M公司项目全额承包管理办法
公司承包管理制度
公司承包管理制度第一章总则第一条为了规范公司的承包管理工作，保证公司承包项目的顺利进行，提高项目管理的效率和质量，制定本制度。
第二条在公司内部，统一使用本制度进行承包项目管理，并根据实际情况进行适当调整。
第三条本制度适用于公司内部的所有承包项目，包括但不限于施工承包、设备租赁承包等。
第四条承包项目经理（以下简称项目经理）是承包项目的全权代表人，负责与公司签订承包合同，并组织、协调、管理和验收承包项目。
第二章承包项目的立项与审批第五条承包项目的立项主要由各部门或项目经理提出，提出的立项申请需包括项目的名称、概要、预算、风险评估等内容。
第六条承包项目立项申请由上级部门进行审批，审批过程中需充分考虑项目的可行性、市场需求、竞争力等因素。
第七条承包项目的立项审批需要通过公司的决策机构进行，并在立项前进行足够的论证和讨论，确保项目的可行性和风险可控。
第三章承包合同的签订与履行第八条承包项目经理负责与公司签订承包合同，并确保合同内容的合法性和合理性。
第九条承包项目合同应包括合同的双方、项目的目标和范围、工期、报酬、保证金、违约责任、争议解决等内容。
第十条承包项目在履行合同过程中，承包方需按照合同约定完成相关工作，同时应严格按照公司的质量、安全、进度、成本等要求进行管理和控制。
第十一条承包项目经理应定期向公司报告项目的进展情况，并及时处理各类问题和风险，确保项目的顺利进行。
第十二条承包项目完成后，由项目经理进行项目的验收，并向公司进行项目交接。
第四章承包项目的管理与控制第十三条承包项目经理负责对承包项目进行全面管理与控制，包括但不限于项目计划、项目组织、项目风险管理等。
第十四条承包项目经理应确保项目的目标和计划得到有效的实施和控制，同时应及时评估项目进展情况和效果，及时调整项目计划和组织。
第十五条承包项目经理应制定适当的项目管理制度和规范，对项目组成员进行培训和指导，提高项目管理水平。
第十六条承包项目经理应与各相关部门进行有效的沟通与协调，确保项目的顺利开展和圆满完成。
公司项目总承包管理规定
公司项目总承包管理规定文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]1施工总承包管理目标、范围和对象项目管理目标施工总承包管理的原则在施工总承包管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。
施工总承包管理的程序和内容施工总承包管理的方法和手段制定相应的技术方案、建立审批制度表—5 项目方案编制、审核、审批原则2施工总承包管理施工总承包管理的理解与思路施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。
总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。
1、主要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，阶段考核”。
2、运行机制：“总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会协力合作”。
3、组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。
4、推行主体：“二制建设”。
即项目经理责任制和项目成本核算制。
5、基本内容：“三控，三理，一协调”。
即成本控制、进度控制、质量控制，安全、合同、信息管理和与施工有关的组织协调。
6、管理目标：成本目标、进度目标、施工质量目标。
施工总承包项目管理机构设置和职责施工总承包的项目组织管理包括：企业保障层、项目决策层、项目管理层、项目作业实施层四个层面。
1）企业保障层：针对本工程的面积比较大、专业分包单位众多的大型工程建设项目，公司将成立工程指挥部，由公司的相关部门组成，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。
2）项目决策层：以项目经理为首、由项目副经理、技术负责人等项目主要管理人员组成的项目管理领导班子，施工项目在实施过程中的一切决策行为都集中于决策层，其中项目经理是领导核心。
3）项目管理层：指在项目经理的直接领导下的项目部的各个职能部门或部门负责人。
工程项目全额承包管理办法
工程名目全额承包治理方式〔2022年〕第一章总所以第—条工程名目全额承包治理是落实名目经理责任制和名目本钱核算制的重要治理模式。
为了建立以工程名目为核心的现代企业经营治理体制，全面提升名目治理水平，扩大经营规模，提高经济效益，依据GB／T50326-2006?建设工程名目治理典型?，在总结以往经验的本源上，对工程名目全额承包治理方式进行修订。
第二条全额承包是指以名目经理为责任主体，对工程名目的工期〔进度〕、质量、正常、资金、本钱和文明施工全面负责，实行一次包死，确保上缴、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经济承包责任制。
第三条工程名目全额承包按照“公司宏瞧操纵，名目托付施工，专业施工保障，社会力量协调〞的机制运行，公司对全额承包名目进行动态治理，优化配置，目标操纵，节点考核。
第四条本方式适用于名目经理部或职工个人运用公司资质自行承接的名目，以及公司认为适合采纳全额承包的名目。
第二章名目经理责任制第五条施工名目治理实行名目经理责任制。
名目治理是以名目经理为中心的治理。
实行全额承包的名目经理应是本公司职工，并具有相应的建筑师资质〔不具备建筑师资质按本方式实行全额承包的，承包人可聘任名目经理〕和施工能力、治理经验以及良好的道德品质。
名目经理按照自愿报名，公开竞争的方式。
公司造价部在工程投标过程中应对工程本钱进行猜测分析，明确各项费用的盈亏情况并初步确定上交费用，中标后依据招标条件及本钱猜测应至少由两个以上名目部进行竞标或议标，其要紧内容含：施工方案、上交费用、质量谋划、正常文明目标、风险抵押金、工期。
