群体绩效奖励计划

效改善的程度。
此外成功分享计划所涉及的目标可能包括财务绩效、质
量和客户满意度、学习与成长以及业务流程等各种绩效方
面的改善。
成功分享计划和收益分享计划、利润分享计划 的区别：


区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产 力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划 所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、 学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。 区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织 目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的 是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。 只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报 酬。
2、组织适应性
个人的绩效标准是需要针对环境的压 力而变化的。 生产方法和劳动力组合必须适应 压力的要求而变化。
3、组织承诺
建立在对组织目标以及绩效标准
进行良好沟通的基础之上的组织承诺。
群体奖励计划的优缺点
优 点
缺 点
绩效容易衡量 高度评价合作的价值 团队合作 参与决策
绩效－报酬联系疏远：
THANKS!
第一代收益分享计划---斯坎伦计划（3.3）
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 $1,100,000 25,000
3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）
5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%） 小 计
1,075,000 125,000
三、何谓成功分享计划？
成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是 运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对 超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位 提供绩效奖励这样一种做法。 成功分享计划的支付基础是经营单位的实际工作绩效与预 定绩效目标之间的比较，也就是绩效目标的实现情况或绩
优点

促使员工关注组织财务绩效
保持企业薪酬的灵活性

二、收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的
总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一
种浮动薪酬计划。
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它
常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系
搭便车问题
流动率上升
员工薪酬风险上升
群体绩效奖励计划的类型
一、利润分享计划 二、收益分享计划 三、成功分享计划 四、小群体或者团队奖励计划
一、利润分享计划：概念与形式
定义：是根据组织某种绩效指标的衡量结果来向员工支 付报酬的一种绩效奖励模式。根据这一计划所有或者某些
特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创
120 % 0.90 95.5 0.6 0.38 1.2 44.5 1.2 98.2 0.6 390
140 % 1.05 96 0.7 0.36 1.4 44 1.4 98.4 0.7 380
160 % 1.20 96.5 0.8 0.34 1.6 43.5 1.6 98.6 0.8 370
180 % 1.35 97 0.9 0.32 1.8 43 1.8 98.8 0.9 360
成功分享计划中的实施要点
根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；
管理层与基层员工共同制定绩效目标；
定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。
成功分享计划设计过程中的几个关键决策



参与资格 支付形式 支付频率 支付数量与支付等级 资金来源 实施成功分享计划的经验单位范围选择
进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用 且只适用于小时工人。
第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而
避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动 规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。
第一代和第二代收益分享计划（3.2）
动薪酬计划设计的一个重要思想来源。
第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而
不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。
收益分享计划中的几个关键决策：



一、收益衡量与角色定位问题 二、支付频率问题 三、支付方式问题 四、设计要求问题 五、沟通问题 六、确保财务收益问题
以群体绩效而不是个人绩效为基础。
鼓励团队合作。
以宏观绩效指标为依据。
对绩效的报酬支付得相对较为及时。
建立在群体可以控制的要素基础之上。
通常不鼓励团队之间的恶性竞争。
促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。
收益分享计划的发展与演变

到目前为止，收益分享计划经历了三个阶段的发 展。第一代收益分享计划是斯坎伦计划和卢卡尔 计划，第二代收益分享计划通常称为生产率改善 收益分享计划，第三代收益分享计划着眼于组织 整体经营计划的改善。
造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经 常性被使用的一种奖励计划。
传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的
公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是， 员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休 时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划 的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，
它不怎么或很少需要员工方面的参与。
现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润
分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好
时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由 原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经 营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某 一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金
200 % 1.50 97.5 1.0
奖 金 比 率 0.9 %
残次品 /返工率
10 %
0% 0.50 0.50 0 51.5 50 0 95.8 96 0 425 425 0.30 2.0 42.5 2.0 99 1.0 350 1.4 %
工时成本
20 %
顾客满意度
20 %
1.6 %
批次成本
10 %
0.1 %
资产净 收益率
25 %
0
10 0%
0.25
10.8 1%
0.50
11.6 2%
0.75
12.4 3%Biblioteka 1.0013.2 4%
1.25
14 5%
1.50
14.8 6%
1.75
15.6 7%
2.00
16.4 8%
2.25
17.2 9%
2.50
18 10%
2.0 %
预定奖金比率
最终的总奖金比率
6.5 %

第三代收益分享计划的优点
它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来
导向型目标来确定绩效衡量的标准。
第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量标，
都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。
第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。 基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮
第一代和第二代收益分享计划所存在的问题：
1、这些计划是“永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企 业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的 变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。 标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的 建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目 的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的 必要因素。
40 % 0.30 91 0.2 0.46 0.4 48 0.4 96.8 0.2 415
60 % 0.45 93 0.3 0.44 0.6 47 0.6 97.2 0.3 410
80 % 0.60 94 0.4 0.42 0.8 46 0.8 97.6 0.4 405
100 % 0.75 95 0.5 0.40 1.0 45 1.0 98 0.5 400
成功分享计划的设计程序
建立成功分享计划委员会 。 制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办 法 。
成功分享计划举例基于平衡计分卡的成功分享计划
目标 产品质量 权 重 15 %
上 期 绩 效
85
0% 0 85 0
20 % 0.15 88 0.1 0.48 0.2 49 0.2 96.4 0.1 420
第一代和第二代收益分享计划（3.1）
第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率
改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准 来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行 的，并且主要是在制造型工作环境中实行。
第二代收益分享计划（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时
四、小团体奖励计划或团队奖励计划 小群体奖励计划是适用于规模更小的工作群体或 团队的一种群体奖励计划。 优点： 1、因为计件工资、生产奖金、佣金和其它形式的个 人奖励计划可以很容易的支付给由多个人组成的 群体或团队。 2、因为小群体或团队奖励计划可能更实用。

一次性奖金决定矩阵
组织绩效（权重＝0.5） 个人绩效（权重＝0.5） 卓越 优良 较好 可接受 不可接受 卓越 1.00 0.90 0.80 － － 优良 0.90 0.80 0.70 － － 较好 0.80 0.70 0.60 － － 一般或可接受 0.70 0.60 0.50 － － 不可接受 0.00 0.00 0.00 － －