知名企业项目全额承包管理办法法[详细]
工程项目全额承包管理办法
工程名目全额承包治理方式〔2022年〕第一章总所以第—条工程名目全额承包治理是落实名目经理责任制和名目本钱核算制的重要治理模式。
为了建立以工程名目为核心的现代企业经营治理体制，全面提升名目治理水平，扩大经营规模，提高经济效益，依据GB／T50326-2006?建设工程名目治理典型?，在总结以往经验的本源上，对工程名目全额承包治理方式进行修订。
第二条全额承包是指以名目经理为责任主体，对工程名目的工期〔进度〕、质量、正常、资金、本钱和文明施工全面负责，实行一次包死，确保上缴、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经济承包责任制。
第三条工程名目全额承包按照“公司宏瞧操纵，名目托付施工，专业施工保障，社会力量协调〞的机制运行，公司对全额承包名目进行动态治理，优化配置，目标操纵，节点考核。
第四条本方式适用于名目经理部或职工个人运用公司资质自行承接的名目，以及公司认为适合采纳全额承包的名目。
第二章名目经理责任制第五条施工名目治理实行名目经理责任制。
名目治理是以名目经理为中心的治理。
实行全额承包的名目经理应是本公司职工，并具有相应的建筑师资质〔不具备建筑师资质按本方式实行全额承包的，承包人可聘任名目经理〕和施工能力、治理经验以及良好的道德品质。
名目经理按照自愿报名，公开竞争的方式。
公司造价部在工程投标过程中应对工程本钱进行猜测分析，明确各项费用的盈亏情况并初步确定上交费用，中标后依据招标条件及本钱猜测应至少由两个以上名目部进行竞标或议标，其要紧内容含：施工方案、上交费用、质量谋划、正常文明目标、风险抵押金、工期。
由竞标领导小组择优选聘并签定全额承包合同。
竞标领导小组：组长：时炜副组长：孙海勇邵向东岳小库组员：名目治理部经营部造价部财务处安监处劳人处第六条实行全额承包的名目经理，作为名目施工治理的第一责任人和组织者，对名目施工全过程的根基内容——进度、质量、本钱、正常操纵、现场〔要素〕、信息、合同治理和组织协调〔即“四操纵三治理一协调〞〕全面负责，并担负各类经营费用、经营和治理风险。
总承包工程项目管理办法(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强总承包工程项目的管理，提高工程项目的质量、进度和效益，保障工程安全，规范总承包工程市场秩序，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事总承包工程项目的建设单位、总承包单位及有关各方。
第三条总承包工程项目管理应遵循以下原则：1. 依法管理：严格遵守国家法律法规，确保工程项目合法合规。
2. 科学管理：运用现代管理理论和方法，提高工程项目管理水平。
3. 质量第一：坚持质量第一，确保工程质量达到国家标准。
4. 进度优先：合理安排工程进度，确保工程按时交付使用。
5. 安全至上：强化安全生产意识，确保施工安全无事故。
6. 节约成本：合理控制工程造价，提高资金使用效益。
第二章总承包工程项目的定义与分类第四条总承包工程项目是指建设单位将工程项目的勘察、设计、施工、采购、监理等全部或部分环节委托给一个承包单位进行的工程项目。
第五条总承包工程项目按承包范围分为以下几类：1. 全部总承包：建设单位将工程项目的全部勘察、设计、施工、采购、监理等环节委托给一个承包单位。
2. 部分总承包：建设单位将工程项目的部分勘察、设计、施工、采购、监理等环节委托给一个承包单位。
3. 施工总承包：建设单位将工程项目的施工环节委托给一个承包单位。
第三章总承包工程项目的招标与投标第六条总承包工程项目的招标与投标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第七条总承包工程项目的招标方式分为公开招标和邀请招标。
第八条招标单位应编制招标文件，明确招标范围、招标条件、投标要求、评标标准等内容。
第九条投标单位应按照招标文件的要求，编制投标文件，参加投标。
第十条评标委员会对投标文件进行评审，确定中标单位。
第十一条招标单位与中标单位应按照招标文件和中标通知书的要求，签订总承包合同。
第四章总承包工程项目的实施第十二条总承包单位应按照总承包合同的要求，对工程项目进行全面管理。
项目承包管理办法
项目承包管理办法1. 引言承包管理是指在项目实施过程中，将一部分工作交由外部承包商完成的管理方式。
项目承包管理办法旨在规范项目承包的各项工作，确保项目能够按时高质量地完成。
本文档将详细介绍项目承包管理的具体内容和流程。
2. 承包范围确定项目承包管理的第一步是确定承包范围，即确定哪些工作需要外部承包商来完成。
这一步的核心是项目范围的明确和分析，以确定能够交由外部承包商负责的工作。
在确定承包范围时，需要考虑以下几个因素：•工作的复杂性和技术要求：将相对简单、技术要求较低的工作交由外部承包商完成，以降低项目风险和成本。
•项目的紧急程度：对于时间紧迫的项目，可以将一部分工作交由承包商完成，以提高项目进度和效率。
•承包商的能力和信誉：选择有经验、能力强、信誉好的承包商进行合作，以确保项目质量和进度。
3. 承包商选择与评估在确定了承包范围后，接下来需要选择和评估承包商。
承包商的选择和评估是项目承包管理中非常重要的环节，直接关系到项目质量和进度的保障。
以下是承包商选择与评估的一般步骤：1.承包商招募：通过公开招标、邀请竞争等方式，吸引有潜力的承包商参与项目竞标。