由竞标领导小组择优选聘并签定全额承包合同。
竞标领导小组：组长：时炜副组长：孙海勇邵向东岳小库组员：名目治理部经营部造价部财务处安监处劳人处第六条实行全额承包的名目经理，作为名目施工治理的第一责任人和组织者，对名目施工全过程的根基内容——进度、质量、本钱、正常操纵、现场〔要素〕、信息、合同治理和组织协调〔即“四操纵三治理一协调〞〕全面负责，并担负各类经营费用、经营和治理风险。
工程项目承包经营管理办法
工程项目承包经营管理办法第一章绪论1.1 背景工程项目承包经营管理办法是为规范和指导工程项目承包活动，促进工程建设市场健康发展而制定的管理办法。
1.2 目的该办法的制定旨在加强对工程项目承包经营活动的监管，提高项目承包经营者的经营水平，维护建设市场秩序，促进工程建设领域的可持续发展。
第二章一般规定2.1 适用范围本办法适用于从事工程项目承包活动的承包商及相关管理机构。
2.2 定义1.工程项目承包：指建设单位委托承包商承担工程项目建设任务，并按照合同约定获得报酬的经济活动。
2.承包商：指具有承接工程项目能力的法人或个人。
3.建设单位：指直接或委托代理参与工程项目的法人或其他组织。
2.3 基本原则1.公平竞争：工程项目承包应遵循公平竞争原则，保障各方利益。
2.诚实守信：各方应遵守合同，秉持诚信原则进行合作。
3.安全环保：工程项目承包应重视安全和环保问题，确保工程建设过程安全可靠、环保卫生。
4.风险管理：承包商应认真评估与控制项目风险，确保工程项目顺利进行。
第三章承包商管理3.1 资格要求1.承包商应具备相应的资质和经验，符合国家有关规定。
2.承包商应具备良好的信誉和财务状况，确保履约能力。
3.2 经营行为规范1.承包商在承接工程项目过程中应遵守相关法律法规和合同约定，不得有违法行为。
2.承包商应按照约定的质量标准和进度要求完成工程项目，确保工程质量。
第四章建设单位管理4.1 委托手续1.建设单位在委托承包商承接工程项目前应经过合法合规程序，签订正式合同。
2.委托合同应明确工程项目的范围、质量标准、进度要求以及报酬方式。
4.2 监督管理1.建设单位应加强对工程项目的监督管理，确保承包商按照合同约定履行承包责任。
2.建设单位应针对工程项目情况进行定期检查和评估，及时处理问题。
第五章监管机构职责5.1 监督检查监管机构应定期对工程项目承包活动进行监督检查，发现问题及时处理。
### 5.2 处罚机制监管机构对违反管理办法的承包商和建设单位可根据规定采取相应处罚措施，确保承包经营活动合规进行。
《M公司工程总承包模式下项目风险管理改进研究》范文
《M公司工程总承包模式下项目风险管理改进研究》篇一一、引言随着全球化和市场经济的不断发展，工程总承包模式在工程项目管理中扮演着越来越重要的角色。
然而，项目风险的管理和控制是该模式下的一个重要挑战。
M公司作为一家在工程总承包领域具有显著影响力的企业，面临着多种复杂多变的工程项目风险。
本文将深入研究M公司在工程总承包模式下的项目风险管理，探讨其现有问题和潜在的改进策略。
二、M公司工程总承包模式概述M公司作为一家以工程总承包为主营业务的公司，承接了各类大型工程项目。
工程总承包模式是一种集设计、采购、施工于一体的工程项目管理模式，其优点在于能够提高项目效率，减少项目成本。
然而，这种模式也带来了项目风险管理的挑战。
三、M公司项目风险管理现状及问题目前，M公司在项目风险管理方面已经采取了一系列措施，包括风险识别、评估、应对和监控等。
然而，仍存在一些问题。
首先，风险识别不够全面，往往忽略了一些潜在的风险源。
其次，风险评估方法不够科学，缺乏定量分析和长期数据支持。
此外，风险应对策略不够灵活，缺乏对变化环境的快速适应能力。
最后，风险监控机制不够完善，难以实时掌握项目风险的变化情况。
四、项目风险管理改进策略针对M公司项目风险管理存在的问题，本文提出以下改进策略：1. 全面风险识别：通过建立完善的风险识别机制，加强对项目各阶段、各环节的风险识别，确保不遗漏任何潜在的风险源。
2. 科学风险评估：采用定性和定量相结合的风险评估方法，引入长期数据支持，提高风险评估的准确性和可靠性。
3. 灵活风险应对：制定多种风险应对策略，根据项目实际情况和风险变化情况，灵活调整应对措施，提高对变化环境的适应能力。
4. 完善风险监控机制：建立实时监控项目风险的变化情况的风险监控机制，及时发现和解决项目风险，确保项目顺利进行。
五、实施改进策略的保障措施为了确保改进策略的有效实施，M公司需要采取以下保障措施：1. 加强组织管理：建立健全的项目管理组织结构，明确各部门的职责和任务，确保项目风险管理的顺利进行。
工程项目建设承包管理办法
第一章总则第一条为了规范工程项目建设承包管理，保障工程项目的顺利进行，提高工程质量和效益，根据国家有关法律法规，结合工程实际，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事工程项目建设承包活动的各类企业、事业单位和其他组织。
第三条工程项目建设承包应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保工程项目的质量和安全。
第二章承包资格与条件第四条承包单位应当具备以下资格条件：（一）具有独立法人资格，注册资本达到国家规定的要求；（二）具有相应的资质等级，符合工程项目的专业要求；（三）有良好的信誉和业绩，无重大违法违规行为；（四）有健全的组织机构、管理制度和技术力量。
第五条承包单位在投标过程中，应当如实提供有关资料，不得以虚假信息误导招标人。
第三章招标投标第六条工程项目建设承包应当采用公开招标、邀请招标或者其他方式确定承包单位。
第七条招标人应当依法发布招标公告，明确招标条件、投标文件要求和评标标准。
第八条投标人应当具备本办法第四条规定的资格条件，按照招标公告的要求提交投标文件。
第九条招标人应当对投标文件进行审查，对符合条件的投标人进行评标。
