项目管理 2第二章 项目整体管理
项目管理 项目群管理制度
项目管理项目群管理制度第一章总则为进一步加强项目群管理，提高项目群管理的科学性和效率，保障项目群管理的规范性和连贯性，制定本制度。
第二章项目群的界定1、项目群是指由一系列相互关联的项目组成的整体，这些项目可以作为一个整体来管理，以便更好地实现整体目标。
2、项目群管理是指对项目群的规划、组织、实施、监督和控制的一系列管理活动。
第三章项目群管理的基本原则1、整体性原则。
项目群管理应当从整体出发，注重整体规划和整体协调，强调项目间、部门间的相互配合和协同。
2、目标导向原则。
项目群管理应当以实现项目群的目标和战略目标为导向，明确各项目的目标，强化目标执行。
3、协同性原则。
项目群管理应当突出协同管理的思想和方法，促进项目之间的协作和协同，实现资源的最优配置。
4、信息共享原则。
项目群管理应当以信息共享为前提，推动项目之间和组织之间的信息共享，实现信息的有效流通。
5、风险控制原则。
项目群管理应当从项目群管理的全过程、全方位出发，在保证项目群目标实现的前提下，合理控制各种风险。
第四章项目群管理的组织结构1、项目群管理委员会项目群管理委员会是项目群管理的最高领导机构，负责项目群的整体规划、组织和决策。
2、项目群管理办公室项目群管理办公室是项目群管理的执行机构，负责项目群的组织和协调工作，协助项目群管理委员会制定项目群管理规划、监督项目群管理实施。
3、项目组织项目组织负责具体项目的实施，项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理和协调。
第五章项目群管理的程序和方法1、项目群管理规划项目群管理规划是项目群管理活动的基础和依据，主要包括项目群管理目标、项目群管理计划、项目群管理流程等内容。
2、项目群管理执行项目群管理执行是项目群管理的核心环节，主要包括项目群的组织、实施、监督和控制。
3、项目群管理评估项目群管理评估是对项目群管理效果进行全面评估和考核，以便及时调整和改进项目群管理活动。
第六章项目群管理的保障措施1、人力资源保障人力资源是项目群管理的核心资源，应当建立有效的人力资源保障机制，为项目群管理提供人才保障。
项目管理实务操作手册
项目管理实务操作手册第1部分管理导航第一章项目究竟是什么成功的组织方式所产生的项目，能以用所给予的资源在既定的时间框架内产生期望的结果。
因此，各企业逐渐被迫寻找能善于正确判断项目环境的人.想要在他们的职业中走在前面的人，都想懂得一些事情.组织中不断增加的各级人员正在寻找各种途径使他们能更好地掌管项目。
<财富）杂志上的一篇文章最近把“项目经理”确定为职业首选。
这篇文章没有说即将当项目经理的大多数人并没自己选择这样做,相反,项目管理人员在他们选择的职业道路上,经常有意想不到的，但又很有必要的提升.Part 1 给项目下定义不管你干什么工作,你每天都得处理无数的任务：准备一份备忘录，开个会，筹划一场销售运动，搬迁到新的办公室。
或者可能你的工作日听起来更像这样：使信息系统与用户更友好，在实验室开展一项复杂的研究，改善组织机构的公众形象.所有这些任务并不都是项目。
你如何区分才能断定哪些是项目呢?给项目下定义：一个项目无论大小，一般包括下列要素:✓具体的结果产品或结果✓明确的开始与结束日期项目工作开始和它的结束日期✓既定的预算、人员、资金、设备、设施和资料总额每个要素影响其他两个要素.扩大所期望的结果可能需要更多的时间(更晚的结束日期)或更多的资源.提前结束日期可能迫使标准达S到计划要完成的结果，或由于支付项目全体工作人员加班费而增加项目费用（超过既定的预算)。
在这个三要素项目定义中,你进行工作以取得期望的结果。
项目出现于各种各样广泛的形态和规模中。
✓项目可大可小⏹建立一个可能造价10亿多美元并要花10到15年才能建成的新的地铁系统是一个项目.⏹准备一份可能花你一天时间来完成的月销售额的报告是一个项目。
✓项目可能涉及许多人或只有你一个人⏹按照一个新的积极行动政策,培训你们组织机构的全部10000名工作人员是一个项目.⏹在你的办公室重新布置家具和设备是一个项目。
✓项目可以正式或非正式地计划⏹某些项目包括在你的组织机构的年度计划中，并需要正式批准要做的所有的工作、所有的人员分配及所有的资源费用.⏹在没有提及预算编制或增加编制的情况下，并在交往过程中把其他人分配给你；期望你无论如何要把项目完成.✓项目可正式或非正式地跟踪⏹对某些项目来说，花费的全部时间被如实地记录在时间表内,并把所花的金钱在组织机构的财政系统中被单独确定。
第二章项目整体管理
全体变卦控制。控制整个项目的变卦活动。
▪
▪
由于项目全体管理将一切知识范围结合在一同，
所以项目全体管理必需依托来自其他八个知识
范围的活动，并需求初级管理层的支持。
2.1 项目全体管理概述
项目整体管理
项目计划制定
输入
_1 其他计划的输出
_2 历史性信息
_3 组织方针
_4 限制
2.4 项目管理进程：制定项目初步范围说明书
2.5 项目管理进程：制定项目管理方案
2.6 项目管理进程：指点与管理项目执行
2.7 项目管理进程：监控项目任务
2.8 项目管理进程：全体变卦控制
2.9 项目管理进程：项目收尾
2.1 项目全体管理概述
• 项目全体管理是在项目的整个生命周期内，聚集
万。专辑主打歌曲为韩佟自己作词作曲的«寒»，以及韩佟的
自创作品〔选〕和一首英文老歌翻唱，专辑方式为CD及MTV，
含8首歌曲的专辑母带以及4首歌曲的MTV母版。杨宇任命制造
部业务主干肖非为项目经理。
➢
肖非是一个积极肯干的年轻人，毕业于音乐学院，参与过
几个专辑制造项目，承当其中的音乐编辑的任务，表现突出
要内容。
3.系统性
系统性是指项目全体管理把项目作为一个全体
系统来思索，将项目的内、外部影响要素相结合，不只
要对系统外部停止管理和控制，还要统筹来自于外部环
境的影响要素、效果等，并对之停止管理和控制。
课堂案例
➢
摩星音乐文娱总经理杨宇，预备用四个月的时间筹划并
制造签约歌手韩佟的首张团体专辑«韩佟»，初步预算为￥175
围的太多细节。
2.1 项目全体管理概述
案例分析题
案例及分析题复习指导一、答题技巧主要考核大家掌握运用所学基本理论知识，分析问题和解决问题的综合能力。
我们应依照理论来分析案例中问题，此类题型有一定的深度，要求答题时进行深入分析、理论联系实际。
解题的关键是对课程基本内容的理解和掌握。
我们要在全面系统学习的基础上，对课程重点内容进行反复学习。
二、复习重点和难点第二章项目整体管理应用层次：如何理解项目中的变更处理及变更控制第四章项目时间管理应用层次：在实际项目中项目进度分析方法、项目进度结果的分析第五章项目成本管理应用层次：项目不同时期成本执行情况及结果分析项目成本的变化对项目进度和范围是否产生影响，会产生什么影响，如何进行调整如何合理控制项目的成本第七章项目人力资源管理领会层次：团队建设的内容、冲突的基本理论和方法、团队形成基本过程、团队角色理论、领导力的基本理论应用层次：对于项目中的冲突如何处理、团队形成的各个过程如何进行团队建设第八章项目沟通管理应用层次：项目沟通管理几种方法的运用，分析项目沟通的障碍及处理方式第十章项目采购管理领会层次：项目采购规划的内容、询价计划编制、采购文件的几种形式应用层次：项目采购管理的过程组及过程组间关系、供方选择方法、三、练习题题目1、背景: 杰克做测试工程师已经3年了，公司的一半产品都要经过他的手才会发送给客户。
虽然有时需要加班，但他对自己作为一名测试工程师感到心满意足，并非常喜欢自己的工作。
他工作很少出错，老板对他非常赏识。
后来他的工作改变了，主要是按照上面规定的计划和程序落实各种任务目标的完成情况，负责协调、监督、指导基层员工的各项工作。
再后来，他的工作又发生了变化，主要是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、协调下级的活动以及评价组织活动的成果，制定纠正偏离目标的措施等。