2.承包商资格评估：对参与竞标的承包商进行资格评估，包括企业资质、项目经验、技术能力等方面的考察。
3.技术方案评审：对承包商提交的技术方案进行评审，综合考虑其创新性、可行性、可持续性等因素，选择最佳方案。
4.价格谈判与合同签订：与选定的承包商进行价格谈判，确定合理的承包费用，并签订正式的合同。
4. 承包合同管理承包合同是项目承包管理的核心，它规定了双方的权利和义务，保障了项目的顺利进行。
以下是承包合同管理的主要内容：1.合同起草：在选择完承包商后，需要起草合同，并明确合同的各项条款，包括工作范围、工作标准、付款方式等。
2.合同签订与变更：承包商与项目方需在合同上签字确认，并保持合同的有效性。
在项目实施过程中，如有需要，可以对合同进行变更，但需双方协商一致并遵守相关规定。
工程项目承包经营管理办法
工程项目承包经营管理办法第一章绪论1.1 背景工程项目承包经营管理办法是为规范和指导工程项目承包活动，促进工程建设市场健康发展而制定的管理办法。
1.2 目的该办法的制定旨在加强对工程项目承包经营活动的监管，提高项目承包经营者的经营水平，维护建设市场秩序，促进工程建设领域的可持续发展。
第二章一般规定2.1 适用范围本办法适用于从事工程项目承包活动的承包商及相关管理机构。
2.2 定义1.工程项目承包：指建设单位委托承包商承担工程项目建设任务，并按照合同约定获得报酬的经济活动。
2.承包商：指具有承接工程项目能力的法人或个人。
3.建设单位：指直接或委托代理参与工程项目的法人或其他组织。
2.3 基本原则1.公平竞争：工程项目承包应遵循公平竞争原则，保障各方利益。
2.诚实守信：各方应遵守合同，秉持诚信原则进行合作。
3.安全环保：工程项目承包应重视安全和环保问题，确保工程建设过程安全可靠、环保卫生。
4.风险管理：承包商应认真评估与控制项目风险，确保工程项目顺利进行。
第三章承包商管理3.1 资格要求1.承包商应具备相应的资质和经验，符合国家有关规定。
2.承包商应具备良好的信誉和财务状况，确保履约能力。
3.2 经营行为规范1.承包商在承接工程项目过程中应遵守相关法律法规和合同约定，不得有违法行为。
2.承包商应按照约定的质量标准和进度要求完成工程项目，确保工程质量。
第四章建设单位管理4.1 委托手续1.建设单位在委托承包商承接工程项目前应经过合法合规程序，签订正式合同。
2.委托合同应明确工程项目的范围、质量标准、进度要求以及报酬方式。
4.2 监督管理1.建设单位应加强对工程项目的监督管理，确保承包商按照合同约定履行承包责任。
2.建设单位应针对工程项目情况进行定期检查和评估，及时处理问题。
第五章监管机构职责5.1 监督检查监管机构应定期对工程项目承包活动进行监督检查，发现问题及时处理。
### 5.2 处罚机制监管机构对违反管理办法的承包商和建设单位可根据规定采取相应处罚措施，确保承包经营活动合规进行。
项目承包管理办法
项目承包管理办法第一章总则第一条为加强公司工程项目承包管理，进一步推行项目法施工，提高工程项目盈利水平，特制定本办法。
第二条实行工程项目承包制应遵循如下原则：(一)工程项目效益最大化原则；(二)工程项目成本否决、自负盈亏原则；(三)工程项目全面管理、全面考核、项目部全员参与的原则；(四)工程项目成本单独核算原则；(五)工程项目承包和监管并重原则。
第三条公司所有工程项目、项目经理部、专业施工队（以下均简称“项目部”）都要推行项目承包制。
本规定中所称“承包人”，可以是项目经理个人，可以是由项目经理牵头的二人及以上的承包集体。
第二章项目部的组建及管理体制第四条项目部是针对不同类型工程项目组建的能够独立开展生产组织、施工经营活动的经济核算实体。
根据公司现行项目组织情况，将项目部分为两种类型：（一）全面管理型项目部：针对单项工程成立，既有施工管理职能，又有经营管理职能，对项目盈亏负有全面责任。
（二）专业施工实体：以年度承包为主的、主要从事专业工程分包的固定性项目管理组织，具有独立核算、自负盈亏职能。
第五条全面管理型项目部是一次性施工生产组织，在工程项目合同签订伊始建立，在工程竣工并具备竣工审计条件后，项目部进入解体程序；非正常履约项目解体程序结合实际情况，参照本办法第二十二条执行；专业施工实体可设为长期管理组织机构，执行年度考核。
第六条项目部根据工程项目规模、复杂程度和专业特点进行设置，目前结合公司实际情况暂分五个等级。
第七条在满足公司各专业管理要求的条件下，本办法本着高效、精干、一岗多职的原则，实行优化组合，确定各类型、级别项目部的机构人员配备建议，作为两级公司新开项目部定员定编、进行现场管理成本测算的依据。
第八条在工程正式开工前，按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开选聘程序确定项目经理、承包人。
选聘程序执行公司人力资源部现行管理办法。
第九条项目管理层人员岗位工资水平按人力资源部下发薪酬管理办法执行。
工程项目建设承包管理办法
第一章总则第一条为了规范工程项目建设承包管理，保障工程项目的顺利进行，提高工程质量和效益，根据国家有关法律法规，结合工程实际，制定本办法。
第二条本办法适用于在我国境内从事工程项目建设承包活动的各类企业、事业单位和其他组织。
第三条工程项目建设承包应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保工程项目的质量和安全。
第二章承包资格与条件第四条承包单位应当具备以下资格条件：（一）具有独立法人资格，注册资本达到国家规定的要求；（二）具有相应的资质等级，符合工程项目的专业要求；（三）有良好的信誉和业绩，无重大违法违规行为；（四）有健全的组织机构、管理制度和技术力量。
