项目管理 2第二章 项目整体管理

评审
里程碑和基线
里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个活动，是受控标志。 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 基线重点是保持活动一致性，而且受控 需求里程碑
风险管理计划
风险登记册
软件项目计划流程
基于CMMI三级 强调组织项目管理成熟度 注意估算的作用 体现IPM集成项目管理
SOW
用户需求
产品立项 目标和范围 生命周期
风 险 管 理 过 程 和 计 划
过程资产 自定义过程 资源需求 团队组建 技能评估 资源 需求分解 WBS模板 估算 活动任务 进度计划 资源计划 质量计划 成本计划 沟通计划 PDB 测试计划 配置计划 质量保证计划
项目整体管理
开篇案例
希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文 流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组 开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技 术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计 划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工 制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项 目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目 组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当 天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始 出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计 划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的 程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一 边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。
输入
1.合同 2.工作说明书 (SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系 统 (PMIS) 3.专家判断 4..项目选择方法
输出
1.项目章程
作用：
正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 正式任命项目经理及授权
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 任务活动 成本预算 范围管理计划 进度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采购计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.3 制定项目管理计划
编制项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动 进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编 制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持续到项目收尾。
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 沟通沟通管理 项目风险管理
成本控制 质量控制 项目团队管理 绩效报告、干系 人管理 风险监控
项目采购管理
合同管理
合同收尾
项目整体管理的特点
综合性
项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划； 项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组； 项目控制：对变更进行综合控制； 包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、 采购
输入
1.项目章程 2.项目初步范围说明 书 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系 统 (PMIS) 3.专家判断
输出
1.项目管理计划
作用：
(1)保证项目顺利实施和目标实现 (2)是项目实施的依据和指南 (3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权 (4)促进相目干系人之间有沟通与交流 (5) 使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保最小化实现目标
项目章程的主要内容
项目名称 项目发起人 项目经理 CRM软件开发 沃尔特 张三 结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有 成熟的软件体系架构 成立时间 项目客户 2014-1-1 李四
立项理由
项目目标
以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成 具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能 CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
【问题1】 王工制订的项目计划应包括的主要内容。 【问题2】 围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的 问题。 【问题3】 如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情 况，应当如何处理？
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.2 制定项目初步范围说明书
充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和 项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核 实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的 组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的 项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与 细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
4.7 项目收尾
本章重点 了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素 、工作绩效信息、项目章程的涵义； 掌握整体管理的变更控制流程； 掌握项目收尾的主要工作； 了解初步范围说明书的主要内容； 了解项目管理计划的内容和作用；
项目整体管理
解决“如何从全局来管理项目？”的问题
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一 项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活动集。
启动
4.1、制定项目 章程 4.2、制定项目 初步范围说明 书
计划
4.3、制定项目 管理计划
执行
4.4、指导和 管理项目执 行
控制
4.5、监督和控
制项目工作 4.6、实施整体 变更控制 here
收尾
4.7、项目收 尾
项目整体管理的位置
过程组 知识领域 项目整体管理 (7) 启动过程组 4.1制定项目章程 4.2制定项目初步 范围说明书 计划过程组 4.3制定项目管理计划 执行过程组 4.4指导和管理项目 执行 控制过程组 4.5监督和控制项 目工作 4.6实施整体变更 控制 范围确认 范围变更控制 进度控制 收尾过程组 4.7项目收尾
1.沃尔特:项目发起人和赞助人，负责监督项目 2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责 3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训 4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求 里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理 里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 可运行的软件影响程序和配套文档
如何理解“ 项目经理是整合者(Integrator)”?
整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角 色，因此项目经理一定要有“全局观”。 项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以 项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。 作为整合者（Integrator），项目经理需要： 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争 的多方面寻找平衡点（Making Trade-off ）。 通过协调平衡，实现项目整体最优
输入
1.项目章程 2.工作说明书 (SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系 统 (PMIS) 3.专家判断
输出
1.项目初步范围说 明书
作用：
范围界定 项目成功完成的标准(验收标准) 项目范围管理的基Biblioteka Baidu条件
项目初步范围说明书内容
项目和产品目标 产品和服务需求 验收准则 项目边界 项目需求和成果描述 项目假设和制约因素 初步项目组织 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启 动) 初步WBS分解 时间（进度）里程碑 采购支出费用估算 项目配置管理需求
全局性
贯穿整个项目生命周期； 全局平衡项目中相互冲突的目标； 负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；
系统性
系统工程的方法和思想：整体-分解-综合
如何理解项目整体管理
整体管理（Integration Management ），又叫综合管 理。它是项目管理的核心。 项目经理是整合者（Integrator ）。项目经理需要站在项 目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。 项目整体管理主要包括： 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质 量、范围等。 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、 客户、分包商等。 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、 软件、硬件之间。 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考 虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要 考虑引起的其他相应的变更。
项目管理计划的要求
①目标性 ②系统性 ③经济性 ④动态性 ⑤相关性 ⑥层次性 ⑦职能性
项目管理计划的内容
主要内容：
① 范围管理计划 ② 进度管理计划 ③ 成本管理计划 ④ 质量管理计划 ⑤ 过程改进计划 ⑥ 人员配备管理计划 ⑦ 沟通管理计划 ⑧ 风险管理计划 ⑨ 采购管理计划
其他内容
• • • • • • 里程碑列表 资源日历 进度基线 成本基线 质量基线 风险库
项目成员
项目里程碑 项目产出
理解项目章程要注意什么？
项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。 虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程， 除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括 的主要内容。 PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不 可少的。 项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发， 也可以由几方面的领导人联合签发。 关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程 的人来澄清。
项目范围管理 项目时间管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构 作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工 期估算、制定进度表 成本估算、成本预算 质量计划编制 人力资源计划编制 沟通、协作计划 风险管理计划、风险识 别、定性分析 定量分析、应对计划 采购计划、发包计划 询价、供方选择 质量保证 团队组建、团队建设 信息发布