第十条评标委员会应当根据招标文件的要求，对投标文件进行综合评审，确定中标单位。
第四章合同签订与履行第十一条中标单位应当在规定的时间内与招标人签订工程承包合同。
第十二条工程承包合同应当包括以下内容：（一）工程概况；（二）承包范围；（三）工程价款；（四）工期；（五）质量要求；（六）安全文明施工要求；（七）合同履行、变更、解除和终止的条件；（八）违约责任；（九）争议解决方式；（十）其他约定事项。
第十三条承包单位应当按照合同约定，按时、按质、按量完成工程任务。
第十四条招标人应当对工程进度、质量、安全等方面进行监督检查，确保工程顺利进行。
第五章监督检查与责任追究第十五条工程项目建设承包活动应当接受政府有关部门的监督检查。
第十六条承包单位在工程项目建设过程中，违反本办法规定，造成工程质量、安全事故或者其他严重后果的，依法承担相应的法律责任。
工程项目承包管理制度
工程项目承包管理制度一、总则为规范工程项目承包管理行为，保证工程项目按时、按质、按量完成，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内所有工程项目的承包管理行为。
三、承包管理责任1. 项目经理：负责对工程项目进行全面管理，包括承包方的选择、合同签订、进度控制、质量管理等工作。
2. 承包方：负责按照合同要求完成工程项目，并保证工程质量和进度。
3. 其他相关部门：协助项目经理对工程项目进行管理，并配合承包方完成工程项目。
四、承包方选择1. 项目经理根据工程项目的特点和需求，结合承包方的资质、信誉和实力，选定最适合的承包方。
2. 承包方需具备相应资质和经验，并能承担工程项目规模和要求。
3. 承包方需提供完整的承包方案和报价，并主动配合项目经理进行商务谈判和合同签订。
五、合同签订1. 合同内容应包括工程项目的范围、进度计划、质量要求、合同价款、支付方式等相关条款。
2. 双方签订合同后需严格执行，并按照合同规定的要求完成工程项目。
3. 如出现合同变更或疑义，需及时与项目经理协商解决，并按照有关程序进行调整。
六、进度控制1. 项目经理负责制定工程项目的进度计划，并对承包方的进度进行跟踪和监督。
2. 承包方需按照合同约定的进度要求完成工程项目，如有延误需及时通知项目经理并提出解决方案。
3. 如承包方无法按时完成工程项目，项目经理有权采取相应措施，包括延期、罚款等。
七、质量管理1. 承包方需按照合同要求保证工程项目的质量，包括施工质量、材料质量等。
2. 项目经理负责对工程项目的质量进行检查和评估，并对不合格项目进行整改处理。
3. 如出现严重质量问题，项目经理有权暂停工程项目，并追究承包方责任。
八、支付管理1. 根据工程项目进度及完成情况，项目经理负责及时支付合同约定的款项。
2. 如承包方存在工程质量问题或进度延误等情况，项目经理有权暂停支付或部分支付。
3. 双方如有支付纠纷，需及时协商解决并遵守合同约定的支付方式。
承包工程项目的管理办法
一、适用范围本办法适用于境内注册企业承包的各类工程项目，包括房屋建筑、市政基础设施、公路、铁路、桥梁、隧道、港口、码头、水利工程、电力工程、通信工程、环保工程等。
二、工程项目立项（一）工程项目立项应当符合国家产业政策、行业标准和规划要求。
（二）工程项目立项前，建设单位应当对项目进行可行性研究，并编制可行性研究报告。
（三）工程项目立项应当经过以下程序：1. 建设单位向相关部门提交可行性研究报告及相关材料；2. 相关部门对可行性研究报告进行审查，提出审查意见；3. 建设单位根据审查意见修改完善可行性研究报告；4. 相关部门审批可行性研究报告，并核发立项批复。
三、工程项目招标投标（一）工程项目招标投标应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
（二）工程项目招标投标应当采取公开招标、邀请招标或者竞争性谈判等方式进行。
（三）招标投标程序如下：1. 建设单位发布招标公告或者邀请招标通知书；2. 投标人按照招标文件要求提交投标文件；3. 评标委员会对投标文件进行评审，确定中标人；4. 建设单位与中标人签订合同。
四、工程项目施工（一）工程项目施工应当遵循以下原则：1. 安全生产第一；2. 质量第一；3. 环保第一；4. 依法施工。
（二）工程项目施工应当具备以下条件：1. 工程设计文件、施工图纸等齐全；2. 施工单位具备相应的资质；3. 施工现场符合安全生产要求；4. 施工人员具备相应的技能和素质。
五、工程项目竣工验收（一）工程项目竣工验收应当符合以下条件：1. 工程项目按照设计要求和质量标准完成；2. 施工现场清理完毕；3. 工程项目投入使用前，完成质量保修期内的保修工作。
（二）工程项目竣工验收应当经过以下程序：1. 建设单位组织验收；2. 验收合格后，办理竣工验收备案手续；3. 验收不合格的，责令施工单位整改。
六、监督管理（一）各级建设主管部门负责本行政区域内承包工程项目的监督管理。
（二）承包工程项目应当接受相关部门的监督检查。
项目承包管理办法实用文档
项目承包管理办法实用文档(实用文档，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目承包管理办法第一章总则第一条为加强公司工程项目承包管理，进一步推行项目法施工，提高工程项目盈利水平,特制定本办法。
第二条实行工程项目承包制应遵循如下原则：(一）工程项目效益最大化原则；（二)工程项目成本否决、自负盈亏原则；(三)工程项目全面管理、全面考核、项目部全员参与的原则；（四）工程项目成本单独核算原则；(五）工程项目承包和监管并重原则。
第三条公司所有工程项目、项目经理部、专业施工队（以下均简称“项目部”)都要推行项目承包制。
本规定中所称“承包人”，可以是项目经理个人，可以是由项目经理牵头的二人及以上的承包集体。
第二章项目部的组建及管理体制第四条项目部是针对不同类型工程项目组建的能够独立开展生产组织、施工经营活动的经济核算实体。