最近，他又被调到公司总部，主要负责总部的政策和方针的规则。
随着公司项目的增多，公司决定由杰克带领制定公司的项目管理体系，并负责在全公司进行推广，他花了一个多月的时间，去进一步分析和理解先进的项目管理方法，改正项目所采用的模板和内容，计划如何培育技术人员走上管理的途径。
项目整体管理
项⽬整体管理项⽬整体管理就是为满⾜各⽅需求⽽进⾏协调以达到预期⽬的的过程。
它是⼀项综合性、全局性的⼯作，主要内容是在相互冲突的⽬标或可选择的⽬标中权衡得失。
虽然所有的项⽬管理过程在某种程度上都可看成是⼀个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。
整合管理主要包括：项⽬计划开发、项⽬计划实施、项⽬综合变更控制这三个过程。
这些过程彼此相互影响，同时与其它领域中的过程也互相影响。
项⽬计划开发 在整合管理中，项⽬计划开发就是利⽤其它各领域的项⽬规划过程的输出，创建⼀个内容充实、结构紧凑的⽂件来指导项⽬的实施和控制。
因此，项⽬计划开发过程所需要的主要的依据是其它项⽬规划过程的成果。
在这⾥，项⽬规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等⼀系列规划过程。
在这些过程中，最基本的⽂件是：⼯作分析结构和辅助说明。
在项⽬计划开发中还需要考虑组织的管理政策。
所有项⽬相关组织可能都有正式或⾮正式的政策。
这些政策是项⽬实施的规范和标准，必须被项⽬团队进⾏遵守和执⾏，因此在计划时必须考虑到它们的影响。
例如：⼈事管理政策中的雇佣和解雇标准等。
同时，项⽬计划开发也需要参考项⽬的历史资料。
项⽬的历史资料是进⾏项⽬规划的基础，它为项⽬规划提供了参考依据。
最后，在项⽬计划开发中还需要考虑项⽬的制约因素和假定条件。
制约因素是限制项⽬管理团队运⾏的因素。
例如：当⼀个项⽬按照合同执⾏时，合同条款通常是制约因素。
假定是指为了项⽬规划⽬标的需要，需要将⼀些不确定的内容作为真实的和确定的内容来看待。
作为项⽬规划的⼀部分，项⽬团队经常识别、记录并促成这些假定。
假定通常包含着⼀定程度的风险。
在项⽬计划开发时，通常会采⽤程序化的计划⽅法来引导项⽬团队的⼯作。
对于⼩型项⽬，可能是⾮常简单和结构化的⽅法，如：标准的模板、图纸等；对于⼀些⼤型项⽬，可能需要采⽤⼀系列的模型和各种数学⽅法，如：蒙特卡洛⽅法、价值分析法等。
建设工程项目三全管理制度
建设工程项目三全管理制度第一章总则为了加强建设工程项目管理，确保项目顺利推进，保证工程质量和安全，制定本管理制度。
第二章项目管理1. 项目组建项目组由项目经理、设计师、施工单位、监理单位等组成。
项目经理是项目的领导者，负责项目的整体管理。
2. 项目计划项目计划由项目经理制定，包括项目时间计划、质量计划、成本计划等，确保项目按时、按质、按量完成。
3. 项目进度项目进度由项目经理监督管理，及时调整工程进度，确保项目正常进行。
第三章质量管理1. 质量标准项目质量标准由设计单位和监理单位共同制定，确保项目达到国家相关标准。
2. 质量控制质量控制由施工单位负责，项目经理监督，确保工程质量合格。
3. 质量验收质量验收由监理单位和有资质的第三方机构进行，确保项目符合相关标准。
第四章安全管理1. 安全制度制定工程项目安全管理制度，包括施工安全、施工现场环境保护等，确保员工安全。
2. 安全教育对施工单位和监理单位的员工进行安全教育和培训，提高员工安全意识。
3. 安全检查定期进行安全检查，发现问题及时整改，确保施工现场安全。
第五章成本管理1. 成本预算对项目进行成本预算，明确项目各项费用，并进行有效控制。
2. 成本控制对项目进度和质量进行控制，确保项目成本符合预算。
3. 成本核算对项目实际成本进行核算和分析，及时发现问题并解决。
第六章经营管理1. 合同管理对项目的合同进行管理，保证合同履行正常。
2. 立项管理做好项目前期准备工作，明确项目目标和任务。
3. 投资管理对项目的投资进行管理，确保资金使用合理。
第七章环境管理1. 环境保护加强施工现场环境保护，减少对环境的影响。
2. 节能减排推广节能技术，减少能源消耗和排放。
3. 环境监测定期进行环境监测，确保施工对环境的影响符合国家标准。
第八章监督管理1. 监督单位设立独立监理单位，对项目进行监督和检查。
制定监督责任制度，明确各方责任，确保项目顺利推进。
3. 监督检查定期进行监督检查，及时发现问题并解决。
项目整体管理
4．项目整体管理1．简述项目整体管理的工作过程。
项目整体管理的工作过程包括6个方面。
（1）制定项目章程。
项目章程正式确认了项目的地位，赋予项目经理调配组织资源开展项目活动的权力。
项目章程的制定对于项目来说是一个关键的起点。
（2）制定项目管理计划。
制定项目管理计划就是定义、编制各单项计划，并对其进行整合、协调的过程。
（3）指导和管理项目执行。
指导和管理项目执行就是将项目管理计划所确定的工作付诸实施，以期实现项目目标的过程。
（4）监督和控制项目工作。
监督和控制项目工作就是对项目的进展进行跟踪、检查和控制，以实现项目管理计划中所确定的绩效目标的过程。
（5）实施整体变更控制。
实施整体变更控制就是审核变更请求，批准变更，并将变更应用于可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的过程。
（6）项目收尾。
项目收尾即结束所有项目管理过程组的有关活动，正式结束项目的过程。
项目整体管理在项目的任何阶段都是必不可少的一项工作，虽然上述的6项工作在此被分为独立的6个方面，但在实际管理过程中，它们之间经常会相互影响、前后重叠，同时它们也会对项目的其他单项管理产生重要的影响。
在项目的具体执行过程中，项目整体管理工作既可以由专人负责，也可以组成专门的团队进行共同管理。
2．制定项目章程的一般步骤有哪些？制定项目章程的一般步骤如下：（1）收集基本信息项目章程是整个项目管理过程中最重要的项目文件。
组织通过制定项目章程授权项目经理及项目团队调拨组织内的资源并运行项目。
在制定项目章程之前，项目团队必须收集与项目有关的重要信息，如，组织的规划、客户需求、项目干系人的情况、衡量项目是否成功的标准、项目建议书、组织的审批程序、历史项目信息等。
（2）编写项目章程的主要内容项目章程包括定义项目目的和目标、阐述项目需求、描述项目产品、指定项目经理、明确项目里程碑、识别主要项目干系人、描述组织的外部环境、制定项目预算等。
3．专家判断法有什么优缺点？都包括哪些具体形式？（1）专家判断法的优点①判断过程迅速，成本较低；②预测过程中，各种不同的观点都可以表达并加以调和；③如果缺乏基本数据，可以运用这种方法加以弥补。
pmp所有知识点
pmp所有知识点PMP所有知识点一、项目整体管理项目整体管理是指对项目进行统筹规划、组织、协调和控制的过程。
它包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
在整个项目管理过程中，项目经理需要进行项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理等。
二、项目范围管理项目范围管理是指确定项目目标和所需成果、明确项目范围、控制项目范围变更的过程。
它包括项目需求收集、项目范围定义、项目范围确认和项目范围控制等。
三、项目进度管理项目进度管理是指制定项目进度计划、控制项目进度、确保项目按时完成的过程。
它包括项目进度计划制定、项目进度控制和项目进度变更管理等。
四、项目成本管理项目成本管理是指估算项目成本、制定项目预算、控制项目成本的过程。
它包括项目成本估算、项目预算制定和项目成本控制等。
五、项目质量管理项目质量管理是指制定项目质量方针、规划项目质量、控制项目质量的过程。
它包括项目质量规划、项目质量保证和项目质量控制等。
六、项目人力资源管理项目人力资源管理是指规划项目团队、组建项目团队、管理项目团队的过程。