第五条承包单位在投标过程中，应当如实提供有关资料，不得以虚假信息误导招标人。
第三章招标投标第六条工程项目建设承包应当采用公开招标、邀请招标或者其他方式确定承包单位。
第七条招标人应当依法发布招标公告，明确招标条件、投标文件要求和评标标准。
第八条投标人应当具备本办法第四条规定的资格条件，按照招标公告的要求提交投标文件。
第九条招标人应当对投标文件进行审查，对符合条件的投标人进行评标。
第十条评标委员会应当根据招标文件的要求，对投标文件进行综合评审，确定中标单位。
第四章合同签订与履行第十一条中标单位应当在规定的时间内与招标人签订工程承包合同。
第十二条工程承包合同应当包括以下内容：（一）工程概况；（二）承包范围；（三）工程价款；（四）工期；（五）质量要求；（六）安全文明施工要求；（七）合同履行、变更、解除和终止的条件；（八）违约责任；（九）争议解决方式；（十）其他约定事项。
第十三条承包单位应当按照合同约定，按时、按质、按量完成工程任务。
第十四条招标人应当对工程进度、质量、安全等方面进行监督检查，确保工程顺利进行。
第五章监督检查与责任追究第十五条工程项目建设承包活动应当接受政府有关部门的监督检查。
第十六条承包单位在工程项目建设过程中，违反本办法规定，造成工程质量、安全事故或者其他严重后果的，依法承担相应的法律责任。
项目承包管理办法
项目承包管理办法项目承包管理办法第一章总则第一条为规范项目承包活动，维护公共利益，保障合法权益，加强监管，制定本办法。
第二条项目承包应当遵循公开、公平、公正的原则，根据实际情况，采取适当的承包方式，确保项目的顺利进行。
第三条本办法适用于各类项目承包活动。
第二章承包程序第四条项目承包程序包括咨询、招标、评标、定标、履约等环节。
第五条项目承包应当先进行咨询，明确项目需求和实施方案，为后面的承包环节提供依据。
第六条承包单位应当依据项目情况选择适当的承包方式，如公开招标、邀请招标、竞争性谈判等方式。
第七条在招标环节，应当把招标公告发布到多个渠道，如官方网站、报刊、电视等，并征集投标人的意见和建议。
第八条评标应当严格遵守招标文件的要求，依据规定的评审标准、评审办法，公正、公平、公开进行评审。
第九条定标应当在评标之后进行，确定中标人，并按照中标人与承包单位签署的合同要求履行。
第十条履约应当严格按照合同内容进行，并定期进行验收。
第三章承包管理第十一条承包单位应当建立和完善承包管理制度，明确各个环节的职责和权利。
第十二条承包单位应当与中标人签订严谨的合同，明确各项约定和责任。
第十三条承包单位应当监察工程建设的过程和质量，确保工程的顺利进行和质量保障。
第十四条承包单位应当及时调整工程进度，并处理好工程变更的相关事宜。
第四章监督管理第十五条承包单位应当受到政府有关部门和社会各界的监督。
第十六条监督主体应当依据规定的法律法规进行监督，发现问题及时提出批评和整改意见。
第十七条对于违反承包规定的情况，承包单位应当及时处理，并按照相关法律法规进行处罚。
第五章附则第十八条本办法的解释权归本单位所有。
第十九条本办法自发布之日起施行。
第二十条本办法涉及的附件如下：1、项目需求文件2、招标文件3、评标结果文件4、中标结果文件5、项目合同第二十一条所涉及的法律名词及注释如下：1、承包：指承认才有发包。
2、招标：是指承包单位公开向社会公开发布招标公告，邀请符合条件的投标人参加，按照规定的标准进行评审，最终确定中标人的行为。
承包工程项目管理办法
第一章总则第一条为规范承包工程项目管理，保障工程质量和安全，提高工程效益，促进建筑市场健康发展，根据国家相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于我国境内所有从事承包工程项目的企业（以下简称承包方）及与其相关的各方。
第三条承包工程项目管理应当遵循以下原则：（一）依法管理，规范运作；（二）公平竞争，诚信经营；（三）安全第一，质量为本；（四）节约资源，保护环境。
第二章承包工程项目备案第四条承包方在承接工程项目前，应当依法向工程所在地县级以上人民政府建设行政主管部门进行备案。
第五条承包方备案应当提交以下材料：（一）企业法人营业执照副本；（二）企业资质证书；（三）项目负责人及主要技术人员的资格证书；（四）工程项目合同；（五）施工组织设计；（六）其他相关材料。
第六条建设行政主管部门应当自收到备案材料之日起5个工作日内予以审核，对符合条件的工程项目予以备案。
第三章工程项目招标投标第七条承包工程项目招标投标应当遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则。
第八条招标投标活动应当符合以下条件：（一）招标人具备招标条件；（二）招标文件符合法律法规要求；（三）招标投标程序合法；（四）中标人具备承包条件。
第九条招标投标活动应当严格按照招标文件规定的程序进行，任何单位和个人不得非法干预。
第四章工程项目施工管理第十条承包方在工程项目施工过程中，应当遵守国家有关法律法规，严格执行施工图纸、施工组织设计和施工方案。
第十一条承包方应当建立健全施工现场管理制度，加强施工现场安全管理，确保施工安全。
第十二条承包方应当加强施工质量管理，确保工程质量符合国家有关标准和规范。
第十三条承包方应当加强施工进度管理，确保工程项目按期完工。
第五章工程项目验收与交付第十四条工程项目竣工后，承包方应当组织工程验收，验收合格后方可交付使用。
