DELL分销渠道
关于戴尔电脑的渠道分析
关于戴尔电脑的渠道分析一、企业简介戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
创立之初公司的名称是PC's Limited，1987年改为现在的名字。
戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。
1999年，戴尔取代康柏电脑成为美国第一大个人电脑销售商。
2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。
不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。
当公司逐渐发展到其他非电脑领域后，公司的股东们在2003年股东大会上批准公司更名为戴尔公司。
戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。
此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。
总部设在德克萨斯州奥斯汀的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。
戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。
二、产品简介1. 服务器戴尔PowerEdgeTM 网络服务器基于标准化设计，为客户所有业务关键型应用，包括电子邮件、数据库和高性能计算环境提供了价格合理的高性能、高可靠性和可扩展性。
大型企业客户可以选择高性能的机架式和塔式服务器，小型企业和网络可以选择价格极具竞争力的塔式服务器。
存储产品Dell | EMC以及戴尔Po werVaultTM 及为客户提供了具备卓越管理能力，灵活的协同工作能力和可靠的性能的综合解决方案系列，保护他们当前的重要信息的同时，提供了当他们数据库需求增长时的可扩展性。
戴尔电脑营销渠道
戴尔电脑营销渠道第三节戴尔渠道产生背景与运作模式一、戴尔电脑概况总部设在美国德克萨斯州奥丝登(Austin)的戴尔电脑公司是世界销售量排名领先的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，并因此在财富500强中名列第25位。
其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。
在刚过去的2008年度的四个财季中，公司营业额达到了574亿美元。
戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇员。
戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
戴尔创立的直销模式，改变了人们购买PC的习惯。
这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。
通过平均4天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者。
戴尔公司应用互联网进一步推广其直线订购模式，不断地增强和扩大其竞争优势。
戴尔公司在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。
接下来的一年，戴尔公司成为第一个在线销售额达到一百万美元的公司。
戴尔网址覆盖86个国家的站点，提供21种语言或方言、40种不同的货币报价，目前每季度有超过6.5亿人次浏览。
①戴尔计算机公司于1998年8月将直线订购模式引入我国。
戴尔中国公司在厦门设有生产厂和客户服务中心，在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳设有办事处，并有实力将销售及市场拓展到多个主要城市（例如沈阳、苏州、武汉和西安），以及100多个二线城市和城属区域。
戴尔推行以客户为本的市场战略，竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务。
试论戴尔公司直销渠道的设计
xxxx/戴尔公司直销渠道的设计一、戴尔公司及其营销渠道1、戴尔公司背景迈克尔戴尔1983年进入计算机行业时，还是一位德克萨斯州立大学的学生，他利用课余时间在宿舍里对IBM公司生产的PC进行了升级，然后直接销售给用户。
1984年3月，他建立了戴尔计算机公司。
1985年戴尔推出了自己设计的第一台个人电脑，到了1986年底，戴尔公司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产品打入了11个国家的市场。
1993年，戴尔在澳大利亚和日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到1995年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立了分销联盟的国家和地区达到了37个。
1995年戴尔在欧洲14个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。
1988年戴尔成功地进入了笔记本电脑市场。
随着组织间网络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场，1997年秋，戴尔成为世界上第四大、美国第三大的服务器供应商，1998年，戴尔的产品打入了工程工作站市场，1999年，戴尔成为了世界上最大的（产品数非销售收入）工作站供应商。
1999年，戴尔的年销售收入一八2亿元，产品销售到170多个国家，在美国的奥斯汀、德克萨斯、纳什维尔等州和爱尔兰、马来西亚、中国都建立了生产基地。
2006年，戴尔年销售收入为570.95亿元，在2007年财富500强中排名第102名。
戴尔1997年来到中国建立生产基地，厦门市政府和戴尔在1997年年底签署合作协议，1998年8月开始投入生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，2003年达到220亿~225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。
2、戴尔的营销渠道在计算机行业，IBM公司依靠为客户提供整体解决方案，苹果公司依靠产品的独特设计，戴尔公司依靠产品销售的直销模式，成为无可匹敌的行业巨头。
戴尔的分销渠道研究
戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊目录1戴尔创业史 (1)2戴尔渠道分析 (2)2.1分销渠道的优劣势 (2)2.1.1分销模式的相对优势分析 (2)2.1.2分销模式的相对弱点分析 (3)2.2渠道选择因素分析 (4)2.2.1市场因素 (4)2.2.2产品因素 (4)2.2.3公司因素 (5)2.2.4环境因素 (7)2.2.5消费者因素 (10)2.3波特五力分析 (11)2.4SWOT分析 (13)2.4.1优势分析 (13)2.4.2劣势分析 (13)2.4.3机会分析 (14)2.4.4威胁分析 (14)2.5戴尔直销的优劣性 (15)2.5.1戴尔直销的优势 (15)2.5.2戴尔直销的劣势 (16)3戴尔的直销管理 (17)3.1按单生产 (17)3.1.1高效的“虚拟整合” (18)3.1.2细化消费者需求 (18)3.2存货管理 (18)3.2.1准确预测 (18)3.2.2监测存货速度 (19)3.2.3实施两级JIT存货管理 (19)3.3供应链管理 (19)3.3.1“零库存高周转” (19)3.3.2供应链的运输 (19)3.3.3供应链下的信息管理 (19)4戴尔直销管理的冲突 (20)5戴尔在中国 (21)5.1发展简述 (21)5.2戴尔中国面临的问题 (21)5.3戴尔的措施 (22)5.3.1戴尔2007 (22)5.3.2戴尔2008 (22)5.3.3戴尔2009 (23)5.3.4戴尔设计部 (23)5.4戴尔直销和代理的冲突 (23)5.4.1冲突形成的原因 (23)5.4.2冲突的影响 (24)5.4.3直销和传统代理的协调 (25)5.5戴尔与联想的渠道之争 (26)6戴尔的分销困局 (27)6.1人才与组织架构挑战 (27)6.2供应链的挑战 (28)6.3代理商管理的挑战 (28)6.4双重营销下的渠道争斗挑战 (28)6.5价格与利润挑战 (28)7戴尔的渠道建议 (29)8戴尔的成功之处 (31)8.1“戴尔模式”的具体内容 (31)8.2戴尔直销成功的主要因素 (31)9问题讨论 (32)9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32)9.1.1讨论记录: (32)9.1.2讨论总结: (33)9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34)9.2.1讨论记录: (34)9.2.2讨论总结: (35)戴尔公司（Dell Computer），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
戴尔的分销渠道分析ppt课件pptx
02
直接分销能够降低销售成本并更好地控制销售过程，但覆盖市场有限；间接分 销能够借助中间商或代理商的网络和专业知识扩大市场覆盖，但会加价销售。
03
电子分销能够提供便捷的购物体验和更多的选择，但需要注意网络安全和售后 服务等方面的问题。
03
戴尔电脑的分销渠道策略
戴尔电脑的渠道策略
直接渠道策略
戴尔电脑主要采取直接渠道策略，通过官方网站 和电话销售向最终用户销售产品。
加强与渠道合作伙伴的合作关系
建立长期合作伙伴关系
与各渠道成员建立长期合作伙伴关系，共同制定市场策略，共 同开发市场。
加强沟通与协调
加强与各渠道成员的沟通与协调，及时了解市场动态，调整市场 策略。
合理分配利益
在保证戴尔电脑利益的同时，合理分配各渠道成员的利益，激发 渠道成员的积极性。
提升产品与服务，不断满足消费者需求
2
分销渠道的起点是生产者，终点是消费者。
3
分销渠道的长度是指产品从生产者到消费者手 中经过的渠道环节数量，通常以中间商的数量 来表示。
分销渠道的重要性
提高产品覆盖率和销售额
01
通过多层次、多元化的分销渠道，将产品快速、有效地传递给
更多消费者，提高产品的覆盖率和销售额。
降低风险和成本
02
通过与中间商合作，生产者可以降低市场调研、库存、物流等
加强产品创新
不断推出满足消费者需求的新 产品，提高产品的附加值。
提升服务质量
提高售前、售中、售后服务质量 ，满足消费者对服务的期望。
优化客户服务
提高客户服务水平，提升客户满意 度和忠诚度，增加重复消费和口碑 传播。
06
分销渠道的未来趋势与展望
分销渠道的发展趋势
DELL分销渠道
一. 我们可以看到戴尔模式的两个最突出的特点也是人们研究最多的特点第一. 直销模式direct sales即戴尔模式如下而一般PC制造商多采用间接模式即两者相比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节，这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环节减少甚至消除了库存降低了库存成本避免了库存占压资金。
同时也减轻了由于技术进步价格下降等带来的存货无形损耗第二直接与客户打交道能更好地了解客户的需求动向更迅速地做出产品调整适应市场需求第三能向客户提供更好的服务促使客户重复定货扩大订购量第二. 按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图可以看到戴尔接到定单之后才按定单要求决定计算机的配置并进行软硬件的安装最后交付给客户按定单生产给戴尔带来的优势是第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取得价格溢价第二更好地反映客户需求快速调整生产第三一般是收到付款才开始生产财务负担轻资金周转率高有利于保持健全的财务结构直销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最大程度地减少库零部件供应商戴尔最终用户零部件供应商PC制造商分销商零售商/转卖商/组装商/最终用户/存成本快速进入市场因而迅速增加市场份额取得较高的投资回报率二、戴尔模式成功的行业因素戴尔的成功反映了特定的业务模式和流程在特定的行业特定的竞争阶段所具有的内在优势同时与戴尔广泛地利用IT技术不断地进行业务流程改造不断完善价值链管理提供周到的服务是分不开的。
从PC行业来看PC行业在技术进步的驱动下迅速发展尤其是微处理器存储器以及其他半导体元件更新换代的速度很快与硬件发展相适应软件也取得了快速发展据统计PC行业的产品。
生命周期由1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC机的性能价格比每18个月便翻一番因此时间在PC行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个敏感的因素由于PC的生产已经实现了标准化模块化组装主要的PC生产商都取得了相同的技术信息和供应基础依靠设计和生产取得超额利润的空间不大。
戴尔公司双渠道模式解析
遮遮掩掩的回避分销的字眼，我倒不这样认为， 其中反而可能包含着戴尔在渠道战略上的一些大 的意图。至于选择伟仕而不是更大的英迈或神州 数码，原因也可能在于和伟仕合作，戴尔更占主 动，更适合推行自己的模式。
2019年第一财季，戴尔在巴西、俄罗斯、印 度和中国的销售增长了58%，新兴市场的增长直 接助推了戴尔一季度全球的业绩，也重拾了华尔 街对它的信心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ景
2019年11月10日，戴尔公司第三季度财报称， 今年第三季度公司纯收入仅为6.06亿美元，较去年 同期的8.46亿美元大幅下降28%。第三季度戴尔的 销售收入达到139亿美元，但是也未能达到市场预 期。对于戴尔这个年收入达到了近六百亿美元的巨 头来说，其增长有步入高原期之势，高盛分析师科 尼利亚罗在一份研究报告中指出，戴尔公司庞大的 规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其 反应速度。销量与收入间的失衡从未如此明显。第 二季度销售量受亚洲和欧洲的推动增长25%，而收
1、戴尔是干什么的； 2、请总结其经营模式是什 么?为什么说戴尔模式是不 可复制的？
3、什么叫网络直销？戴尔门店销售计划是否意味 着其网络直销模式的失败？
4、在戴尔正式进行门店销售前，它是否就是单一 的网上直销？为什么？
5、你认为网络营销和传统营销在未来是一种什么 样的关系？
6.通过搜索引擎，调查了解戴尔公司为什么 对其渠道进行革新，“双渠道”战略的背景 是什么？
2.加强和消费者的互动沟通。在戴尔中国目前已经 投建的7家客户体验中心中，“有70%的业务是来自 消费类客户”。为了迅速贴近区域市场的广大消费 者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作， 以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中 心。 3.推出包含更多工业设计元素的电脑型号，甚至新 的品牌等。戴尔试图弄清楚下一个十亿电脑用户想 买什么样的电脑。它已经为中国市场设计了一款售 价大约为275美元的入门级消费者电脑，它在印度、 东欧、俄罗斯和巴西等其他发展中国家市场同样有 很大的发展潜力。