它包括项目组织结构规划、项目人员招募、项目团队培训和项目团队管理等。
七、项目沟通管理项目沟通管理是指规划项目沟通、实施项目沟通、监督项目沟通的过程。
它包括项目沟通规划、项目沟通实施和项目沟通监督等。
八、项目风险管理项目风险管理是指识别项目风险、评估项目风险、制定项目风险应对策略的过程。
它包括项目风险识别、项目风险分析、项目风险应对和项目风险控制等。
九、项目采购管理项目采购管理是指规划项目采购、实施项目采购、控制项目采购的过程。
它包括项目采购规划、项目采购实施和项目采购控制等。
十、项目干系人管理项目干系人管理是指识别项目干系人、管理项目干系人的过程。
它包括项目干系人识别、项目干系人管理和项目干系人参与等。
十一、项目知识管理项目知识管理是指收集、存储、传递和应用项目知识的过程。
项目整体管理
PART 4
项目管理复盘与反思
The user an demonstrate on a projetor or omputer or print the it into a film to be used in a wider field
决策层和项目经理的职责一
决策层和项目经理的职责二
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评括项目计划、执行绩效报告和变更请求等，重要的输出有更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档等
项目管理计划是项目整体管理的主要工作，在项目管理的9个知识领域中，每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程
做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。
项目的三重限制
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
变更控制系统规定了正式项目文件变更需要经过的步骤，给出了核准变更所需要的表格填写、系统追踪、各项过程以及逐级进行的审批。
项目管理班子需要建立一个小组负责建立变更控制系统，常见的名称包括：配置控制委员会（B）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB）等等
变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序。
PART THREE
整体变更控制
项\目\管\理\系\列\课\件
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理
1
对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展。
PMP项目经理如何有效管理项目整体
PMP项目经理如何有效管理项目整体项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目各个方面的活动，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，项目经理是核心角色之一，他们负责整体协调和管理项目的各个方面，以确保项目能够按时交付、在预算内完成，并达到质量要求。
本文将介绍PMP项目经理如何有效管理项目整体。
1. 项目整体管理的概述项目整体管理是项目管理的核心领域之一，它涉及到项目的范围、时间、成本、质量、风险等各个方面。
项目经理需要通过制定计划、培训团队、进行沟通和协调等手段，确保项目能够顺利进行。
2. 制定项目管理计划项目管理计划是项目整体管理的基础，它包括项目范围、时间、成本、质量、风险等方面的计划。
项目经理需要与团队成员合作，制定详细的计划，明确项目的目标、工作分解结构、资源分配和时间安排等。
3. 管理项目范围项目范围管理是确保项目按照要求完成的重要环节。
项目经理需要与客户和利益相关者沟通，明确项目的需求和目标。
同时，他们还需要制定变更管理计划，以应对项目需求变更和范围蔓延的情况。
4. 管理项目时间项目时间管理是项目成功的关键因素之一。
项目经理需要制定详细的项目进度计划，并与团队成员进行有效的沟通和协调。
他们还需要识别并应对可能影响项目进度的风险和障碍。
5. 管理项目成本项目成本管理是确保项目在预算范围内完成的重要环节。
项目经理需要制定详细的项目预算和成本计划，并与团队成员保持紧密合作，控制成本的发生和变动。
他们还需要监视项目的资金流动，及时调整预算和成本计划。
6. 管理项目质量项目质量管理是确保项目交付高质量成果的关键过程。
项目经理需要制定质量管理计划，并与团队和相关方进行有效的沟通和合作。
他们还需要监测项目的质量状况，进行质量审查和评估，并及时进行纠正措施。
7. 管理项目人力资源项目人力资源管理是确保项目团队协作高效的关键环节。
项目经理需要根据项目的需求，制定人力资源管理计划，并与团队成员进行培训和沟通。
第二章：项目管理原则第一节：权责清晰原则
第⼆章：项⽬管理原则第⼀节：权责清晰原则三国⾚壁周郎笑，草船借箭孔明翘。
⽕烧连营曹操苦，华容道上关⽻报。
⾚壁之战作为历史上著名的以少胜多的战役，其中体现了很多关于权利和责任的演绎。
在《三国演义》中，周瑜和黄盖为了共同的敌⼈，⼀个年轻的统帅施以莫须有之罪，忍受奖惩不公的道德谴责，⼀个年迈的⽼将忍受形体之苦，接受随时牺牲的任务。
周瑜嫉妒诸葛孔明之智慧，以军令状限期三⽇让其造齐⼗万⽀箭，孔明从容不迫在最后⼀天妙施草船借箭（实际上是孙权的杰作）之计圆满完成。
孔明同样让关⽻⽴下军令状要在华容道截住曹操，虽然不失于义放了曹操，但终究违背了军令状。
若⾮刘备念及兄弟之情，关⽻早就没有机会给⼤家奉献“⼤意失荆州”的故事了。
在项⽬管理中，有8个最为重要的原则，其中第⼀个就是权责清晰原则。
有⼈要问为啥不是⾓⾊和责任，⽽是权责清晰？⾸先prince2为项⽬管理提供了很多好的⽅法论和原则，但是这并不意味着这就是⾦科⽟律，毫⽆瑕疵。
其次，权责清晰本⾝包含了更多的定义，表达更为精准。
第三，权责清晰的原则更符合项⽬管理实际情况。
通俗来讲，权责清晰就是权利和责任界定⾮常清楚；严格来讲就要包含好⼏层的意思，主要是：第⼀个要义：权利和责任的基础是⾓⾊，项⽬管理必须明确项⽬管理中涉及到的⽣产管理⾓⾊。
在信息系统集成项⽬中⼀般涉及到商务经理、售前⼯程师、销售经理、项⽬经理、需求分析师、产品经理、UI设计师、架构师、前端开发⼯程师、后端开发⼯程师、测试⼯程师、交付⼯程师、硬件实施⼯程师、⽹络安全⼯程师，以及外包单位项⽬经理、甲⽅业主项⽬经理、联合体另⼀⽅项⽬经理、硬件提供商联系⼈等。
第⼆个要义：权利是管理的前提，项⽬管理必须明确各个⾓⾊应有的权利。
对于公司内部成员通过公司内部的项⽬管理制度分别规定了各个⾓⾊应该具有的权利。
对于外包单位项⽬经理、硬件提供商、联合体项⽬经理、甲⽅业主代表通过与彼此签订的合同和协议来规范基本的权利。
诸如外包单位项⽬经理按照合同要求具有拒绝甲⽅项⽬经理随意⼲扰的权利。
项目整体管理
三、重要知识点1.项目启动1.1.项目章程介绍项目章程是各干系人参与共同制定，由投资人或发起人发布，是对项目的批准及项目经理的授权，项目经理一般在项目章程发布时任命。
1.2.项目章程的内容（1）基于项目干系人的期望和需求提出的要求。
（2）项目必须满足的业务要求和产品需求。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）委派的项目经理及项目经理的权限。
（5）概要的里程碑进度计划。
（6）项目干系人的影响。
（7）职能组织与其参与。
（8）组织的、环境的和外部的假设。
（9）组织的、环境的和外部的约束。
（10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。
