2.是英雄末路还是东山再起
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1.浅谈戴尔转型
❖戴尔私有化
❖ 什么是私有化：：“私有化”是指一家上市公司宣布退市， 其股票不再在公开市场交易。通俗地讲，“私有化”就是 几位大股东共同出资买下市场中的流通股，完全掌握公司 的所有权。
❖ 通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自 动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商 库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要 90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到 戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按 照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需 要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅 有7个小时。
dell渠道 (2)
dell渠道
Dell是一家全球知名的电脑和技术解决方案供应商，拥有广泛的销售渠道。
以下是Dell的主要渠道：
1. 线下零售店：Dell在全球各地设有零售店，顾客可以直接前往购买Dell的产品。
2. 网上商城：Dell在其官方网站上销售产品，顾客可以在线下订单并选择配送方式。
3. 授权经销商：Dell与一些授权经销商合作，将其产品销售给终端用户，这些经销商可以是大型的电子零售商或者IT解决方案提供商。
4. 链接和合作伙伴：Dell与一些合作伙伴合作，在其渠道中推广和销售产品，例如与电信运营商合作，在其销售渠道中提供Dell产品。
5. 企业和政府客户：Dell与大型企业和政府机构建立了直接销售渠道，为其提供个性化的解决方案和服务。
总的来说，Dell通过多种渠道销售其产品，以便满足不同类型客户的需求，并提供更便捷的购买方式。
戴尔戴尔公司销售渠道分析
《渠道管理》期中作业评定戴尔公司销售渠道分析院别专业班级小组成员成绩目录第一部分企业简介一、企业背景 (4)企业名称及标志 (4)企业创立 (4)企业背景 (4)公司理念 (5)二、企业发展历程 (5)第二部分企业销售渠道模式分析一、直销渠道 (7)二、直销与间销相结合 (8)第三部分企业销售环境分析一、整体市场环境析 (10)二、消费者分析 (10)2第一部分企业简介一、企业背景（一）企业名称及标志：戴尔（Dell）（二）企业创立戴尔公司是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔〃戴尔于1984年创立。
（三）企业背景戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，并因此成为其中最年轻的首席执行官。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》3杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔〃戴尔（Michael Dell）与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。
（四）公司理念：激发人类潜能这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。
戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。
其本质含义是：为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。
了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和戴尔公司一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。
二、企业发展历程1984-1987年公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。
希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
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络，通过与合作伙伴发展长期的合作关系, 能进一步扩大国内区域市场的覆盖能力。
二、进行分销代理
• 戴尔中国的新策略，入乡随俗，放弃零库存。 • 以直销为主，分销为辅，即引入大量的中间商，其中包括行业合 作伙伴、电器连锁卖场和第三方网站。通过与各级中间商之间的 合作建立戴尔的传统分销渠道，同时在加强戴尔本身的直销网络 建设，这种模式使得原来直销模式中的供应链优势能够最大程度 的保留，维持了戴尔的核心竞争优势。同时解决了戴尔直销与中 国眼见为实的消费习惯不适应的问题，还有让戴尔电脑能更加广 泛的渗透到中国四五级城市的市场中，弥补戴尔电脑在这些市场 销售乏力的缺陷。这样两种销售模式能共享优秀的供应链管理和 后台支持系统。
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谢谢观赏！
• 这是一个质的改变，
二、进行分销代理
• 电器卖场市场关系的建立 • 中国市场有两大电器卖场苏宁和国美，苏宁和国美的销售网络覆 盖在中国各个大中小城市，销售网络覆盖面大，苏宁和国美都是 中国本土企业，深受中国消费者的信赖，苏宁和国美在2008年 进行了进军中国三线市场计划，而且中国的消费者习惯是在电脑 城购买电脑，在国美和苏宁的卖场上电脑产品数量少品牌种类也 不多，使得戴尔进驻壁垒会相对比较低，戴尔的进驻也弥补这个 市场的空白，进一步占领这个空白市场。