戴尔的分销渠道研究
戴尔分销渠道分析组长：黄冰俏组员：赵国龙、张杨、李长城、严子垚、吴兴蒲亚梅、张涛、张云龙、于俊目录1戴尔创业史 (1)2戴尔渠道分析 (2)2.1分销渠道的优劣势 (2)2.1.1分销模式的相对优势分析 (2)2.1.2分销模式的相对弱点分析 (3)2.2渠道选择因素分析 (4)2.2.1市场因素 (4)2.2.2产品因素 (4)2.2.3公司因素 (5)2.2.4环境因素 (7)2.2.5消费者因素 (10)2.3波特五力分析 (11)2.4SWOT分析 (13)2.4.1优势分析 (13)2.4.2劣势分析 (13)2.4.3机会分析 (14)2.4.4威胁分析 (14)2.5戴尔直销的优劣性 (15)2.5.1戴尔直销的优势 (15)2.5.2戴尔直销的劣势 (16)3戴尔的直销管理 (17)3.1按单生产 (17)3.1.1高效的“虚拟整合” (18)3.1.2细化消费者需求 (18)3.2存货管理 (18)3.2.1准确预测 (18)3.2.2监测存货速度 (19)3.2.3实施两级JIT存货管理 (19)3.3供应链管理 (19)3.3.1“零库存高周转” (19)3.3.2供应链的运输 (19)3.3.3供应链下的信息管理 (19)4戴尔直销管理的冲突 (20)5戴尔在中国 (21)5.1发展简述 (21)5.2戴尔中国面临的问题 (21)5.3戴尔的措施 (22)5.3.1戴尔2007 (22)5.3.2戴尔2008 (22)5.3.3戴尔2009 (23)5.3.4戴尔设计部 (23)5.4戴尔直销和代理的冲突 (23)5.4.1冲突形成的原因 (23)5.4.2冲突的影响 (24)5.4.3直销和传统代理的协调 (25)5.5戴尔与联想的渠道之争 (26)6戴尔的分销困局 (27)6.1人才与组织架构挑战 (27)6.2供应链的挑战 (28)6.3代理商管理的挑战 (28)6.4双重营销下的渠道争斗挑战 (28)6.5价格与利润挑战 (28)7戴尔的渠道建议 (29)8戴尔的成功之处 (31)8.1“戴尔模式”的具体内容 (31)8.2戴尔直销成功的主要因素 (31)9问题讨论 (32)9.1问题一: 直销+分销=成功？ (32)9.1.1讨论记录: (32)9.1.2讨论总结: (33)9.2问题二：哪些产品可以复制戴尔模式？ (34)9.2.1讨论记录: (34)9.2.2讨论总结: (35)戴尔公司（Dell Computer），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。
戴尔公司营销渠道建设
戴尔（中国）公司营销渠道建设戴尔于1994年开始进入中国市场。
当时，中国的消费者对于“戴尔”仍然非常陌生，对于“直销”同样知之甚少。
中国电脑市场的中外厂商无一例外采用分销模式。
为了打开中国市场，并逐步培育品牌知名度，戴尔选择分销模式进入中国市场。
同时，也在积极为直销做准备工作。
戴尔在进入中国市场之初就明确分销只是过渡阶段的渠道模式，因此，对于经销商采取激励与控制并存的措施。
戴尔最早的中国市场分销商是四达（商务通恒基伟业的前身），此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。
戴尔对分销商的控制结果是各家分销商在戴尔的渠道体系中实力相当，没有哪一家具备明显优势。
戴尔公司总裁凯文罗林斯曾表示：直销模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直销模式最根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。
正是得益于这种直接经营的商业模式，戴尔可以对市场及客户反馈作出极为快速的反应，这一方面有助于戴尔更快更为真切地感觉到市场的变化和机会，有效地推出相应的策略；另一方面也由于提供及时快速的服务而获得了最佳的客户满意度。
看看被称为“戴尔之魂”的戴尔文化的陈述也许有助于理解直销模式是如何体现其价值的，“戴尔之魂”的核心简而言之，就是聚集客户，开放和直接沟通，成为一个好的全球企业公民以及制胜文化。
渠道变革势在必行戴尔在2006年PC行业龙头老大的位置被HP取代，这不得不让戴尔从新审视自己的销售模式，虽然直接向消费者出售计算机的模式绕过零售商，在最初为DELL带来了不少的利润，但随着品牌机行业的发展，尤其在中国的PC市场，这种通过电话或者网络直接订购的方式不能被广大用户认可，一般的消费者还是喜欢到零售商那里转转，亲自挑选电脑。
其实早在2005年，广州就出现过DELL的零售商店，不过DELL的高层否认了会在中国谋求新的销售渠道，这次DELL 高层态度的转变，会不会为品牌机市场带来新的气象呢？或许不久以后，我们就能看到DELL像其他品牌一样，将自己的电脑摆放在柜台上供大家挑选。
DELL的渠道策略
DELL的渠道策略一、DELL的直销DELL公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从便携式电脑到工作站的个人计算机系统统。
它发运的每一个系统都是根据客户的特殊要求定做的，这是其与众不同之处。
截止到1999年1月29日，DELL的年度销售额达到182亿美元。
它在全球计算机系统公司中名列第二，并增长最快。
通过其开拓性的“直销模式”，DELL已经和大跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接的关系。
作为微机供应商，DELL首先通过免费直拔电话向顾客提供技术支持，并于全天进行现场服务，这些措施都已经成为全行业的标准。
DELL 的客户受益于与技术的开发和缔造者建立的直接的、一对一的关系。
直销模式使DELL能够提供最佳价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，难以匹敌的性能价格比。
它也使DELL能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。
近年来，DELL利用互联网进一步推广其直销模式。
它的网址/ap包括44个国家站点，目前每周超过200万人浏览DELL的网址。
由此可以评价多种配置，了解即时报价，获得技术支持，定购一个或多个系统。
在线DELL商店于1996年7月开业，每天销售大约1400万美元的产品和服务。
二、DELL在中国凭直销取得成功的DELL公司，两年前就将中国作为直销计划的目标。
DELL曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的考察，印证了该项目的可行性后，于1998年8月在华启动直销计划。
4个月后，DELL的中国销售业绩比预期增加了25%。
到1999年4月份，开通DELL直线定购业务的中国城市已经达到15个，近80个市区的中国用户可以与DELL的销售代表直接联系或通过DELL的网站/ap直接与DELL公司联系。
该公司已经基本覆盖了75%的中国计算机市场。
DELL中国区总裁陈大伟表示，DELL将在3年内把直销区域扩展到100个城市。
为满足中国市场日益增长的需要，DELL于1998年11月正式宣布在福建厦门建成占地13.5万平方英尺的生产厂，以面向全国市场。
戴尔的分销渠道分析ppt课件
目前，戴尔公司主要采用间接渠道和网络渠道进行销售，其 中间接渠道占据了公司大部分销售份额。同时，戴尔公司也 在不断尝试新的销售模式和渠道，以适应市场的变化和消费 者需求的变化。
02
分销渠道的种类
直接分销渠道
定义
适用范围
直接分销渠道是指产品从生产者流向最终消 费者的过程中不经过任何中间商或中间人转 手的分销渠道。绿色 Nhomakorabea保的发展