（11）概要预算。
2.制定项目管理计划2.1.项目计划编制工作遵循的基本原则（1）目标的统一管理。
（2）方案的统一管理。
（3）项目的目的或立项的理由。
（4）过程的统一管理。
（5）计划的统一管理。
（6）人力资源的统一管理。
（7）各干系人参与。
（8）逐步精确。
3.整体变更3.1.变更控制流程（1）受理变更请求。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接受或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
三、重要知识点1.项目范围介绍1.1.项目范围的分类产品范围：表示产品、服务或成果的特性与功能。
项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作。
1.2.项目范围完成的依据项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准。
2.编制范围管理计划2.1.范围管理计划的类型范围管理计划可以是正式、非正或详细、非详细的也可以是项目管理计划中的一个子计划。
2.2.3.范围定义3.1.详细范围说明书包括（1）项目的目标。
（2）产品范围描述。
（3）项目的可交付物。
（4）项目边界。
（5）产品验收标准。
（6）项目的约束条件。
（7）项目的假定。
4.创建WBS4.1.WBS的表示形式（1）树状结构，适用于中小项目。
（2）列表结构，适用于大型项目。
4.2.创建WBS所采用的方法（1）识别和分析项目交付物及其相关工作。
项目整体管理与范围管理
整理课件
23
项目综合变更控制的基本方针和原则
所有项目合同或协议必须对项目管理过程中如 何实施变更进行描述。
项目中的任一变更都必须以变更申请的形式提 出。
各种变更都必须获得书面的批准。
在准备和批准变更之前，项目经理必须充分了 解所有预期变更，并进行充分的咨询。
一旦变更申请得到批准，那么项目的主体计划
整理课件
6
项目章程应当包括的主要内容
为满足顾客、赞助人及其他利益相关方需要、愿望 与期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 里程碑进度表； 职能组织及其参与； 项目的合理性及投资收益率； 总体预算。
整理课件
7
制定项目章程
工具与技术
1. 项目管理方法系 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断
整理课件
成果
1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目的管理计划
（更新） 4. 项目范围说明书
（更新） 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付的成果 21
项目综合变更控制的主要目的
整理课件
程及以后的项目文件时，任何一种 以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组 织过程资产。组织过程资产包括：
组织进行工作的过程与程序
组织标准过程、标准产品与生命期、质量方针与程序； 模板（如风险模板、WBS模板、网络计划模板） 组织沟通要求； 财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序。
项目与产品的目标；
产品或服务的要求与特征；
产品验收标准；
项目边界；
项目要求与可交付成果；
项目管理2-项目整体管理
项目管理计划的衔接
-采购供应计划是质量管理、费用管理、 时间管理的支持性计划。 -人力资源管理计划也是相对独立的支持 性计划，如果采购管理计划关注的是物 质资源的获得、交易和外加工，那么人 力资源管理计划的关注点就是人力资源 的获得、授权和激励培养。而人力资源 是项目实施的源动力，没有这个支持性 动力，所有的计划都是纸上谈兵。
项目启动与决策立项
目标优化矩阵表
项目启动与决策立项
项目启动与决策立项
协调利害关系者利益
-首先列出所有利害关系者的名单，作为其利益分析和沟通协调的 基础 -其次对所有利害关系者的利益关切点进行分析，以提取最大公约 数的方法求同存异 -归纳利害关系者的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出 利害关系者利益分歧点，进行沟通协调 -目标确定之后，须对不同的利害关系者的合力和分力进行力道分 析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向 偏移。 -不同的利害关系者对项目的影响力是不同的，需要对主要利害相 关者的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精 力花在20%的主要利害关系者身上。
计划实施的管理方法和工具
一般管理的管理方法和工具 相关专业技术知识和方法 工作授权系统 项目进度情况评审会议 项目信息管理系统
监控项目工作
建立有关项目产品及有关的文件的准确 和及时的信息库，并保持到项目的完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息 支持 为更新当前的费用和进度信息提供预测 在执行批准的变更时，进行监控
指导和管理项目执行
指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目 团队做许多工作去执行项目管理计划，完成项 目范围描述中定义的工作。 项目经理的责任就是要是项目团队和其他利害 关系者始终保持对于项目管理计划的关注，按 照项目管理计划开展工作。 项目经理还必须花费精力对于每一个项目团队 成员的工作进行检查。
项目整体管理
6项目整体管理6.1项目整体管理概述6.1.1项目整体管理的含义、作用和过程项目整体管理包括为识别、定义、组合、同一和协调各项目管理过程的各种过程和活动而开展的工作;是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作..整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上;有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理;以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结构..项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的不妙和方案;以及协调性项目管理各知识领域之间的以来关系..项目整体管理包括以下6个过程：1)制定项目章程：批准项目授权项目经理在项目活动中使用组织资源..2)制定项目管理计划：包括整合的项目基准和子计划..3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作;并实施已批准变更的过程..4)监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展;以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程..5)实施整体变更控制：审查所有变更请求;批准变更;管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更;并对变更处理结果进行沟通的过程..6)结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动;以正式结束项目或阶段的过程..