根据公司现行项目组织情况，将项目部分为两种类型：（一)全面管理型项目部：针对单项工程成立，既有施工管理职能，又有经营管理职能,对项目盈亏负有全面责任。
（二）专业施工实体：以年度承包为主的、主要从事专业工程分包的固定性项目管理组织，具有独立核算、自负盈亏职能。
第五条全面管理型项目部是一次性施工生产组织，在工程项目合同签订伊始建立，在工程竣工并具备竣工审计条件后,项目部进入解体程序；非正常履约项目解体程序结合实际情况，参照本办法第二十二条执行；专业施工实体可设为长期管理组织机构，执行年度考核。
第六条项目部根据工程项目规模、复杂程度和专业特点进行设置，目前结合公司实际情况暂分五个等级。
第七条在满足公司各专业管理要求的条件下，本办法本着高效、精干、一岗多职的原则，实行优化组合,确定各类型、级别项目部的机构人员配备建议，作为两级公司新开项目部定员定编、进行现场管理成本测算的依据.第八条在工程正式开工前，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开选聘程序确定项目经理、承包人。
选聘程序执行公司人力资源部现行管理办法。
工程项目承包管理办法
施工总承包项目承包管理办法第一条为了规范项目生产经营工作,实现＊＊公司与项目承包方的互利双赢,结合**公司的实际情况，制定本办法。
第二条*＊公司通过公司办公会确定项目承包方,以承包合同期为最终考核期实行承包管理。
第三条项目承包方由项目经理负责组织、管理，项目团队集体进行承包。
第四条机构设置:项目承包方下设机构由各承包方视具体情况进行设置，报＊*公司领导批准。
人员配备：原则上以现有人员为基础，特殊情况需外聘人员报＊＊公司领导批准.需要使用注册建造师及其他重要岗位人员的，所发生的费用由项目承包方承担。
第五条经营方式一、生产性固定资产的管理：*＊公司鼓励项目承包方自行采购固定资产及周转工具，当工程竣工后其使用、管理由发包方与承包方另行协商。
二、材料管理:按＊*公司《大宗物资内部招投标管理办法》执行。
三、财务管理：按＊＊公司《财务管理办法》执行.四、分包（供）方的选择：按**公司《专业分包内部招投标管理办法》执行。
五、过程成本控制：按**公司《施工项目成本管理办法》执行。
六、工资奖金管理：按照＊*公司《工资奖金管理办法》标准,承包方负责发放并承担全部费用，若承包方使用承包方之外的管理人员时,所发生的费用由承包方承担.第六条项目承包方缴纳管理费**公司收取项目承包方管理费的费率分为以下情况：1、**公司机关承揽的项目，按照该项目结算价的10%（暂定）收取管理费；2、项目承包方自行在系统内部承揽的项目,按该项目结算价的5%（暂定）收取管理费；3、项目承包方自行在系统以外承揽的项目，如项目合同额特大或社会影响力巨大可给予优惠。
4、京外项目无论系统内外，承发包双方另行协商。
管理费不含税金、招投标中所发生的费用、承包方全部人员的工资、奖金及其他费用,管理费费率如有调整需经公司办公会批准。
第七条承包方式：以签订经营承包协议为依据进行承包，经考核期审计后进行盈亏兑现。
承包内容：参照与建设单位签订的《工程施工合同》，并根据*＊公司实际情况，制定如下承包考核指标；一、工程质量：不低于施工合同约定标准,承包协议另有要求的按照承包协议有关规定执行，并结合技术质量处《技术质量考核与奖惩管理办法》进行考核；二、安全生产：根据＊*公司《安全生产考核与奖惩管理办法》进行考核。
工程项目全额承包管理制度
工程项目全额承包管理制度第一章总则第一条为规范工程项目全额承包管理工作，明确各方责任，加强项目管理，确保工程项目顺利进行，根据有关法律法规和规章制度，结合我单位的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于我单位承接的各类工程项目全额承包管理工作。
第三条全额承包管理是指业主将整个工程项目的设计、施工、设备、材料和造价等全部委托给一个全额承包商进行管理、实施和完成的一种工程承包模式。
第二章组织管理第四条项目总负责人：1. 项目总负责人由公司领导任命，享有项目总指挥权。
2. 项目总负责人应具备丰富的工程管理经验和较强的组织协调能力。
3. 项目总负责人应做好项目进度、质量、安全、成本等相关工作的计划、组织和管理。
4. 项目总负责人应及时向公司领导汇报项目进展情况，协调解决项目中遇到的问题。
第五条项目部门设置：1. 项目部门设置应根据项目规模和复杂程度合理确定。
2. 项目部门应设立技术部、质量部、安全部、成本部等职能部门，并配备专业人员。
3. 项目部门应建立完善的工作流程和责任分工，确保各部门协调工作，共同完成项目目标。
第六条专业能力：1. 项目部门负责人应具备相关专业背景和丰富的工作经验。
2. 项目部门应在岗位培训和技能提升方面加强管理，提高员工综合素质和工作能力。
第七条管理制度建设：1. 项目部门应建立健全各项管理制度和流程，明确工作职责和权限。
2. 项目部门应定期进行内部审核和改进，确保制度执行效果。
第三章项目管理第八条项目启动：1. 项目总负责人应召开项目启动会议，明确项目目标和要求。
2. 项目总负责人应制定项目实施计划和时间表，确定工期和经费预算等。
3. 项目总负责人应组织相关部门开展前期工作，准备项目实施所需材料和人员。
第九条项目实施：1. 项目总负责人应监督项目实施计划的执行情况，检查项目进度和质量。
2. 项目总负责人应协调解决项目中出现的问题，确保项目顺利进行。
3. 项目总负责人应及时向业主汇报项目进展情况，协调沟通好双方关系。
项目全额承包管理办法
建筑公司工程全额承包管理方法第一章总则第一条为标准全局工程全额承包管理，提高工程管理水平，根据局有关规定，特制定本方法。
第二条工程承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。