未来的分销渠道将更加注重环保和可持续发展，以降低 对环境的影响，提高企业社会责任和品牌形象。
06
戴尔公司分销渠道的优化建议
提高渠道的效率
减少中间环节
戴尔应减少中间环节，缩短渠道长度，提高渠道效率。
加强渠道沟通
定期与渠道成员沟通，了解市场需求和反馈，及时调整策略。
建立渠道信息共享机制
分销渠道的主要成员包括生产者、中间商和消费者。
分销渠道的重要性
1
分销渠道是企业实现销售收入的重要环节，也 是企业与消费者之间的桥梁。
2
分销渠道的畅通与否直接影响到企业的市场份 额和销售额。
3
良好的分销渠道可以提升企业的品牌形象，增 加消费者的信任度和忠诚度。
分销渠道的历史与现状
分销渠道的发展经历了多个阶段，从最初的直销模式到现在 的多元化分销模式，不同的阶段适应了不同的市场需求和经 济环境。
客户支持
评估分销渠道对客户的支持程度，常用指标包括 客户支持热线、客户支持邮件等。
服务成本
评估分销渠道的服务成本，常用指标包括服务费 用、客户投诉成本等。
分销渠道的成本绩效评估
采购成本
评估分销渠道的采购成本，常用指标包括采购价格、采购运费等 。
运营成本
评估分销渠道的运营成本，常用指标包括仓储费用、运输费用等 。
戴尔公司的分销渠道管理分析
戴尔公司的分销渠道管理分析1分销渠道分销渠道是指当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
分销渠道职能包括市场调研、促进销售、联系业务、编配分装和实体储运等。
销售渠道类型主要分为直接分销渠道和间接分销渠道，直接分销渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户，没有中间商介入。
而间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。
文章将此这两个方面对戴尔公司的分销渠道管理进行详细分析。
2大获成功的直销模式戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立。
戴尔公司目前已成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
在美国，戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
其成功原因许多人归功于戴尔公司的直销模式，连迈克尔·戴尔也不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结盟”。
直销模式即是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
戴尔所称的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商。
直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。
而事实也证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。
自其1984 年成立以来, 仅在13 年间销售规模就达120 亿美元之巨, 2001 年, DELL 从康柏(COMPAQ)手中夺得了全球PC 老大的称号, 市场占有率高达26.9%,戴尔公司实施直销,按需定制、零库存管理,缩短了供应链,从而降低了渠道成本, 使得其销售额和利润稳步上升戴尔在美国的直销模式如图所示:同时戴尔进一步推行其直销模式，建立了公司的网上销售渠道。
戴尔在线商店于 1996 年 7 月开业，每天销售 600 万美元的 PC 机和辅助设备。
戴尔公司的直销模式分析
内容摘要
本文运用市场营销的理论对戴尔电脑直销模式进行研究，探讨戴尔直销模式的构 成组合。从而了解到戴尔电脑的竞争优势在于市场细分、销售管理、网上直销和 供应链管理。本文通过对戴尔销售模式的分析，并结合中国市场实际，对戴尔电 脑公司分销销渠道提出了具体的改进措施和管理办法。这些措施对保障戴尔电脑 分销渠道的稳定性，提高渠道的核心竞争力具有一定的实际意义。同时，通过本 文对戴尔分销渠道的深入研究，为个人电脑行业或其他相关行业分销渠道管理提 供参考。
戴尔电脑是在西方发达国家的直销体系下创立的企业，在中国市场上戴尔的 直销模式对中国个人电脑产业以及其他产业的分销模式形成强烈的冲击，但是就 中国的实际而言，戴尔电脑的直销模式并不是无往不利的，中国是一个复杂多变 的经济体，区域发展不平衡，地区之间的经济实力、信用体系、物流体系和消费 习惯存在的差异很大。戴尔电脑在中国飞跃的初期后又进入缓慢的发展期，在这 个过程中戴尔电脑所表现出了价格混乱，消费市场进入缓慢，员工流失率高，中 小型企业覆盖率低等现象；加上竞争者的狙击、二级分销市场占有率低的现状。 戴尔电脑的发展之路迎来机遇的同时也受到了挑战。戴尔电脑需要进行全面的市 场策略调整才能持续发展。
文章研究的的内容结构如下：
选题背景和意义
戴尔电脑直销模式的 优点
直销客户业务的建立 与维持
戴尔电脑在中国的营 销模式
戴尔直销、分销组合模式
戴尔电脑直销模式的 缺点
二级市场客户业务的 建立
戴尔电脑分销模式的 协调与控制
结论
第二章 戴尔公司及其直销模式 2.1 戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer）, 是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的
2.3.3 零距离了解消费需求，与客户结盟
戴尔的分销渠道分析
?这是一个质的改变二进行分销代理?电器卖场市场关系的建立?中国市场有两大电器卖场苏宁和国美苏宁和国美的销售网络覆盖在中国各个大中小城市销售网络覆盖面大苏宁和国美都是中国本土企业深受中国消费者的信赖苏宁和国美在2008年进行了进军中国三线市场计划而且中国的消费者习惯是在电脑城购买电脑在国美和苏宁的卖场上电脑产品数量少品牌种类也不多使得戴尔进驻壁垒会相对比较低戴尔的进驻也弥补这个市场的空白进一步占领这个空白市场
络，通过与合作伙伴发展长期的合作关系, 能进一步扩大国内区域市场的覆盖能力。
二、进行分销代理
• 戴尔中国的新策略，入乡随俗，放弃零库存。 • 以直销为主，分销为辅，即引入大量的中间商，其中包括行业合 作伙伴、电器连锁卖场和第三方网站。通过与各级中间商之间的 合作建立戴尔的传统分销渠道，同时在加强戴尔本身的直销网络 建设，这种模式使得原来直销模式中的供应链优势能够最大程度 的保留，维持了戴尔的核心竞争优势。同时解决了戴尔直销与中 国眼见为实的消费习惯不适应的问题，还有让戴尔电脑能更加广 泛的渗透到中国四五级城市的市场中，弥补戴尔电脑在这些市场 销售乏力的缺陷。这样两种销售模式能共享优秀的供应链管理和 后台支持系统。
• 这是一个质的改变，
二、进行分销代理
• 电器卖场市场关系的建立 • 中国市场有两大电器卖场苏宁和国美，苏宁和国美的销售网络覆 盖在中国各个大中小城市，销售网络覆盖面大，苏宁和国美都是 中国本土企业，深受中国消费者的信赖，苏宁和国美在2008年 进行了进军中国三线市场计划，而且中国的消费者习惯是在电脑 城购买电脑，在国美和苏宁的卖场上电脑产品数量少品牌种类也 不多，使得戴尔进驻壁垒会相对比较低，戴尔的进驻也弥补这个 市场的空白，进一步占领这个空白市场。
戴尔公司渠道
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• 3. 销 国 场， 销 两种— —电话订购、网络订购。 国 户 旧 “ 见为 实”，习惯 “ 交钱， 交货”，对 、 汇款 购买 习惯。 ，电话订购 备 问题， 网络 购则 隐 。 ，与 销 ，联 1+1专卖 更 费 。 ， 销 国 。.