项目整体管理是项目管理的核心;实现项目各要素之间的相互协调;并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点..项目管理4个方面：1)在相互竞争的项目各分目标之间的集成;如时间、范围、成本和质量等..2)在具有不同利益的各项目干系人之间的集成;如建筑项目的业主、设计方与承包商..3)在项目所需要的不同专业工作之间的集成;如各种技术工作之间..4)在项目管理的各过程之间的集成;如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑;进行进度或成本管理时都需要考虑风险等6.1.2项目经理是整合者作为整合者;项目经理必须：1)通过与项目干系人主动、全面的沟通;来了解他们对项目的需求；2)在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；3)通过认真、细致的协调工作;来达到各种需求间的平衡;实现整合..6.1.3整体管理的地位整体管理是项目管理十大知识领域之一;与其他九大并行..又可以说比其他九大重要一些;主要从以下两个方面理解：1)项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理..2)其他九大领域的管理;最终是为了实现项目的整体管理;实现项目目标的综合最优..6.2项目整体管理实现过程6.2.1制定项目章程概述项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命;并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述..由高级管理层签发项目章程;项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求;授权项目经理为实施项目而动用组织资源;是项目经理寻求各主要干系人支持的证据..项目经理可以参与甚至起草项目章程;但需由项目以外的实体来发布;如发起人、项目集成或项目管理办公室职员;或项目组合治理委员会主席或授权代表..项目章程只有管理层和发起人有权利进行变更;项目经理对章程修改不在权责范围之内..遵循谁签发;谁有权修改的原则..6.2.2制定项目章程1.项目章程的作用1)确定项目经理;规定项目经理的权利；2)正式确认项目的存在;给项目一个合法的地位；3)规定项目的总体目标;包括范围、时间、成本和质量等；4)通过叙述启动项目的理由;把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来..2.制定项目章程的输入1)项目工作说明书项目工作说明书statement of work;SOW是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明..项目工作说明书包括以下内容：(1)业务需要；(2)产品范围描述；(3)战略计划..2)商业论证3)协议3.制定项目章程的工具和技术1)专家判断2)引导技术4.制定项目章程的输出项目章程的主要内容包括：(1)概括性的项目描述和项目产品描述；(2)项目目的或批准项目的理由；(3)项目的总体要求;包括总体范围和总体质量要求；(4)可测量的项目目标和相关的成功标准；(5)项目的主要风险;如项目的主要风险类别；(6)总体里程碑进度计划；(7)总体预算；(8)项目的审批要求;在项目的规划、执行、监控和收尾过程;谁来做出哪种批准；(9)委派的项目经理及其职责和职权；(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权..6.3制定项目管理计划6.3.1项目管理计划的概述项目管理计划是综合性的计划;是整个一系列分项的管理计划和其它内容的结果;用于指导项目的执行、监控和收尾工作..是在其它规划过程的成果基础上制定;所有其它规划过程都是制定项目管理计划过程的依据..项目管理计划必须是自下而上制定出来的;项目成员对自己的部分制定相应计划;逐层上报和汇总;最后由项目经理进行综合;行成项目管理计划..主要用途：1)指导项目执行、监控和收尾；2)为项目绩效考核和控制提供基准；3)记录制定项目计划所依据的假设条件；4)记录制定项目计划过程中的有关方案选择；5)促进项目干系人之间的沟通；6)规定管理层审查项目的时间、内容和方式..在项目执行开始之前;要制定出尽可能完整的项目管理计划;但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新..项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细..项目管理计划制定的步骤：1)各具体知识领域制定各自的分项计划；2)整体管理知识领域收集各分项计划;整合成项目管理计划；3)用项目管理计划指导项目的执行和监控工作;并在执行过程中监控；4)对提出的必要的变更请求;报实施整体变更控制过程审批；5)根据经批准的变更请求;更新项目管理计划..6.3.2制定项目管理计划的输入1.项目章程2.其他规划过程的输出3.组织过程资产6.3.3制定项目管理计划的工具与技术1.专家判断2.引导技术6.3.4制定项目管理计划的输出项目管理计划可以是概括的或详细的;可以包含一个或多个辅助计划;辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等..在项目工作中;实际上需要两种计划;即关于技术工作的计划和关于管理工作的计划..项目文件会影响项目管理工作;但不属于项目管理计划;除了极少数非文件类的成果如确认的可交付成果、验收的可交付成果等以及属于项目管理计划的内容以外;在项目管理过程中所产生的项目文件如工作绩效报告、变更日志等都是项目文件的组成部分..项目文件中既有计划阶段的编制文件;也有执行和监控阶段产生的文件;如工作绩效信息和绩效报告..6.4指导与管理项目工作6.4.1指导与管理项目工作的概述为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作;并实施已批准变更的过程..指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查;并实施已批准的变更;活动包括：1)纠正措施：针对实际已经出现的偏差..2)预防措施：针对将来可能出现的偏差..3)缺陷补救:只针对项目质量问题..4)更新..对正式受控的项目文件或计划等进行的变更;以反映修改或增加的意见或内容..6.4.2指导与管理项目工作的输入6.4.3指导与管理项目工作的工具与技术6.4.4指导与管理项目工作的输出6.4.5监控项目工作1.监控项目工作的概述监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展;以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程..2.监控项目工作的输入3.监控项目工作的工具和技术1)分析技术根据可能的项目或环境变量的变化;以及它们与其他变量之间的关系;采用分析技术来预测潜在的后果..(1)回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法..(2)分组方法：根据研究的目的和客观现象的内在特点;按某个或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组..使组内的差异尽可能小;组间的差异尽可能大..(3)因果分析：见质量管理章节..(4)根本原因分析RCA：是一项结构化的问题处理法;用以逐步找出问题的根本原因并加以解决..常用根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析鱼骨图等..(5)预测方法：假设情景分析、模拟蒙特卡洛分析等..