第十五条工程项目验收应当包括以下内容：（一）工程质量；（二）工程进度；（三）工程投资；（四）工程档案。
第十六条工程项目验收合格后，承包方应当向建设行政主管部门提交验收报告。
工程项目全额承包管理制度
工程项目全额承包管理制度第一章总则第一条为规范工程项目全额承包管理工作，明确各方责任，加强项目管理，确保工程项目顺利进行，根据有关法律法规和规章制度，结合我单位的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于我单位承接的各类工程项目全额承包管理工作。
第三条全额承包管理是指业主将整个工程项目的设计、施工、设备、材料和造价等全部委托给一个全额承包商进行管理、实施和完成的一种工程承包模式。
第二章组织管理第四条项目总负责人：1. 项目总负责人由公司领导任命，享有项目总指挥权。
2. 项目总负责人应具备丰富的工程管理经验和较强的组织协调能力。
3. 项目总负责人应做好项目进度、质量、安全、成本等相关工作的计划、组织和管理。
4. 项目总负责人应及时向公司领导汇报项目进展情况，协调解决项目中遇到的问题。
第五条项目部门设置：1. 项目部门设置应根据项目规模和复杂程度合理确定。
2. 项目部门应设立技术部、质量部、安全部、成本部等职能部门，并配备专业人员。
3. 项目部门应建立完善的工作流程和责任分工，确保各部门协调工作，共同完成项目目标。
第六条专业能力：1. 项目部门负责人应具备相关专业背景和丰富的工作经验。
2. 项目部门应在岗位培训和技能提升方面加强管理，提高员工综合素质和工作能力。
第七条管理制度建设：1. 项目部门应建立健全各项管理制度和流程，明确工作职责和权限。
2. 项目部门应定期进行内部审核和改进，确保制度执行效果。
第三章项目管理第八条项目启动：1. 项目总负责人应召开项目启动会议，明确项目目标和要求。
2. 项目总负责人应制定项目实施计划和时间表，确定工期和经费预算等。
3. 项目总负责人应组织相关部门开展前期工作，准备项目实施所需材料和人员。
第九条项目实施：1. 项目总负责人应监督项目实施计划的执行情况，检查项目进度和质量。
2. 项目总负责人应协调解决项目中出现的问题，确保项目顺利进行。
3. 项目总负责人应及时向业主汇报项目进展情况，协调沟通好双方关系。
建筑企业工程总承包项目管理办法
建筑企业工程总承包项目管理办法一、总承包项目管理的概念总承包项目管理是指建筑企业承接工程项目的总体管理工作。
总承包项目管理办法旨在规范建筑企业在承接总承包工程项目过程中的管理措施，确保项目顺利进行、质量有保障。
二、总承包项目管理的基本原则1. 合理规划：建筑企业应在项目启动之初做好全面的规划，包括项目目标、工期计划、质量要求等方面的规划。
2. 严格管理：建筑企业应建立健全的管理制度，明确责任分工，严格执行各项管理规定。
3. 资金保障：建筑企业应合理控制项目成本，确保资金使用合理、财务公开透明。
4. 质量控制：建筑企业应加强对工程质量的管理，保证工程施工符合相关标准和规范。
5. 安全生产：建筑企业应制定科学的安全生产计划，保障安全施工，确保工人安全。
三、总承包项目管理的具体措施1. 项目立项阶段：建筑企业需对项目进行前期调研和可行性研究，编制详细的项目可行性报告。
2. 设计阶段：建筑企业应选择专业设计单位，对项目进行详细设计，确保设计合理。
3. 施工阶段：建筑企业应选择有资质的施工单位，加强施工监理，确保施工质量。
4. 质量检验：建筑企业应定期组织专业检测机构进行工程质量检验，确保合格率达标。
5. 安全防护：建筑企业应加强安全生产宣传教育，提高员工安全意识，严格遵守施工安全规范。
四、总承包项目管理的绩效评价建筑企业应根据项目进度、质量、安全等指标对总承包项目管理进行全面评估，及时发现问题并制定改进措施，提高管理水平。
五、总结建筑企业工程总承包项目管理办法是建筑企业在承接总承包工程项目时必须遵循的管理规定，只有严格遵守各项规定，才能确保建筑工程项目的顺利进行和质量保障。
希望各建筑企业能加强管理，提高管理水平，为建筑行业的可持续发展做出积极贡献。
总承包管理办法
总承包管理办法总承包管理办法是指在建设工程项目中，由总承包商对工程项目的设计、采购、施工等环节进行统一管理的一种制度。
总承包管理办法的实施，可以提高工程项目的效率、降低成本、保证工程质量，是现代建设工程项目管理的一种重要方式。
一、总承包管理的基本概念总承包管理是指由总承包商对整个工程项目的设计、采购、施工、监理等环节进行统一管理，以确保工程项目的按时、按质、按量完成。
总承包管理的基本原则是统一管理、分工合作、责任到位、风险共担。
二、总承包管理的适用范围总承包管理适用于大型建设工程项目，如公路、桥梁、水利、电力等领域。
通过总承包管理，可以整合各个专业公司的资源，形成协同效应，提高项目的整体管理水平。
三、总承包管理的主要内容1. 设计阶段：总承包商应参与项目设计的初期阶段，提出合理化建议，确保方案的可行性和经济性。
2. 采购阶段：总承包商应根据项目需求进行供应商的筛选和比选，确保材料和设备的质量和价格。
3. 施工阶段：总承包商应对工程进度、质量、安全等进行全面管理，协调各方资源，确保工程项目按期竣工。
4. 监理阶段：总承包商应与监理单位密切配合，及时解决工程项目中出现的问题，确保工程质量符合要求。
四、总承包管理的优势1. 提高效率：总承包管理可以整合各方资源，避免重复投入，提高工程项目的执行效率。
2. 降低成本：总承包管理可以通过采购优势和施工优势降低项目成本，提高项目效益。
3. 提高质量：总承包管理可以统一管理，确保各项工作按要求进行，提高工程质量。