第三条工程全额承包的原那么：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条工程全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚方法应在工程全额承包责任状中明确。
第五条本方法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工工程。
第二章工程承包管理职责第六条公司〔分公司〕与工程的关系1、工程经理部是公司〔分公司〕派出管理工程工程的一次性管理机构，工程与公司〔分公司〕之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、工程经理是公司〔分公司〕在工程工程上的委托代理人，受〔分〕公司经理委托，履行〔分〕公司与业主签订的合约，对工程施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
第七条公司〔分公司〕的职责1、编制工程管理规划大纲，并审核〔批〕工程编制的工程管理实施规划。
2、选聘与工程工程相适应的工程经理，组建精干、高效的工程管理班子。
3、建立工程本钱测算体系，公平、合理地测算工程承包基数，并组织签订工程全额承包责任书。
4、提供工程所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调工程与工程之间、工程与外部之间的关系，为工程生产创造良好的外部环境。
5、为工程办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对工程施工过程中的质量、平安、进度、本钱等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对工程进行审计，并根据审计结论和工程全额承包责任书进行兑现。
8、负责工程的回访与保修工作。
第八条公司〔分公司〕的权限在工程管理上，公司〔分公司〕是管理中心，工程是执行中心，以下几个方面的权利由公司〔分公司〕实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司〔分公司〕统一管理。
项目承包管理制度范文
项目承包管理制度范文项目承包管理制度范文第一章总则第一条为了规范项目承包管理行为，加强对项目承包过程的管理，保障项目承包质量和效益，提高资源利用效率，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内外各类项目的承包管理，包括但不限于工程承包、软件开发承包等。
第三条项目承包活动应当遵循公正、公平、公开的原则，确保承包过程合理透明，杜绝腐败行为。
第四条项目承包活动应当依法合规，遵循相关法律法规的规定。
第五条公司应当建立健全项目承包管理的组织机构，明确职责分工，保障管理工作的顺利进行。
第二章项目承包的程序第六条项目承包应当经过项目立项、招标、投标、评标、合同签订、履约管理等程序进行。
第七条项目立项应当经过公司内部审批，遵循项目立项管理制度的规定。
第八条招标程序应当遵循公司的招标管理制度，确保公平竞争，杜绝恶意竞标行为。
第九条投标人应当按照招标文件的要求，准备投标文件，并按时递交。
第十条评标应当按照评标委员会的程序进行，评标委员应当具备相关专业知识和丰富的承包管理经验。
第十一条合同签订应当经过法律审查，确保合同内容合法合规，保护公司和承包人的权益。
第十二条项目履约应当按照承包合同的要求进行，确保项目按时、高质量完成。
第三章项目承包的质量控制第十三条项目承包应当按照国家相关规范和标准进行，确保工程质量达到要求。
第十四条承包人应当具备相应的资质、技术和管理能力，确保能够完成承包任务。
第十五条承包人应当建立健全质量管理体系，保证各项质量控制措施得以执行。
第十六条项目承包应当进行过程控制和成果检查，发现问题及时改进，确保项目进展顺利。
第四章项目承包的风险管理第十七条项目承包应当进行风险评估和风险控制，制定风险应对方案，减少风险的发生和影响。
第十八条承包人应当购买相应的保险措施，保障项目实施过程中的人身和财产安全。
第十九条承包人应当建立健全项目管理信息系统，实时监测项目进展情况，发现和应对风险。
第五章项目承包的成本控制第二十条项目承包应当合理控制成本，确保项目在合理成本范围内完成。
公司项目承包与施工管理制度
公司项目承包与施工管理制度第一章总则第一条为了规范公司项目的承包与施工管理工作，提高项目的质量与效益，依据《中华人民共和国劳动合同法》《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，订立本制度。
第二条本制度适用于公司内全部与项目承包与施工相关的人员，包含公司负责人、部门经理、项目经理、技术负责人、施工人员等。
第三条公司项目承包与施工管理应遵从公平、公正、透亮、效益的原则，确保项目的安全、质量、进度。
第二章项目承包管理第四条公司项目承包应遵从招投标的原则，确保公开、公平、公正的竞争环境。
具体包含：1.招标公告：项目负责人应及时发布招标公告，明确项目概况、要求、投标截止时间等信息。
2.投标文件准备：潜在投标人依据招标文件要求，定时提交投标文件，并确保文件内容真实、准确、完整。
3.招标评审：项目负责人组织招标评审委员会，对提交的投标文件进行评审，确定最终中标单位。
4.中标通知：项目负责人依据评审结果，及时向中标单位发出中标通知。
第五条项目承包合同的签订应符合法律法规和相关政策，确保各方权益平等。
具体包含：1.合同订立：项目负责人与中标单位进行合同订立，明确项目的工作范围、进度计划、质量要求、酬劳等内容。
2.合同履行：公司与中标单位应依照合同规定的要求，履行合同义务，并确保合同的质量和进度。
第六条项目更改管理应依照相关规定进行，确保项目的合理更改，并及时调整合同和计划。
具体包含：1.更改申请：项目负责人需要向公司提交项目更改申请，明确更改的原因和影响，提出相应调整方案。