(6)失效模式与影响分析FMEA：FMEA是一套流程和工具;在概念和设计等早期阶段;识别产品或过程的可能失效情形;以及造成的影响..以及对失效原因进行排序;制定和落实应对措施..(7)故障树分析FTA：故障树分析技术是美国贝尔电报公司的电话实验室与1962年开发的;它采用的逻辑方法;形象进行薄弱环节和风险等危险的分析工作;特点是直观、明了、思路清晰;逻辑性强;可以做定性分析;也可以做定量分析..(8)储备分析：见成本管理章节..(9)趋势分析：又称趋势预测法;检查项目绩效随时间的变化情况;以确定绩效改善还是恶化..具体包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法..(10)挣值管理：见成本管理章节..2)项目管理信息系统3)会议6.4.6监控项目工作的输出1.变更请求纠正措施..预防措施..缺陷补救..2.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件..3.项目管理计划更新4.项目文件更新6.5实施整体变更控制6.5.1实施整体变更控制的概述实施整体变更控制时审查所有变更请求;批准或否决变更;管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更;并对变更处理结果进行沟通的过程..实施整体变更控制过程贯穿项目始终;并且应用于项目的各个阶段..项目的任何干系人都可以提出变更请求..所有变更必须都以书面形式记录;并纳入变更管理以及配置管理系统中..每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决;这个责任人通常是项目发起人或项目经理..必要时;应该由变更控制委员会CCB来决策是否实施整体变更控制过程..某些特定的变更请求;在CCB批准之后;还可能需客户或发起人批准..整体变更控制可以通过CCB和变更控制系统来完成;但是;整体变更控制不只是变更控制委员会的事情;也是项目经理和团队的事情..原因如下：1)变更控制委员会是由主要项目干系人的代表组成的一个小组;项目经理可以是其中的成员之一;但通常不是组长..2)变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序;包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等..配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题;而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更..根绝项目的完成情况具有不同的详细程度;整体变更控制过程包括下列变更活动：包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：1)配置识别；2)配置状态记录；3)配置核实与审计..从整个项目的高度上应用配置管理系统;包括变更控制过程;需要达成以下3个主要目标..1)建立一种有效的办法;以便以同一的方式进行变更的识别、请求、批准;以及评估变更的价值和效果..2)通过对每项变更进行影响分析;使我们有机会持续不断的对项目进行验证和改进..3)为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制..6.5.2实施整体变更控制的输入6.5.3实施整体变更控制的工具与技术6.5.4实施整体变更控制的输出6.6结束项目或阶段6.6.1结束项目或阶段的概述结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动;以正式结束项目或项目阶段的过程..本过程的主要作用是：总结经验教训;正式结束项目工作;为开展新工作而释放组织资源..结束阶段的主要管理内容是收尾管理;19章有具体阐述..结束项目过程需要实施各种活动;实质是进行项目行政收尾..在结束项目过程中;虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收;这个验收主要是一个必须的程序;是一个形式上的验收而非实质性技术验收..真正的技术验收早在范围核实过程中已经完成..项目结束或提前终止或每个阶段结束都需要行政收尾工作;主要包括：1)产品核实..2)财务收尾..3)更新项目记录..4)总结经验教训;进行项目完工后评价..5)进行组织过程资产更新..手机、整理和归档各种项目资料..6)结束项目干系人在项目上的关系;解散项目团队..行政收尾产生的结果如下：1)对项目产品的正式接收2)完整的项目档案3)组织过程资产更新经验教训总结4)资源释放包括人力和非人力资源合同收尾：结束采购过程;结束合同工作;进行采购审计;结束当事人之间的合同关系;并将有关资料收集归档..行政收尾和合同收尾;联系在于：都需要进行产品核实;都需要总结经验教训;对相关资料进行整理和归档;更新组织过程资产..区别在于:1)行政收尾是针对项目和项目各阶段的;不仅整个项目要进行一次行政收尾;而且每个项目阶段结束是都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的;每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾..2)从整个项目说;合同收尾发生在行政收尾之前;如果是以合同形式进行的项目;在收尾阶段;先要进行采购审计和合同收尾;然后进行行政收尾..3)从某一个合同的角度说;合同收尾中又包括行政收尾工作合同的行政收尾..4)行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认;而合同收尾则要由负责采购管理成员可能是项目经理或其他人向卖方签发合同结束的书面确认..6.6.2结束项目或阶段的输入6.6.3结束项目或阶段的输出。
项目整体管理
输入
.1 项目章程 .2 项目范围说明 书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因 素 .6 组织过程资产
2021/6/16
工具与技术
输出
.1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断
.1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
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项目管理计划的作用
促使管理者展望未来，预见可能发生的问题， 制定适当的对策，来减少实现目标过程中草药 的不确定性
四、项目整体管理
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1
1.1项目整体管理定义
就是项目管理过程组中不同过程和活动进 行识别、定义、整合、统一和协调的过程，它需 要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以 满足或超出项目干系人的需求和期望。
• 项目整体管理包括： 特性：
1. 项目计划制定 2. 项目计划执行
➢ 综合性 ➢ 全局性 ➢ 内外结合
2021/6/16
9定义，即该项目需要做什么。
输入
工具与技术
输出
.1项目章程 .2工作说明书 （SOW） .3环境和组织因 素 .4组织过程资产
.1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
项目范围书明书 （初步）
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10
项目范围说明书（初步）的内容：
输出
项目章程
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7