4. 降低风险：总承包管理可以将工程项目风险进行分散，减少各方承担风险的可能性。
五、总承包管理的实施步骤1. 确定总承包商：根据项目需要和总承包商的实力进行选择，签订总承包合同。
2. 制定总承包计划：确定工程项目的进度、质量、安全等目标，并制定相应的管理方案。
3. 实施总承包管理：按照计划实施总承包管理，确保工程项目顺利进行。
4. 监督检查：对工程项目的各个环节进行监督检查，及时发现和解决问题。
工程项目大包管理办法
第一章总则第一条为规范工程项目大包管理，提高工程项目质量、进度和效益，保障业主和承包商的合法权益，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于工程项目大包的招标、投标、合同签订、施工、验收、结算等全过程管理。
第三条工程项目大包管理应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，确保工程项目质量、进度和效益。
第二章招标投标第四条工程项目大包招标应按照《中华人民共和国招标投标法》及相关规定执行。
第五条招标人应按照招标文件的要求，对投标人的资格进行审查，确保投标人具备承担工程项目大包的能力。
第六条投标人应按照招标文件的要求，编制投标文件，包括投标报价、施工组织设计、质量保证措施、进度计划等。
第七条招标人应组织评标委员会对投标文件进行评审，评标委员会由招标人代表、技术专家、经济专家等组成。
第八条评标委员会应根据招标文件的要求，对投标文件进行综合评价，确定中标人。
第九条中标人应在规定的时间内与招标人签订工程项目大包合同。
第三章合同签订第十条工程项目大包合同应包括以下内容：（一）合同双方的基本信息；（二）工程项目的基本情况；（三）合同工期、质量标准、进度要求；（四）合同价款及支付方式；（五）工程款的结算与支付；（六）违约责任；（七）争议解决方式；（八）其他约定事项。
第十一条合同双方应严格按照合同约定履行各自的权利和义务。
第四章施工管理第十二条承包商应按照合同约定，制定施工组织设计，明确施工方案、进度计划、质量保证措施等。
第十三条承包商应建立健全施工现场管理制度，确保施工现场安全、文明、有序。
第十四条承包商应按照合同约定，按时、按质、按量完成工程项目。
第十五条承包商应加强施工现场的质量管理，确保工程质量符合国家相关标准和要求。
第十六条承包商应按照合同约定，及时向招标人报送施工进度、质量情况等。
第五章验收与结算第十七条工程项目验收应按照合同约定和有关法律法规执行。
版工程项目全额承包管理办法号文附件
工程项目全额承包管理办法（2010年）第一章总则第—条工程项目全额承包管理是落实项目经理责任制和项目成本核算制的重要管理模式。
为了建立以工程项目为核心的现代企业经营管理体制，全面提升项目管理水平，扩大经营规模，提高经济效益，依据GB／T50326-2006《建设工程项目管理规范》，在总结以往经验的基础上，对工程项目全额承包管理办法进行修订。
第二条全额承包是指以项目经理为责任主体，对工程项目的工期（进度）、质量、安全、资金、成本和文明施工全面负责，实行一次包死，确保上缴、自筹资金、自主经营、自负盈亏的经济承包责任制。
第三条工程项目全额承包按照“公司宏观控制，项目委托施工，专业施工保障，社会力量协调”的机制运行，公司对全额承包项目进行动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。
第四条本办法适用于项目经理部或职工个人运用公司资质自行承接的项目，以及公司认为适合采用全额承包的项目。
第二章项目经理责任制第五条施工项目管理实行项目经理责任制。
项目管理是以项目经理为中心的管理。
实行全额承包的项目经理应是本公司职工，并具有相应的建造师资质（不具备建造师资质按本办法实行全额承包的，承包人可聘任项目经理）和施工能力、管理经验以及良好的道德品质。
项目经理按照自愿报名，公开竞争的方式。
公司造价部在工程投标过程中应对工程成本进行预测分析，明确各项费用的盈亏情况并初步确定上交费用，中标后根据招标条件及成本预测应至少由两个以上项目部进行竞标或议标，其主要内容含：施工方案、上交费用、质量计划、安全文明目标、风险抵押金、工期。
由竞标领导小组择优选聘并签定全额承包合同。
竞标领导小组：组长：时炜副组长：孙海勇邵向东岳小库组员：项目管理部经营部造价部财务处安监处劳人处第六条实行全额承包的项目经理，作为项目施工管理的第一责任人和组织者，对项目施工全过程的基本内容——进度、质量、成本、安全控制、现场（要素）、信息、合同管理和组织协调（即“四控制三管理一协调”）全面负责，并承担各类经营费用、经营和管理风险。
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中建XX项目全额承包管理办法第一章总则第一条为规范全局项目全额承包管理,提高项目管理水平,根据局有关规定,特制定本办法.第二条项目承包是企业内部责任承包,采用全额承包责任书的形式.第三条项目全额承包的原则:目标控制、基数合理、抵押承包、确保上缴,节约嘉奖,超支受罚.第四条项目全额承包实行全面责任承包,实施指标控制,具体指标及奖罚办法应在项目全额承包责任状中明确.第五条本办法适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目.