2.更改评审：公司组织相关人员对项目更改申请进行评审，确定是否批准更改，以及更改的调整方案。
3.更改通知：项目负责人将更改的决议及时通知中标单位，并协商调整合同和计划。
第三章施工管理第七条施工准备阶段，应进行充分的安全和质量准备，确保施工的顺利进行。
具体包含：1.施工计划：项目经理应依据合同要求和项目特点，编制施工计划，并及时调整和更新。
2.施工准备：项目经理应组织相关部门进行现场勘察、料子采购、机械设备调配等工作，确保施工所需资源准备充分。
项目承包管理办法
项目承包管理办法（讨论意见稿）编号：CNQC-GJ-ZD-xxx版本号：A/0主责：编写: 审核：批准：实施日期：2012/04/ 1 范围本办法适用于本部各部门、各分支机构、项目部。
本办法主要包括项目承包模式分类、风险抵押金交纳与返还、甲乙双方的责权利、目标考核、项目兑现及承包协议的变更及终止等相关的内容。
2 目的鼓励项目管理人员积极进行项目承包，强化项目的精细化管理，降低项目成本，提高经济效益，增加项目管理人员的收入。
3 定义项目承包：是指项目部与分支机构甲乙双方本着自愿的原则签订项目管理目标责任书，项目部以缴纳风险抵押金的方式参与项目管理，分支机构按照双方签订的项目管理目标责任书的相关规定，对项目部进行考核与兑现的项目管理模式。
全额承包模式：是指分支机构与项目部签订项目管理目标责任书，项目部负责项目的全过程管理，项目部向分支机构上缴管理费和固定利润后盈亏部分按与分支机构签订的协议比例进行兑现的项目承包模式。
量价分离模式：是指分支机构与项目部签订项目管理目标责任书，分支机构根据相关定额编制项目的目标责任成本，分支机构承担目标责任成本的价差部分，项目部负责目标责任成本的量差部分，量差节超部分(节超量对项目总成本的影响水平确定奖罚额度)按协议比例与分支机构进行兑现的项目承包模式。
独立经营模式：是指项目所在国未设置分支机构，项目独立经营，项目部承包模式可参照全额承包模式，项目部向本部上缴管理费和固定利润后盈亏部分按协议比例与本部进行兑现的项目管理模式。
4 职责4.1 本部（1）负责制订项目承包管理办法。
（2）考核分支机构与项目的承包管理的实施。
（3）审核分支机构与项目部签订的项目管理目标责任书的相关指标及承包兑现的相关资料。
（4）负责对新开国家市场的项目承包管理的考核与兑现及风险抵押金的管理。
4.2 分支机构（1）负责完善分支机构与项目部的项目承包管理实施细则。
（2）负责完善、签订分支机构与项目部的项目管理目标责任书。
公司对项目部承包管理制度
公司对项目部承包管理制度一、总则为规范公司项目部承包管理，提高项目承包管理效率，保障项目工程质量和安全，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目部门的项目承包管理工作。
三、组织架构1. 项目部门应当设立专门的承包管理岗位，负责项目承包管理工作。
2. 承包管理岗位应当配备具有相关专业背景和工作经验的人员，必须熟悉国家相关法律法规和项目管理制度。
3. 承包管理岗位应当与项目经理岗位相互协作，共同负责项目承包管理工作。
四、承包管理流程1. 项目概算编制项目部门在启动新项目前，应当组织编制项目概算，明确项目投资规模和资金预算。
承包管理岗位应当参与项目概算的编制工作，提出承包管理方面的建议和要求。
2. 承包商选择项目部门根据项目需求和概算情况，制定承包商选择的评审标准和程序。
承包管理岗位应当参与承包商的选择工作，对承包商的资质、信誉、绩效等方面进行评估和审核。
3. 承包合同签订项目部门与承包商签订承包合同前，必须明确合同内容、责任和权利，合同应当合乎国家相关法律法规的规定。
承包管理岗位应当参与合同的讨论和签订过程，确保合同内容清晰明了、合法合规。
4. 承包管理在项目实施过程中，承包管理岗位应当加强对承包商的管理和监督，确保承包商按照合同要求履行承包责任，保证工程施工质量和安全。
5. 承包验收项目部门在承包工程竣工后，应当组织承包验收工作，对工程质量、完工标准等方面进行评估。
承包管理岗位应当参与承包验收工作，对承包商的工程质量和履约情况进行评审。
6. 承包结算项目部门在承包验收合格后，应当及时对承包商进行结算，并按照合同约定支付款项。
承包管理岗位应当参与承包结算工作，对承包商的工程量、造价等方面进行审核和确认。
五、承包管理要求1. 严格合同管理项目承包管理应当严格遵循合同规定，确保承包商按照合同要求履行承包责任，保障项目工程质量和安全。
2. 加强监督管理承包管理岗位应当加强对承包商的监督管理，定期检查工程进度和质量，确保工程施工按照相关标准和规范进行。
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项目全额承包管理办法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包管理，提高项目管理水平，根据局有关规定，特制定本办法。
第二条项目承包是企业内部责任承包，采用全额承包责任书的形式。
第三条项目全额承包的原则：目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴，节约嘉奖，超支受罚。
第四条项目全额承包实行全面责任承包，实施指标控制，具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确。
第五条本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章项目承包管理职责第六条公司（分公司）与项目的关系1、项目经理部是公司（分公司）派出管理工程项目的一次性管理机构，项目与公司（分公司）之间既有行政隶属关系，又有经济合同关系。
2、项目经理是公司（分公司）在工程项目上的委托代理人，受（分）公司经理委托，履行（分）公司与业主签订的合约，对项目施工的全过程、全方位负责，两者之间的关系是委托代理的关系。