项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档。 项目章程应当由项目组织以外的项目发起人 或投资人发布，其在组织内的级别应该能批 准项目，并有相应的为项目提供所需资金的 权力。
项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
项目管理作业2参考答案
一、名词解释1. 项目整体管理：答:是指在项目生命周期中，对所有其他项目管理知识领域的所有过程进行协调的全部工作和活动的过程。
2. 可交付成果：答：可交付成果是指那些全部或者部分完成的项目结果，他们被直接输出或者被项目执行过程管理。
3. 项目范围管理：答：项目范围是项目计划的基础，项目执行、监控和验收的基准。
项目范围管理与其他管理过程密切相关，是交付合格的项目成果的直接保障。
4. 项目进度规划：答：项目进度规划是在拟定年度或实施阶段完成投资的基础上，根据相应的工程量和工期要求，对各项工作的起止时间、相互衔接关系所拟定的进度计划，同时对完成各项工作所需的劳力、材料、设备的供应做出具体安排。
5. 关键路径法：答：关键路径法是一种通过分析哪个活动序列（哪条线路）进度安排的灵活性（总时差）最少来预测项目工期的网络分析技术。
二、单项选择1. 项目整体管理过程中经常使用的技术和方法是（C ）A.专家判断法B.观察调研法C.偏差分析法D.计划评审技术2. 项目绩效报告是由（A ）负责编制的。
A.项目团队B.项目发起人C.客户D.项目经理3. 有关项目范围的表述，正确的是（C）A.确定项目施工地点的范围B.确定项目干系人和施工地点的范围C.确定项目都要做什么工作D.确定项目产品的范围4. 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观的时间为9天，此任务的预期工期为（B ）A.3天B.6天C.9天D.5. 活动逻辑关系中的“结束（A）—开始（B）”关系是指（A）A. 活动A不结束，活动B不能开始B. 活动A结束时，活动B必须已经开始C. 只有活动B开始后，活动A才能结束D. 活动A结束与活动B开始必须同时进行三、多项选择1. 项目整体管理与其他项目单项管理相比，具有的特点包括( ABC)A.综合性B.全局性C.系统性D统一性2．德尔菲法的特点主要有（ACD）A.匿名性B.间接性C.反馈性D.收敛性3．项目范围变更的原因有（ABCD）A.项目范围计划出现了遗漏B.项目团队提出了新的技术C.项目外部环境发生了变化D.客户需求发生了变化4．活动时间估算的主要工具和方法有（AB ）A.专家判断B.类推估算C.时间序列法预测D.回归分析法5．（BC）属于网络计划A.WBSB.CPMC.PERTD.甘特图四、问答题1. 什么是专家判断法？专家判断法有哪些优缺点？答：指各专家在互不通气的情况下，根据自己的观点和方法进行预测，然后企业把各专家的意见汇集到一起，采用不记名方式反馈给各位专家，请他们参考别人意见修正本人原来的判断，反复数次，最终确定预测结果特点：1）弱干扰性：专家互不见面，消除心理影响；2）全面性：通过采用中位数和上下四分点法进行统计，使得所有专家的意见都对最终结果产生影响。
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CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.1 制定项目章程
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
项目管理计划组成
项目管理计划不仅仅是进度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 任务活动 成本预算 范围管理计划 进度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采购计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
理解项目初步范围说明书要注意什么？
初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准。 是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。 需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核 实）。 核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。 对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的 组织部分进行描述。 应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的 项目干系人。 是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与 细化那个阶段的项目范围。 虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。
启动
4.1、制定项目 章程 4.2、制定项目 初步范围说明 书
计划
4.3、制定项目 管理计划
执行
4.4、指导和 管理项目执 行
控制
4.5、监督和控
制项目工作 4.6、实施整体 变更控制 here
收尾
4.7、项目收 尾
项目整体管理的位置
过程组 知识领域 项目整体管理 (7) 启动过程组 4.1制定项目章程 4.2制定项目初步 范围说明书 计划过程组 4.3制定项目管理计划 执行过程组 4.4指导和管理项目 执行 控制过程组 4.5监督和控制项 目工作 4.6实施整体变更 控制 范围确认 范围变更控制 进度控制 收尾过程组 4.7项目收尾
全局性
贯穿整个项目生命周期； 全局平衡项目中相互冲突的目标； 负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；
系统性
系统工程的方法和思想：整体-分解-综合
如何理解项目整体管理
整体管理（Integration Management ），又叫综合管 理。它是项目管理的核心。 项目经理是整合者（Integrator ）。项目经理需要站在项 目整体利益的角度来协调整合，实现项目整体管理。 项目整体管理主要包括： 在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质 量、范围等。 在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、 客户、分包商等。 在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、 软件、硬件之间。 项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考 虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要 考虑引起的其他相应的变更。
输入
1.合同 2.工作说明书 (SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系 统 (PMIS) 3.专家判断 4..项目选择方法
输出
1.项目章程
作用：
正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 正式任命项目经理及授权
评审
里程碑和基线