第二章项目承包管理职责第六条公司(分公司)与项目的关系1、项目经理部是公司(分公司)派出管理工程项目的一次性管理机构,项目与公司(分公司)之间既有行政隶属关系,又有经济合同关系.2、项目经理是公司(分公司)在工程项目上的委托代理人,受(分)公司经理委托,履行(分)公司与业主签订的合约,对项目施工的全过程、全方位负责,两者之间的关系是委托代理的关系.第七条公司(分公司)的职责1、编制项目管理规划大纲,并审核(批)项目编制的项目管理实施规划.2、选聘与工程项目相适应的项目经理,组建精干、高效的项目管理班子.3、建立项目成本测算体系,公平、合理地测算项目承包基数,并组织签订项目全额承包责任书.4、提供项目所需的主要材料、机械设备、周转料具、资金等生产要素.4、协调项目与项目之间、项目与外部之间的关系,为项目生产创造良好的外部环境.5、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和相关资料.6、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督.7、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计,并根据审计结论和项目全额承包责任书进行兑现.8、负责项目的回访与保修工作.第八条公司(分公司)的权限在项目管理上,公司(分公司)是管理中心,项目是执行中心,以下几个方面的权利由公司(分公司)实施集中控制.1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其委托人)签订,并由公司(分公司)统一管理.2、公司的所有财产包括固定资产、流动资产(如周转材料、工具、用具、行政办公用品等)及其他财产(如临建等)所有权属于公司,其购置、调动、转让、租售统一由企业按相关规定和程序决定.3、行使对人的管理权,主要包括行政职务的任免,工资及福利待遇的升降,岗位的调动等.4、对施工项目所需要的主要材料、大宗材料统一进行采购.5、对施工项目的资金进行集中管理、调剂使用.6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用,项目经理部不得自购,不得滞留.7、按照项目劳务需求计划,组织劳务招标并选择劳务分包单位.8、对项目各项业务进行监督、检查、指导.9、对项目各项业务进行监督、检查和指导.第九条项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责,其职责包括:1、代表企业实施施工项目管理.贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业管理制度,维护企业的合法权益.2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务.3、组织编制项目管理实施规划.4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理.5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施.6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题.7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配.8、接受并协助企业进行项目检查、评价和评奖申报.第十条项目经理的权限项目经理必须按照公司(分公司)授权范围、时间和内容行使职权.项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限:1、以委托代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务,签署与项目生产有关的业务性文件(不包括具有重要法律责任和经济责任的文件).2、参与项目管理班子的组建,提出项目一般管理人员名单,并经公司(分公司)审核后予以聘用.3、在公司(分公司)授权范围内,项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权;负责对项目成员进行考评,根据考评结果,对有功人员,经公司(分公司)批准后进行嘉奖;对考评不合格者,有权进行经济处罚,必要时可将其退回公司(分公司).4、协助公司(分公司)选择劳务作业队伍.根据劳务合同,对不符合项目施工生产要求的劳务队伍,有权依据有关规定进行经济处罚,并与公司(分公司)有关部门协商后,有权辞退出场.5、可受公司(分公司)委托自行负责特殊材料、零星材料和应急材料的采购;对公司(分公司)采购的主要材料和大宗材料具有监督权;远离公司(分公司)300千米以上的项目可受公司(分公司)委托进行各种材料的采购.6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用.7、对项目一般的施工组织设计或技术方案组织编制或审批,具体要求可参照相关文件的规定.8根据工程进度总目标和阶段性要求,有权对工程进度进行检查和调整.9、与公司(分公司)各职能部门签订横向合同后,当其违约时,有权进行索赔.其经济纠纷由公司(分公司)经理负责调解和裁定.10、按照项目经理的资历、素质和水平,可由公司(分公司)根据需要授予其它权力.第三章项目承包责任指标第十一条项目全额承包责任书是明确项目与公司(分公司)责、权、利关系,规定项目班子在项目施工期间的工作目标和具体工作要求的指令性文件.第十二条工程开工前,公司(分公司)必须与项目签定全额承包责任书.