LOGO ADD SUB TITLE 3.高 级 高 对 戏爱 来说绝对 可 。 A lienware这样 誉为 球 戏电脑更 销网 。 欢高 电脑产 费 ，可 过 录 销网 并购买 高 产 。 • 询顾问更会 这个过 供 导，从产 术 读、 选择、功 介绍 个 为 费 供 360 顾问 务。 ， 录 销网 ，还 机会 官 值 赠 ， Alienware系 个 订 铭 。 4. 职 询顾问 • 高 质 产 果没 高 质 务 为 则 难让 。 销网 费 则可 权 产 识 读，为选购产 供 导。当 费 击 款 仪 电脑产 ， 侧 可 看 “D ell 线销 询”、“QQ 线销 询” “电话销 询 专线”图标， 费 可 随 选择 欢 ， 这款 电脑产 。 过 销 询顾问， 费 可 清 订购产 况，这 让 费 感 来 职 询顾问 务。
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戴尔公司直销渠道的设计
成员:齐雪涛 张哲 韩赞 汪洋
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背景介绍
1984年3月，戴尔建立了戴尔计算机公司。1985年戴尔推 出了自己设计的第一台个人电脑，到1986年底，戴尔公 司的销售额达到6000万美元，1987年戴尔公司在英国建 立了分公司，开始进行全球扩张，到1991年，戴尔的产 品打入了11个国家的市场。1993年，戴尔在澳大利亚和 日本建立了分公司，在亚太地区建立了第一个据点，到19 95年，戴尔已经在11个国家和地区直接开展业务，建立 了分销联盟的国家和地区达到37个。1995年戴尔在欧洲1 4个国家建立办事处，并在爱尔兰建立了制造中心。 1988年戴尔成功地进入笔记本电脑市场。随着组织间网 络的发展，服务器市场进入发展期，戴尔决定进入服务器 市场，戴尔公司使用英特尔的处理器和微软公司的操作系 统来设计自己的服务器系统，成功地进入了服务器市场， 1997年秋，
戴尔营销渠道分析报告
戴尔营销渠道结构分析报告目录1. 戴尔公司简介 (3)2. 戴尔的营销渠道 (3)2.1 营销渠道的概念 (3)2.2 营销渠道的特征 (3)2.3 戴尔的营销渠道模式 (3)3. 戴尔的渠道结构 (4)3.1 渠道结构 (4)3.1.1 长度结构（层级结构） (4)3.1.2 宽度结构 (5)3.1.3 广度结构 (5)3.2 戴尔的渠道结构 (5)4. 戴尔的"黄金三原则" (5)4.1 坚持直销 (5)4.1.1 直销分析 (6)4.2 摒弃库存 (7)4.2.1 以信息代替存货 (7)4.2.2 摒弃库存的问题 (7)4.2.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 (8)5. 戴尔公司渠道调整（双渠道模式） (9)5.1 “入乡随俗” 戴尔电脑放弃零库存 (9)5.2 电器卖场市场关系的建立 (9)1.1.戴尔公司简介戴尔（Dell），是一家以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。
戴尔以IT直销享誉全球,主要产品包括家用笔记本,家用台式机,商务电脑,服务器存储, 不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等，为个人及企业用户提供更专业的支持。
2. 戴尔的营销渠道2.1 营销渠道的概念营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。
简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。
2.2 营销渠道的特征1)起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)2)参与者是商品流通过程中各种类型的中间商3)前提是商品所有权的转移4)系统性2.3 戴尔的营销渠道模式戴尔的模式习惯被称为直销，所谓戴尔直销方式，就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔"按单生产"。
dell渠道 (2)
dell渠道
Dell是一家全球知名的电脑和技术解决方案供应商，拥有广泛的销售渠道。
以下是Dell的主要渠道：
1. 线下零售店：Dell在全球各地设有零售店，顾客可以直接前往购买Dell的产品。
2. 网上商城：Dell在其官方网站上销售产品，顾客可以在线下订单并选择配送方式。
3. 授权经销商：Dell与一些授权经销商合作，将其产品销售给终端用户，这些经销商可以是大型的电子零售商或者IT解决方案提供商。
4. 链接和合作伙伴：Dell与一些合作伙伴合作，在其渠道中推广和销售产品，例如与电信运营商合作，在其销售渠道中提供Dell产品。
5. 企业和政府客户：Dell与大型企业和政府机构建立了直接销售渠道，为其提供个性化的解决方案和服务。
总的来说，Dell通过多种渠道销售其产品，以便满足不同类型客户的需求，并提供更便捷的购买方式。
戴尔戴尔公司销售渠道分析
《渠道管理》期中作业评定戴尔公司销售渠道分析院别专业班级小组成员成绩目录第一部分企业简介一、企业背景 (4)企业名称及标志 (4)企业创立 (4)企业背景 (4)公司理念 (5)二、企业发展历程 (5)第二部分企业销售渠道模式分析一、直销渠道 (7)二、直销与间销相结合 (8)第三部分企业销售环境分析一、整体市场环境析 (10)二、消费者分析 (10)2第一部分企业简介一、企业背景（一）企业名称及标志：戴尔（Dell）（二）企业创立戴尔公司是一家总部位于美国得克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔〃戴尔于1984年创立。
（三）企业背景戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，并因此成为其中最年轻的首席执行官。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》3杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位。
2011年上升至第6位。
2013年2月6日，戴尔创始人、董事长兼首席执行官迈克尔〃戴尔（Michael Dell）与全球技术投资公司银湖（Silver Lake）合作收购戴尔。
