顺丰创始人王卫：顺丰是如何打败“四通一达”成为快递巨头的

顺丰创始人王卫：顺丰是如何打败“四通一达”成为快递巨头的顺德派向左，桐庐派向右，顺丰如何最终打败“四通一达”成为年营收超过100亿的民营快递巨头？快递业人至贱则无敌，顺丰如何让数万物流大军变得有尊严？电子商务如此火爆，顺丰与淘宝、京东PK将留下哪些悬念？2011年3月19日，中午，我在深圳福田万基大厦边上的翅富酒楼吃饭。

这里供应粤式点心和最正宗的奶茶。

大厅里人来人往，我知道从我身边经过的人里边，有不少是顺丰的员工。

这是一家顺丰的签约餐厅，几乎相当于这家公司的食堂，只要拿着顺丰的工号牌就可以打折。

但是，我猜不出到底哪个是顺丰人，我也根本就不能够指望会在这里好运气地撞见王卫——就算见着他，我多半也认不出他来。

你不会想象得到，这就是中国快递行业最有权力的人之一。

1993年，22岁的王卫在广东顺德创立顺丰速运。

当时，这家公司算上王卫本人也只有6个人。

2010年，这家公司的销售额已经达到120亿人民币，拥有8万名员工，年平均增长率50%，利润率30%。

18年前，当王卫背着装满合同、信函、样品和报关资料的大包往返于顺德到香港的陆路通道的时候，他肯定想不到，未来顺丰会成为不折不扣的行业冠军。

看看这些数字，它们简直就是王卫的“话语权指数”。

目前，顺丰的经营规模、网点覆盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EMS），在中国快递企业中排名第二，在中国民营快递企业中则排名第一。