因特殊原因致使责任书的内容不完整时,可在相关内容确定后签定补充条款.第十三条全额承包责任书由公司(分公司)项目管理办公室牵头拟订,经公司(分公司)经理和项目经理签字后生效.第十四条项目开工前必须合理确定项目承包各项指标,并在项目全额承包责任书中明确,作为项目考核与兑现的依据.第十五条项目承包责任指标主要包括:成本、质量、安全、工期、文明施工、环保、CI形象、结算及收款等方面的内容.第十六条工程质量指标由公司(分公司)质量部门拟定,公司(分公司)经理审批.1、基本要求:所有类型的工程必须确保工程一次交验合格率100%,工程整体质量评定达到优良等级.若业主对工程质量有特殊要求,也应在全额承包责任书中明确.2、奖罚规定:工程质量指标按月度奖金和工程完工兑现两部分进行控制.月度工程质量指标达不到优良,应扣除月度奖的10%.工程完工后,工程质量达不到优良等级或业主指定的质量评定等级,兑现时扣除兑现奖的10-30%.第十七条安全生产指标由公司(分公司)安全部门拟定,公司(分公司)经理审批.1、基本要求:必须杜绝死亡和重伤事故,严格控制工伤频率,保持安全生产的正常秩序.2、奖罚规定:发生一起轻伤事故,扣除主管工长和项目经理当月奖金的10%;发生一起重伤事故,扣除主管工长和项目经理当月奖金的50%,以及项目最终兑现奖的30%.;发生死亡事故,除按局有关规定执行外还应扣除项目经理部当月奖金,以及项目最终兑现奖的50%.第十八条工期进度指标由公司(分公司)生产部门拟定,公司(分公司)经理审批.1、基本要求:必须确保公司(分公司)与业主在工程承包合同中所约定的工期目标的实现,同时要根据项目实际情况,合理安排工期,提高企业信誉,保障正常的生产秩序.2、工期指标按工程量和形象进度进行考核,月度工期指标达不到规定的要求,应扣减当月奖金.当工程整体形象进度达不到规定要求时,应相应扣减兑现奖.第十九条文明施工指标由公司(分公司)生产部门拟定,公司(分公司)经理审批.1、基本要求:项目必须按照有关规定,积极创建优良施工现场.2、项目经理部达不到现场创优指标的,应相应扣减月度奖和兑现奖.第二十条成本降低指标1、基本要求:项目承包基数确定后,项目经理部在努力完成质量、安全、文明施工等承包责任指标的同时,应搞好成本降低工作.2、项目成本降低必须达到项目承包额的3%以上.3、项目成本降低指标的奖罚:项目月度奖按项目成本降低额的30%计提控制发放.项目完工兑现时,按项目超降低成本(即项目累计成本降低额超过项目承包额3%的部分)的10-30%进行兑现.第二十一条上交款指标:项目经理部必须按照承包责任书规定的上交比例根据当月实际完成工程量计算各项上交费用.项目完工并与业主办理工程结算后,公司(分公司)预算部门应相应办理项目内部承包结算,扣除规定比例上交款后作为项目承包收入.第二十二条结算及收款指标1、基本要求:项目经理是负责收取项目施工工程款项的直接责任者,项目必须按公司(分公司)与业主签定承包合同中约定的时间和方式收取工程款项,并办理工程结算.2、奖罚规定:具体奖罚办法参照《中建三局项目资金管理办法》有关规定执行.第四章项目全额承包基数的测算第二十三条项目全额承包基数是指以工程施工图预算为基础,将与项目生产直接相关并项目部责任范围内的各项成本和费用进行测算,并考虑各种因素的影响而确定的一个由项目承包的数额.工程量增减变化时,承包基数按比例调整.第二十四条承包基数确定的工程总价和上交比例1、标准总价:即按工程所在地政府造价管理部门发布的当期价格,按该类工程法定取费标准计算的施工图预算造价.2、实际总价:即按分公司与业主签定的工程承包合同中的合同价和合同中明确的取费要求计算的预算造价.3、上交款名义上交款=标准总价-承包基数实际上交款=实际总价-承包基数4、上交比例名义上交比例=(1-承包基数/标准总价)ⅹ100%实际上交比例=(1-承包基数/实际总价)ⅹ100%5、名义上交比例是为了便于各项目处于同一起跑线上进行横向比较.通常情况下各地区项目的名义上交比例不得低于以下标准: （1）一类地区:26-32%,包括北京、深圳地区;（2）二类地区:24-30%,广东地区;（3）三类地区:22-28%,包括浙江、湖北;（4）四类地区:20-26%,包括河南、陕西、重庆、上海、江苏、安徽、山东等.实际上交比例是项目进行成本核算、考核与兑现的依据.第二十五条项目承包基数测算准确与否是关系到项目全额承包能否顺利进行的重要环节.项目承包基数必须科学、准确.严禁不作测算,随意确定上交比例的做法.第二十六条项目承包基数测算由公司(分公司)预算部门牵头,技术、财务、材料、机械、劳资、项目管理办公室等相关部门及项目予以协助.承包基数应于项目承包责任书签定前确定.如因特殊原因,如“三边”工程等,暂时无法确定的,可根据类似工程测算资料暂定上交比例,待条件具备时重新测算调整.第二十七条项目承包基数的测算应慎重、合理,应遵循以下原则:1、承包基数测算以内部施工预算和项目管理规划大纲为基础;2、承包基数不包括投标风险和市场风险,但必须包括管理风险和技术风险;3、承包的费用必须是预计项目直接发生的,且便于成本核算;4、在公司(分公司)与项目研究讨论的基础上,采用民主集中制的原则及时确定.第二十八条项目承包基数测算的依据1、经批准的施工图;2、施工图预算及工料分析;3、当地劳动力工资水平及物价水平;4、内部料具租赁价格;5、内部机械租赁价格;6、当地材料价格(含内部砼价格);7、详细的施工组织设计、施工方案、劳动力、周转料具、机械等需用量计划.