里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个活动，是受控标志。 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 基线重点是保持活动一致性，而且受控 需求里程碑
如何理解“ 项目经理是整合者(Integrator)”?
整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角 色，因此项目经理一定要有“全局观”。 项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以 项目经理有75-90%的时间是花在沟通上。 作为整合者（Integrator），项目经理需要： 与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争 的多方面寻找平衡点（Making Trade-off ）。 通过协调平衡，实现项目整体最优
输入
1.项目章程 2.项目初步范围说明 书 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系 统 (PMIS) 3.专家判断
输出
1.项目管理计划
作用：
(1)保证项目顺利实施和目标实现 (2)是项目实施的依据和指南 (3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权 (4)促进相目干系人之间有沟通与交流 (5) 使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保最小化实现目标
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
4.7 项目收尾
4.2 制定项目初步范围说明书
充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和 项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。
项目整体管理
开篇案例
希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文 流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组 开始进行项目的研发工作。 王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技 术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计 划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工 制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项 目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目 组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当 天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始 出现混乱的局面。 项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计 划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的 程序。 一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一 边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。
项目成员
项目里程碑 项目产出
理解项目章程要注意什么？
项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。 项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。 虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程， 除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括 的主要内容。 PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不 可少的。 项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。 项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发， 也可以由几方面的领导人联合签发。 关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程 的人来澄清。
项目范围管理 项目时间管理
范围计划、范围定义 制定工作分解结构 作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工 期估算、制定进度表 成本估算、成本预算 质量计划编制 人力资源计划编制 沟通、协作计划 风险管理计划、风险识 别、定性分析 定量分析、应对计划 采购计划、发包计划 询价、供方选择 质量保证 团队组建、团队建设 信息发布
风险管理计划
风险登记册
软件项目计划流程
基于CMMI三级 强调组织项目管理成熟度 注意估算的作用 体现IPM集成项目管理
SOW
用户需求
产品立项 目标和范围 生命周期
风 险 管 理 过 程 和 计 划
过程资产 自定义过程 资源需求 团队组建 技能评估 资源 需求分解 WBS模板 估算 活动任务 进度计划 资源计划 质量计划 成本计划 沟通计划 PDB 测试计划 配置计划 质量保证计划
【问题1】 王工制订的项目计划应包括的主要内容。 【问题2】 围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的 问题。 【问题3】 如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情 况，应当如何处理？
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导和管理项目执行 4.5 监督和控制项目工作 4.6 实施整体变更控制
项目管理计划的要求
①目标性 ②系统性 ③经济性 ④动态性 ⑤相关性 ⑥层次性 ⑦职能性
项目管理计划的内容
主要内容：
① 范围管理计划 ② 进度管理计划 ③ 成本管理计划 ④ 质量管理计划 ⑤ 过程改进计划 ⑥ 人员配备管理计划 ⑦ 沟通管理计划 ⑧ 风险管理计划 ⑨ 采购管理计划
其他内容
• • • • • • 里程碑列表 资源日历 进度基线 成本基线 质量基线 风险库
输入
1.项目章程 2.工作说明书 (SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具与技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系 统 (PMIS) 3.专家判断
输出
1.项目初步范围说 明书
作用：
范围界定 项目成功完成的标准(验收标准) 项目范围管理的基础条件
项目初步范围说明书内容
项目和产品目标 产品和服务需求 验收准则 项目边界 项目需求和成果描述 项目假设和制约因素 初步项目组织 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启 动) 初步WBS分解 时间（进度）里程碑 采购支出费用估算 项目配置管理需求
CONTENT
4.0 项目整体管理介绍