第七条公司（分公司）的职责1、编制项目管理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目管理实施规划。
2、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干、高效的项目管理班子。
3、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素。
4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系，为项目生产创造良好的外部环境。
5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料。
6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。
7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
8、负责项目的回访与保修工作。
第八条公司（分公司）的权限在项目管理上，公司（分公司）是管理中心，项目是执行中心，以下几个方面的权利由公司（分公司）实施集中控制。
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订，并由公司（分公司）统一管理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定。
3、行使对人的管理权，主要包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购。
5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求计划，组织劳务招标并选择劳务分包单位。
8、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
9、对项目各项业务进行监督、检查和指导。
第九条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括：1、代表企业实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
第十条项目经理的权限项目经理必须按照公司（分公司）授权范围、时间和内容行使职权。
项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
2、参与项目管理班子的组建，提出项目一般管理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。
3、在公司（分公司）授权范围内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，根据考评结果，对有功人员，经公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。
4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。
根据劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的主要材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）委托进行各种材料的采购。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照相关文件的规定。
8根据工程进度总目标和阶段性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。
其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。
10、按照项目经理的资历、素质和水平，可由公司（分公司）根据需要授予其它权力。
第三章项目承包责任指标第十一条项目全额承包责任书是明确项目与公司（分公司）责、权、利关系，规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件。
第十二条工程开工前，公司（分公司）必须与项目签定全额承包责任书。
因特殊原因致使责任书的内容不完整时，可在相关内容确定后签定补充条款。
第十三条全额承包责任书由公司（分公司）项目管理办公室牵头拟订，经公司（分公司）经理和项目经理签字后生效。
第十四条项目开工前必须合理确定项目承包各项指标，并在项目全额承包责任书中明确，作为项目考核与兑现的依据。
第十五条项目承包责任指标主要包括：成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容。
第十六条工程质量指标由公司（分公司）质量部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%，工程整体质量评定达到优良等级。
若业主对工程质量有特殊要求，也应在全额承包责任书中明确。
2、奖罚规定：工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制。
月度工程质量指标达不到优良，应扣除月度奖的10%。
工程完工后，工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级，兑现时扣除兑现奖的10-30%。
第十七条安全生产指标由公司（分公司）安全部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：必须杜绝死亡和重伤事故，严格控制工伤频率，保持安全生产的正常秩序。
2、奖罚规定：发生一起轻伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%；发生一起重伤事故，扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%，以及项目最终兑现奖的30%。