作为起家业务的香港件，不但成就了王卫的第一桶金，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。

到1997年时，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70%的货由顺丰一家承运。

如果我们能够穿越快递的时光隧道，1993年其实算是第一个里程碑。

顺丰、申通和宅急送这3家在后来的岁月里影响深远的快递公司都是这一年成立的。

这是上世纪90年代初期非常典型的创业路径。

三家公司的创始人全都是“异乡人”，全都是为了解决个人生存问题，在经营上也具有强烈的偶然性。

王卫是在广东做夹带的香港人。

申通则是一群浙江桐城人在杭州和上海跑货运。

至于宅急送的创始人陈平，他创立这家公司则完全是在日本受了宅急便的启发。

在创业初期，宅急送也送过鲜花和牛奶，甚至一度差点成了一个搬家公司。

当时，广东省内绝大部分快递公司都聚集在东莞市的虎门镇。

从交通来说，虎门是广东高速公路网络的一个重要的交汇点，东去和北上有广深高速，向西有虎门大桥，还有常虎高速。

不过，2010年，一位快递公司老板去虎门做调研，发现当年的快递公司有一半都已经消失了。

这三家公司成了行业标本和幸存者，不过，它们的命运各不相同。

2005年，顺丰的营业额是16亿元，基本和申通持平。

当时，业内有“南顺丰，东申通，北宅急送”的说法。

2010年，顺丰营业额120亿，申通60多亿，宅急送20多亿。

这一年，王卫开通了韩国和新加坡的派送业务，并且拥有顺丰自己的两架757飞机。

陈平在宅急送多元化转型失败之后，把自己的别墅抵押出去，创立了星辰急便，打算从头再来。

他把办公室墙上的一幅字念给我听：“路遥无为。

”至于申通的董事长陈德军，他和王卫同年，40岁。

他开始淡出公司业务层面，把日常运营交给自己的妹夫打理。

那一天，我坐的车沿着北青公路开了20分钟。

我要从申通的公司总部赶到佘山别墅区见上陈德军一面。

他在这里买了房子，几乎每天下午都要在隔壁的高尔夫球场打球。

他喜欢飙车，罚单雪片一般飞来。

他还喜欢打牌斗地主，有时候通宵达旦。

我发现他跟我想象的一模一样，厚嘴唇，黑皮肤，小眼睛，大个子，大巴掌，不过握手的时候却非常轻柔，想要显得绅士的样子。

早年间奔波动荡的生活在他的身体上留下了痕迹。

他撩起裤腿，给我看他小腿肚上的一大块伤疤。

“我想要放下。

我这个岁数，身体才是第一位的。

我不想那么累。

我也不理解王卫为什么要把自己搞得那么累。

前几天我在广州开会还见到他，他看起来很憔悴，听说他喝很多中药。

”聊了一会儿，他接到一个电话，报喜鸟的老板找他打球。

他忙不迭地走了。

快递行业似乎成了一片经济领域的黑暗大陆，预备好了要进行一场隐秘又危险的狂欢。

如果要为这场嘉年华准备一份军备资料的话，有人用了“正规军、军阀和游击队”这个说法。

所谓“正规军”是EMS和顺丰，这两家企业都是直营模式。

EMS有国家邮政局的政策支持，网点优势无人能及，并且在国内企业中有巨大的国际件优势。

顺丰有航空运力的资源优势，并且以服务质量高、管理严格著称。

“军阀”是宅急送和出自浙江桐庐的“四通一达”。

宅急送的品牌和营销能力强，和制造企业关系良好，但是受2008年多元化业务失败的影响，尚未彻底恢复元气。

“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通和韵达）是加盟模式的快递企业，网点分布全面，有规模化效应，但是对淘宝业务有路径依赖（这5家来自桐庐的企业有80%的业务都来自淘宝）。

2010年底，媒体频频曝光“暴力分拣”和“爆仓”事件，已经折射出加盟制企业的管理短板。

至于“游击队”，上有做代收货款业务的区域性配送公司联盟（COD联盟），下有几万块、几十万块、几百万块起家的夫妻老婆店。

冒险家王卫快递业务并不是顺丰创造的，但是它通过建立服务标准（直营）、提供服务承诺（快）提升了中国整个快递行业的服务质量。

从1999年到2002年，王卫在顺丰历史上最大的一次组织变革中充分释放了自己的胆量、攻击性和控制力。

其实我现在在做的事情，陈平8年前就做过了。

2003年，陈平去广东找王卫。

这是他俩第一次相约见面。

陈平拿着地址，在马路上找了半天没找着。

他给王卫打了个电话，王卫告诉他从某个士多店进去，再从士多店里面的某个门进去，沿着楼梯下到地下室，他的公司就在那儿。

陈平在地下室里见到了王卫。

当时，他正跟十几个快递员在一起，每个人都背着大包，正要出发。

这一年，顺丰的业务量不到宅急送的三分之一。

两年后，顺丰的业务量是宅急送的两倍。

虽然公司诞生于地下室，成长于街道和巷弄，但是顺丰在很早的时候就立志不能成为和某些快递公司一样的街道公司。

2003年对于顺丰来说是转折性的一年。

这一年春天，SARS爆发，顺丰身处SARS的重灾区广深地区。

这次公共卫生领域的危机事件成为中国快递行业最大的商业机会。

因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增。

尽管如此，顺丰却并不是依靠突如其来的偶然性事件成长起来的。

只有严格按照程序办事的大公司才能够有所创新。

当时，国内快递企业大多走的是“快递而忧则物流”的路子。

但是从一开始，顺丰就确立了非常明确的市场细分和产品定位。

顺丰主要做中端的文件和小件业务，不做大件重货的运输和派送，其中尤以商业信函为主。

据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。

“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。

”他说。

在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系：与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。

以2公斤重的包裹为例，从北京送到上海，DHL的价钱是112元，EMS是43元，顺丰30元，宅急送20元。

顺丰的服务设计也非常简单。

500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。

从客户预约下单到顺丰收派员上门收取快件，1小时内完成。

快件到达顺丰营业网点至收派员上门为客户派送，2小时内完成。

除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。

快递业务并不是顺丰创造的，但是这家公司通过建立服务标准、提供服务承诺提升了中国整个快递行业的服务质量。

1996年，顺丰开始进军国内快递业务。

以顺德为起点，顺丰将网络触角延伸到广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

为了节约成本、加快速度，在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。

每建一个点，就注册一个新公司。

这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。

顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。

令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。

这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。

因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。

例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。

2003年，随着顺丰的队伍不断扩大，创始人王卫把他的目光转向了天空。

疫情期间，航空公司的生意非常萧条。

2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。

这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。

除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。

用飞机运快件的成本不菲。

据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。

不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。

通过租飞机，顺丰实现了全天候、全年365天无节假日派送。

在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。

而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。

凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速，每年增速都在50％左右。

迅速增长的货量形成的规模优势，抵消了包机增加的成本。

这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。

王卫很快就意识到了速度和规模化的迷人之处。

2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。

到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。

在顺丰的历史上，扩大规模的资金来源要么是银行贷款，要么是企业经营所得。

2004年起，王卫先后9次将物业或商铺抵押给银行。

不过，快递是典型的轻资产行业，在银行看来，如果跑去车辆和地皮，快递公司拥有的网点和快递员根本不值钱。

2005年，王卫将整间顺丰速运公司抵押给中国银行，所借不过区区420万元。

这个时候，王卫开始流露出他的冒险家气质。

有人评价他说：“王卫很勇，他有胆子不断扩张，赚10块再拿8块去开新商铺。

”王卫既是一个审慎的商人，也是一个热情的梦想家。

他身上既有运动家的沉着浪漫，也有当代商人食肉动物一般的攻击性。