第二十九条对于应在项目或企业进行核算的费用范围应严格进行区分.1、在项目进行核算的费用应是在施工过程中所发生的生产费用,其范围主要包括施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的直接费(包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费)和项目经理部为组织和管理施工所发生的部分管理费(如项目管理人员的工资、奖金及招待费、试验费等).2、项目职工所发生的探亲费、借调费应收公司(分公司)核算.项目职工所发生的医疗费、住房公积金、养老统筹金、住房补贴、工会费、教育经费等已按规定计提,也应由公司(分公司)进行核算.第三十条项目承包基数测算方法1、直接法:即对于能直接计算预测各项成本费用投入情况的费用项目,按照预计投入数量和预测单价直接计算的方法.如人工费、机械费、管理费等的测算.2、间接法:即对于直接计算有困难的费用项目,可采用先计算预计成本降低额,再与预算收入进行比较确定预计投入成本费用的方法.如材料费的测算.3、包干法:对于难以准确计算数额的费用项目,可采用包干的方法予以确定.如对临建费、分包管理费等实行总量包干,对其他不可预见费用及项目利润实行比例包干(一般为4%－5%)等.第三十一条项目承包基数测算步骤1、人工费测算①定额内用工:根据各分项工程定额用工数量及人工费市场单价分别计算并汇总定额内用工总价.②非定额用工:如零星用工、安全生产及文明施工用工等,按定额用工一定比例计取.人工费计划支出=①+②2、材料费测算①预算材料费总额:根据施工图预算计算确定.②材料费预计成本降低额:A、材料采购计划降低:根据各主要材料(如钢筋、砼、模板等)预算价与采购价差乘以预算数量计算确定.B、钢筋计划节余:按钢筋预算用量的一定比例(一般为1%－2%)计算.C、模板计划节约:根据模板预算收入与模板预计投入情况计算确定.D、其它措施计划节约.材料费预计成本降低额=A+B+C+D材料费计划支出=①-②3、机械费测算①机械租赁台班费:根据计划租赁台班与内部租赁价格计算确定.②机操人员工资奖金:根据机操人员配备情况计算确定.③预算燃油及电费:根据预算数确定.机械费计划支出=①+②+③4、管理费测算①管理人员工资奖金:根据项目班子人员配备情况计算确定.②办公及招待费:根据项目计划工期与每月包干额度计算确定.③交通费及办公费:根据项目计划工期与每月包干额度计算确定.管理费计划支出=①+②+③5、其它费用测算①分包管理配合费:按分包工程预算造价一定比例(一般为1%－5%)包干确定.②夜间、雨季施工增加费:根据预算数确定.③试验费:根据预算数确定.④临建费:根据审批的临建方案包干确定.其它费用计划支出=①+②+③+④6、项目承包基数=(1+2+3+4+5)ⅹ(1+5%)其中:5%为经验数据,主要包括各种不可预见费用及项目计划利润.项目上交比例=(1-项目承包基数/预算总额)ⅹ100%当预算总额为标准总价时,该比例为名义上交比例.当预算总额为实际总价时,该比例为实际上交比例.第三十二条承包基数及上交比例一经确定,不得随意变更.如确需调整的,需经相关部门详细审定后报分公司经理批准,并签定责任书补充条款.第三十三条项目承包预算费用划分1、项目承包基数及上交比例确定后,为便于核算分析,应对项目各项预算费用在项目经理部与分公司间进行划分,分别作为项目经理部与分公司的预算收入.2、原则上,项目经理部直接发生的费用如人工费、材料费等预算费用属于项目承包范围;项目经理部不直接发生的费用,如税金、计划利润、防洪费、保险费等预算费用,项目应全额上交;对于项目部分发生的预算费用,如管理费用、预算包干费、机械费等应在项目经理部与公司(分公司)间进行划分.(具体详件附表一)各地区由于取费费用项目及费率不同可根据实际情况按照上述原则作适当调整.第五章承包风险抵押制度第三十四条项目承包实行风险抵押承包,项目班子成员必须于项目全额承包责任状签定后一周内一次性缴清风险抵押金,对经济有困难不能一次缴清的,由本人提出申请,经分公司经理批准后可在工期范围内分次抵押.第三十五条风险抵押金的标准1、项目经理抵押金标准:大型及特大型工程10000－20000元,中小型工程5000－8000元.2、项目付经理(项目总工):按项目经理80%执行.3、项目主工长(栋号长):按项目经理40%执行.4、项目工长及项目主要职能人员:按项目经理30%执行.5、项目经理部一般工作人员:按项目经理20%执行.第三十六条风险抵押金的扣减1、项目发生亏损,扣减所有人员抵押金.2、项目发生重大质量、安全事故的,项目经理、项目主管付经理、主要责任人的抵押金全额扣除.3、擅自离开项目,不办理工作交接的,全额扣减其抵押金.4、因工作失误给项目造成重大损失的,其责任人抵押金全额扣除.第三十七条项目审计兑现结束,如项目完成各项经济技术指标,公司(分公司)应退还项目承包人员风险抵押金,同时可按一定的利率支付利息.第六章项目承包考核与兑现第三十八条公司(分公司)应按月对项目进行考核,审批其月度奖金.第三十九条项目竣工后,项目经理部应以书面形式报告公司(分公司)要求对项目进行审计兑现;按照《中建三局项目审计管理办法》的规定须由局进行审计的,由公司(分公司)向局主管部门提出申请.第四十条局、公司、分公司成立以审计部门为主的审计小组按权限对项目进行审计,并提出审计报告和审计结论报主管领导审批.第四十一条项目经理部根据审定的审计报告,拟定项目内部分配方案,报公司(分公司)经理批准后由公司(分公司)发放.第六章附则第四十二条本办法自年月日起施行.第四十三条本办法由局市场商务部负责解释.附:1、项目承包基数测算举例2、项目全额承包责任状范本3、项目兑现审计报告范本。