③人员直销
戴尔公司销售电脑所采取的人员直销方式属于单层次的人员直销，戴尔公司的销售人员到企业内部与客户直接会谈，介 绍和推销公司的产品，根据客户的特点针对每个用户的特点提供有区别的解决方案，并跟踪有关订单的传真。
④邮购直销
是戴尔直销方式的重要组成部分。戴尔的产品目录直接邮寄给客户，以方便顾客选择。客户根据自己的需要选择了某一 型号之后，给戴尔寄款。然后戴尔根据客户的要求生产客户选定的电脑。然后戴尔就会根据顾客的要求生产其选定的电 脑了。
分销渠道调整
一、推出商用产品合作伙伴计划
08年4月2日，戴尔公司宣布在国内推出基于直接模式的商用产 品合作伙伴计划，开始采用多渠道营销模式来拓展全球市场， 尤其是大中城市以外的区域。
商用产品合作伙伴计划是戴尔中国业务成长战略中
的重要组成部分之一，是直销模式的延展和补充 戴尔这种方式能够建立一个紧密的合作伙伴网
• 早在1996年7月，戴尔公司的客户就能够通过公司的站点直接配 置和订购计算机。在 6 个月内，戴尔公司每天通过互联网络销售 价值达 100 万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。戴尔公司 凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统 渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时戴尔 公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞 争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。
戴尔的直销模式运作流程 (生产者----用户)
戴尔的几种直销方式：
①电话直销
②网络直销
通过电话为客户提供戴尔产品的售前咨询，了解客户的需求，帮助客户制定购买方案。这样通过电话，客户可以和公司 直接交流，使得公司及时获得客户的信息反馈，缩短两者之间的距离。电话直销为戴尔带来了独一无二的优势。
企业通过网络的方式，为客户提供产品的售前咨询，进而挖掘客户需求，并帮助客户制定购买方案或将客户的购买意向 记录下来，从而进行网络销售。通过戴尔公司的网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获得技术支持。与电 话服务中心相比，最大的不同就是可以让客户自主地通过网络解决问题，不需要技术服务人员。
缺点： • 消费者看不见实物，对产品没 有直观的了解，让人心里不够 放心。
优点：
• 戴尔直销模式属于零级渠道模式，简化 消灭中间商的参与，将消费者成本降到 最低。
• 戴尔直接和每个客户打交道，使戴尔能 够最大限度地细化消费者需求，继而迅 速做出回应。
• 零库存，用信息代替库存，公司通过高 效的生产流程和供应链管理机制，在较 短时间内完成配送交货，实现零库存， 从而达到没有任何自身的资金占用。
戴尔分销渠道控制成功的原因
分销渠道冲突爆发
• 直销模式的衰退
• 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模 式受到IT界和华尔街股票界的质疑。同年个人计算机市场世界第一的 宝位被惠普抢走。而且随着经济环境以及戴尔国际化进程的推进，如 今电脑产品市场重点已开始由发达国家向诸如中国、印度等新兴发展 中国家转移。 • 这种情况下戴尔直销模式水土不服 • 服务品质难以符合用户对国际化企业的期望 • 局限的直销发展前景 • 实际的营销渠道混乱引起销售管理的矛盾 • 直销产品单一 • 等诸多直销模式问题严重制约着戴尔公司的进一步发展。
总结 •
• 只有真正完成了发展战略的明确化，在成本 领先战略的指导下完成商业模式的转变，而 不是为了追求短期业绩、被动应对市场变化 的商业模பைடு நூலகம்转变，才能够真正引领戴尔成功 走上复兴之路。 • 商业模式的转变需要完成大量艰巨的任务， 戴尔在这方面已经走出了第一步，但离转型 成功还所距甚远，戴尔是否能够成功转型还 要我们拭目以待。
戴尔分销渠道分析
最早戴尔的直销历程
• 1984年1月2日，戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了 “戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意，“戴尔电脑” 成为第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司，而且不 经过批量销售电脑的经销商控制系统，直接接触最终用 户，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。
独特的直接经营模式
戴尔的直销模式在中国的困境：
• 戴尔的直销模式主要靠电话和网络沟通的方式来实现如果说在 美国等一些国外市场中存在着一些优越的环境条件能来弥补戴尔 电话、网络促销手段本身的不足并足以使其营销目标顺利实现的 话，在有特色的中国则不然以电话和网络“偏单向”的沟通方式来 实现，回应率较低。 • 电子商务仍处于初级阶段 ， 中国的信用体系很不完善，顾客更 习惯“一手交钱，一手提货”，且网络技术本身在现实中确存有安 全隐患。 • 国人人均消费水平并不高，低水平消费者占据了较大比重，戴 尔的产品的绝对价格并不低于中国本土的生产商。 • 直销模式在一定程度上被竞争对手所模仿，且竞争对手采用更 灵活的、非单一的渠道组合。戴尔的公共关系营销优势并不及国 内的民族企业，如联想等，所以目前不仅在个人电脑领域内 ， 也 会在其主打的集团客户领域中占不到太多的阵地。