（四）公司理念：激发人类潜能这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。
戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。
此理念激励着人们、社区乃至全球不断进步。
其本质含义是：为资源匮乏的年轻人提供技术、教育和培训，让他们的潜能得到充分的发挥。
了解更多关于戴尔作为企业公民所做的努力，和戴尔公司一起发现新的更好的方式，让世界变得更美好。
二、企业发展历程1984-1987年公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。
希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。
1988-1991年上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。
戴尔公司管理系统分销渠道冲突管理系统
戴尔公司分销渠道冲突管理摘要现如今，全球信息技术迅猛开展，PC产业面临着激烈的竞争。
从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。
而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。
但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的开展。
因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。
近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。
然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进展战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。
随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康开展的重要保障。
本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进展简单介绍。
然后就戴尔渠道冲突的现状与原因进展分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。
关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道一、分销渠道分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通路。
在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。
我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动与其参与组织组成的链条，称为分销渠道。
二、渠道冲突渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。
分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可防止的。
渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。
三、戴尔公司概况总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品与服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术与互联网根底架构。
戴尔公司之所以成为国际PC 市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最优的客户体验。
直销与分销结合戴尔布局中小企业渠道.
直销与分销结合戴尔布局中小企业渠道近两年，越来越多的PC厂商推出面向中小企业的有针对性的产品、营销和渠道策略。
终于，在联想、惠普、同方、方正等纷纷大举进攻SMB之后，戴尔终于按捺不住，也加入了向SMB征战的行列。
7月13日，戴尔推出全新商用笔记本电脑与品牌--Vostro，该品牌产品具有出色的性价比，不安装任何试用软件，主要针对国内的中小企业用户，和有类似需求的教育和政府机构。
至此，戴尔的中小企业策略正式浮出水面。
产品－减法化繁为简降低成本中小企业需要什么样的PC，各家PC厂商的做法各不相同。
联想等国内PC厂商更多的将重点放在了产品应用的研发上。
开发更多的适合于中小企业的功能应用，将一些其他的IT应用整合在PC上，如何围绕用户的需求，改进产品的应用，提升用户体验，从而实现产品的价值，是其主要着眼点。
联想如此，同方，方正等厂商的SMB PC策略主要也是这一思路。
凭借这一思路，联想扬天电脑已经占到中小企业PC市场39.6%的市场份额。
戴尔公司全球商用客户端产品市场与战略副总裁Vivek Mohindra 向记者透露，戴尔公司创始人麦克尔戴尔重掌CEO帅印之后，就确定了要把中小企业市场作为一个非常重要的战略领地。
在这种思路下，酝酿了不到半年的时间，戴尔抛出了自己对于SMB的理解。
与其他厂商不同的是，戴尔针对SMB的电脑产品的核心是“简单”--简化IT，经济实用且易于管理。
这种简单体现在：Vostro产品不安装任何不必要的试用软件，并配有多项简便易用的工具，例如接入网络仅需6步操作、等连接成功率提升3倍、开机速度更快等。
戴尔Vostro的产品理念是基于其对全球SMB市场的一项调研。
这项由戴尔与国际小企业委员会共同发起的覆盖12个国家、面向小企业所有者和决策层进行的调查显示，小企业用户使用信息技术的首要原因是更好地服务于他们的客户，75％的受访者表示有限的预算制约了他们去扩展IT资源。
而当他们进行IT投资时，产品的易用性、数据管理能力及安全性成为左右他们决策的前三项要素。
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一.我们可以看到戴 尔模式的两个最突出的特点也是人们研究 最多的特点第一.直销模式direct sales 即戴尔模式如下 而一般PC 制造商多采用间接模式即两者相比戴尔直销模式省去了分销商零售商等中间环节，这种模式的优点是第一去掉了可能造成库存积压的两个中间环 节减少甚至消除了库存降低 了 库存成本避免了库存占压资金。