；发生死亡事故，除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金，以及项目最终兑现奖的50%。
第十八条工期进度指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：必须确保公司（分公司）与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现，同时要根据项目实际情况，合理安排工期，提高企业信誉，保障正常的生产秩序。
2、工期指标按工程量和形象进度进行考核，月度工期指标达不到规定的要求，应扣减当月奖金。
当工程整体形象进度达不到规定要求时，应相应扣减兑现奖。
第十九条文明施工指标由公司（分公司）生产部门拟定，公司（分公司）经理审批。
1、基本要求：项目必须按照有关规定，积极创建优良施工现场。
2、项目经理部达不到现场创优指标的，应相应扣减月度奖和兑现奖。
第二十条成本降低指标1、基本要求：项目承包基数确定后，项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时，应搞好成本降低工作。
2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上。
3、项目成本降低指标的奖罚：项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放。
项目完工兑现时，按项目超降低成本（即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分）的10-30%进行兑现。
第二十一条上交款指标：项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用。
项目完工并与业主办理工程结算后，公司（分公司）预算部门应相应办理项目内部承包结算，扣除规定比例上交款后作为项目承包收入。
第二十二条结算及收款指标1、基本要求：项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者，项目必须按公司（分公司）与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项，并办理工程结算。
2、奖罚规定：具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行。
第四章项目全额承包基数的测算第二十三条项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础，将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算，并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额。
工程量增减变化时，承包基数按比例调整。
第二十四条承包基数确定的工程总价和上交比例1、标准总价：即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格，按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价。
2、实际总价：即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价。
3、上交款名义上交款=标准总价-承包基数实际上交款=实际总价-承包基数4、上交比例名义上交比例=（1-承包基数/标准总价）ⅹ100%实际上交比例=（1-承包基数/实际总价）ⅹ100%5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较。
通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准：（1）一类地区：26-32%，包括北京、深圳地区；（2）二类地区：24-30%，广东地区；（3）三类地区：22-28%，包括浙江、湖北；（4）四类地区：20-26%，包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等。
实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据。
第二十五条项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节。
项目承包基数必须科学、准确。
严禁不作测算，随意确定上交比例的做法。
第二十六条项目承包基数测算由公司（分公司）预算部门牵头，技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以协助。
承包基数应于项目承包责任书签定前确定。
如因特殊原因，如“三边”工程等，暂时无法确定的，可根据类似工程测算资料暂定上交比例，待条件具备时重新测算调整。
第二十七条项目承包基数的测算应慎重、合理，应遵循以下原则：1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础；2、承包基数不包括投标风险和市场风险，但必须包括管理风险和技术风险；3、承包的费用必须是预计项目直接发生的，且便于成本核算；4、在公司（分公司）与项目研究讨论的基础上，采用民主集中制的原则及时确定。
第二十八条项目承包基数测算的依据1、经批准的施工图；2、施工图预算及工料分析；3、当地劳动力工资水平及物价水平；4、内部料具租赁价格；5、内部机械租赁价格；6、当地材料价格（含内部砼价格）；7、详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划。