同时也减轻了由于技术进步 价格下降等带来的存货无形 损耗 第二直接与客户 打交道能更好地了解客户的需求动向更迅 速地做出产品调整适应市场需求第三能向客户提 供更好的服务促使客户重复定货扩大订购量第二.按定单生产(build-to-order) 从上面的业务流程图可以看到戴尔接到定单之后 才按定单要求决定计算机的配置并进行软硬件的安装最后交付 来的优势是 第一能够迅速采用最新技术产品可以卖出好价钱取 客户需求快速调整生 持健全的财务结构直 商戴尔最终用户零部 速进入市场因而迅速戴尔模式成功的行业因素戴尔的成功反映了特 同时与戴尔广泛地利 务是分不开的。
从 器以及其他半导体元 定的业务模式和流程在特定的行业特定的 用IT 技术不断地进行业务流程改造 不断完善价值链管理提供 周到的服 PC 行业来看PC 行业在技术进步的驱动下迅 速发展尤其是微处理器存储 件更新换代的速度很快与硬件发展相适应 软件也取得了快速发展据统 1988年的22个月缩短到1997年的6个月同时PC 机的性能 PC 行业成了一个关键性的竞争因素库存量成了一个 PC 生产商都取得了相同的 。
因此分销的模式显得相对 情况下生产商和客户之间缺 为缺货。
而丧失销售机会当 正确的市场预测为了履行定 而且对市场需求的变化反应 计PC 行业的产品。
生命周期由价格比每18个月便翻一番因此时间在 敏感的因素由于 PC 的生产已经实现了标准化模块化组装主要的技术信息和供应基础 重要起来传统的间接 乏直接的信息沟通难 商品滞销时会造成过 单也需要在各个中间 迟钝。
戴尔公司的副总裁迪 克•亨特说我们的库存量相当于大约 依靠设计和生产取得超额利润的空间不大 渠道依靠市场预测决定生产而在间接分销 以有效地预测需求当商品畅销时可能会因 量的库存最终可能会赔本清理即使做出了 环节保有一定量的库存不仅造成库存损失 竞争阶段所具有的内在优势 5天的出货量而我们竞争对 手的库存量则相当于 因为目前物料成本每 我们只有一个星期的 上这就意味着我们拥 30天，45天甚至90天的出货量 库存在制造业是非常关键的决胜因素 周下降约1%如果我们某一个竞争对手的 库存量相当于四周的出货量而 出货量那么我们相对于对手就拥有 3%的物料成本优势反映到产品底价 有2%或 3%的价格优势。
主要 PC 制造商的库存周转 1998年戴尔盖特韦 (Gateway)康柏库存周转率 55.527.912.9 库存周转天数 61328从竞争阶段或者说产品生命 周期来看到上个世纪 领域。
扩大利润的空 功很大程度上归功于 流以此为支撑才使戴 九十年代PC 行业已经进入了相对成熟的发展阶段在产品创新或 间已经有限物流和服务成了利润的源泉成 物流的成功现代物流和现代信息技术相结 尔直销业务模式能够有效运转 者生产 了竞争的重要手段戴尔的成 合创造了通畅的物流和信息 四.戴尔公司的业务 戴尔的直销模式看起 务流程再造不断改善 流程再造 来简单但执行过程却是非常复杂，戴尔广 供应链管理。
泛地运用了 IT 技术进行了业给客户按定单生产给戴尔带 得价格溢价第二更好地反映 担轻资金周转率高有利于保 大程度地减少库零部件供应/组装商/最终用户/存成本快 产第三一般是收到付款才开始生产财务负 销与按定单生产相结合保证了戴尔可以最 件供应商PC 制造商分销商零售商/转卖商 增加市场份额取得较高的投资回报率收入中大约占74%去年我们花费在物料上的 资金在210亿美元左右举例来说这 笔费用只需 下降0.1%其效果就远 大于提高10%勺劳动生产率戴尔业务 流程再造的主要举措表现在 1. 在采购物流库存环节 I 重新设计计算机尽 可能多地采用相同的零部件减少库存零部 件的数目降低采购管理 的复杂性 1减少供应商的数目与主要的供应商密切协 作从1992年到1997年戴尔公司的供应商 数目减少了 75%50%勺供应商提供了 85%勺零部件和物料 I 与供应商进行协商规划减少供应链管理的复杂性I 建立严格的供应商 筛选标准供应商提供的产品必须是世界一 在15分钟内送达戴尔的仓库并且在任何时 精益制造实时生产 2. 在产品设计和流程规划环节 改进PC 的设计使整机的螺丝数目减少到 缩短底盘上的电缆 采用光缆使软件的 通过流程重新设计 流的所需的零部件必须 候都必须在工厂保有 2小时的库存以确保戴尔的I I I I I 5个 以节省空间便于组装扩展和更换 下载时间减少75% 减少了一半以上的机器接触点在Windows98中加入测试所有硬件的软件把客户安装时间从 3. 销售和服务方面 I 以客户为中心充分考虑用户的需要为用户安装常用软件 I 保有客户的PC 库存记录由销售或技术人 员向主要客户提供 1提供技术支持帮助公司客户降低网络软硬 件的维护成本 I 提供免费技术支持电话服务 I 提供30天退款次日到现场服务的保证 I 戴尔与第三方服务 供维护服务 从以上的业务流程改 有潜在的优势而且提 几者相结合形成了戴 公司合作把售后服务外包给这些公司。
在 进加上其他资料我们可以看出戴尔作为 供了质量，过硬性能价格比优良的产品此 尔强大的竞争优势 45分钟减少到2至3分钟戴尔的技术指导下向客户提PC 生产商不仅在业务模式上具外戴尔提供了周到的服务这戴尔公司的业务流程 我们先看一个最简单决定电脑配置硬件组 的两个主要特点 的戴尔的业务流程图 装---包装与发运软件安 装通电与调试--财务部审查--供应商随时补 货--第三方维修服务公司--客户下定单 五.戴尔业务流程再造成功的关键IT 的应用 戴尔公司在业务流程 供应商和合作伙伴紧 性，是戴尔能够实现 仅停留在商品提供者 的网上商店网上自助 的整个过程都广泛地利用了 IT 技术特别是网络这使得戴尔 与它的客户 密地联系在一起进行充分地信息交流保证 极低库存即时生产的关键。
从戴尔与顾客 和商品购买者的关系上相反戴尔公司通过 服务顶级网页等等现代手段与，顾客形成 了戴尔反应的快速性和灵活 的关系来说他们也同样不仅 电话面对面交流。
互联网上 了更紧密的结合如下图 戴尔适当公司也通过现代的信息技术与上游的供应商建立了密切的 联系实现了在适当的时候把 的零部件和产品送到适当的地方 使得戴尔公司的存货 期降到令人难以置信的6天国内最大的电 脑制造商联想的存货期 为30天从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高这种企业内 Business to Business 企业外 Business to Customer 的 可以得到更多的帮助生产厂家可以通过客 户数据库(Customer DB)准确购买习惯及客户满意度等因此可以快速机 警地转换销售模式 ; 供应商可 及原材料计算机辅助设计部门 (CAD)可以与转包设计部门进 行连接从而 开发新产品企业不再与供应商讨价还价而 是联合起来尽快把产品推向 同利益见下图 由于经营的相互连接 经营模式使企业之间 地了解市场需求客户 以及时地供应零部件 它们能更加密切合作 市场或者实现其它共戴尔公司利用 IT 技术改造和扩展其业务模 式的具体情况如下表 IT 改造戴尔模式 经营战略信息联系 IT 应用成效与表现 直销 directsales 戴尔由特定程序检查 务系统准确预测需求 息随着产品沿生产流DOM 电子邮件路透通 中更好地进行通讯改 (directdistribution) 户定单库存周转生产 客户定单直接转送到定单技术上和财务上的可行性自动电话中 消费细分需求转变的的早期迹象按定单生 程流转便利库存控制满足特定顾客的要求 知 Lotus Notes 更好地进行运作控 制减少库存和运输节点在生产过程 用软件等善对生产过程和供应商质量的监 信息共享通知供应商发运监视器以便和 全过程供应商表现准时分销等方面的信息心主页戴尔在线戴尔产品服 产(build-to-order) 定单信下载常戴尔定单管理系统 控和评价直接分销PC 同时到达客户汇总有关客戴尔物流系统路透通知Lotus Notes 电子邮件业务运转信息 IRB 加速外部物流无库存从局部和全 球范围优化生产 产品质量和分销 IT 扩展戴尔模式经营战略 信息联系 IT 应用成效与表现整合供应商需求的 日常和长期预测即时 减少库存减少供应商 导向的定单服务和支 因特网提供更多的客 消费者群体直接定单 个价值链上在全球进 个信息设施系统提高 虚拟企业从事面向顾 深入探讨一下其实质 的成功就是建立起了 一方面戴尔通过电话 另一方面戴尔也通过 道公司所需零件的数 尔也和供应商建立起 六. 戴尔模式的启示 信息共享戴尔一体化物流技术发展趋势预 风险更快速更好地决策和信息流动整合客 持全球范围客户PC 资产的库存戴尔配置程序 户服务取得客户的满意和忠诚保持与客户 服务和支持同上增加在交易客户和全球客 行整合在全球范围内客户和供应商与戴尔 价值链管理效率在全球范围提高运作效率 客的定制营销的直接模式是戴尔公司取得 不难发现从现代管理学意义上讲戴尔 一条高速有效的供应链 网络以及面对面的接触和顾客建立了良好 网络利用电子数据交换连接使得上游的零 量时间从而大大降低了存货这就是戴尔所 一个虚拟的企业形成了战略协作关系。
测加速内部物流更好地预测 户购买模式的即时信息顾客 DellPlus; 主页戴尔在线 的关系进入新的地区市场和 户的市场份额增加收入在整 实现即时信息交流公司的整 戴尔通过先进的 IT 技 术建立 成功的核心竞争力 而如果要 的沟通和服务支持渠道。
件供应商能够及时准确的知 称的以信息代替存货这样戴1. 业务流程和模式要适 合不同行业的特点戴尔模式对那些对时间要的借鉴意义这些行 业包括时装出版运输食品花卉以及电子和 企业好的运作模式会 产生潜在的竞争优势要积极进行业务流程2. 要根据产品生命周期 的改变而改变业务运作模式和竞争手段在尔模式对处于技术成 熟阶段的中国家电行业具有借鉴意义即要 采用新技术3. 充分重视现代信息技 术的运用积极发展电子商务电子商务的本息时代的特点整个信 息里包括外部用户的内部运做的和后端供敏感的行业的企业具有重 通讯行业的许多部件的生产 再造和调整产品的初创和增长阶段戴 重视物流节约改善服务积极 质是交流和沟通这正是信 应链的而用户信息是一切调将企业内部的各项管理实现信息化建立快 商务体系的关键和基础其它系统都要围绕 应能力戴尔的相当大一部分的销售是通过 能和商业应用4.不仅有超值的产品更要有重视超值的服 务例如戴尔公司把自己的Optiplex 产品系列提供为期三年的保证期以及扩展服务和支持方案就从服务差异化将自己与其他对手区别开来从而取得更加有利的竞争优势二.戴尔电脑公司的 超速发展1.1984年1月迈克尔-戴尔创立自己的公司注册资金仅1000美元办公室是美 国一间大学宿舍2. 戴尔公司从成立到1986年的第一个发展周期年销售收入就从零 大幅跃升到6000万美元3. 1988年戴尔公司利用其可观的业绩和独特的直销模式及跳跃式增长计划所建立的启动平台通过私募和股票 上市吸引了一大批投资者两次融资达5100万美元4. 至1992年年销售收入达20亿美元每年利润涨幅平均达到166%5. 1994年1995年1996年销售额连年递增 100%1996年销售额猛升至 123亿美元戴尔公司 捷足登上了财富 500强的宝座名列第250位6. 1996年戴尔公司开展 了全面的网上直销业务网络虚拟 经营成为戴尔公司新的活力来源与新的成长途径至 1998年戴尔 公司网上销售每天成交 1200万美元7. 1998年戴尔公司年销 售收入为180亿美元仍然保持年增长 25%勺超速 4. 2000年一年Dell 公司通过互联网的成交额便达到了160亿美元全年的销售额高达 320亿美元4. 2001年全球IT 现如今不是在纳斯 公司虽然也裁员达 据显示2001年第一季度戴尔已夺得个人电脑销售额第一的霸主之位市场份额达 尔像坐直升机一样 网上的销售额来算创始人迈克尔•戴 此过程中击败了 IBMHP 和康柏等诸多同行业巨头成为 众的表现激起了人们全面研究戴尔的兴趣整发展的出发点所以 机制便成为构建电子 企业的应变速度和适 重视互连网的信息功 速方便的与用户进行沟通的 着用户的需求进行调整提高 网络进行的作为企业一定要市场显现出大规模的萎缩之势当年在IT 市场中呼风唤雨的很多巨头企 达克跳水就是被迫出卖核心技术或被收购 受全球大环境影响2001年戴 1700人但其在个人电脑市场的份额却仍然 保持了较高速度的增长IDC 到 13.1%目眩今天即使只按戴尔在互 业 尔 数 戴 进入了业界巨头的圈子速度和规模都令人 目眩今天即使只按戴尔在互 联它也已经排进财富500大公司的前125家了在不足20年的时间里该公 司 尔积累起了 160亿美元个人财富创建了 一家资产250亿美元的企业并 在 PC 界新的龙头老大戴尔电脑公司出DELL 公司的组织结构：戴尔公司总部位于公司发源地一一美国德克 萨斯州奥斯汀。