华为管理理念与实践核心要点与启示

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学习华为管理心得体会

学习华为管理心得体会学习华为管理心得体会作为一个人力资源管理专业的研究生，我对企业管理一直很感兴趣，而华为公司是我一直钦佩的标志性企业之一。

为了更好地了解企业管理，我通过各种渠道收集了华为公司在管理上的实践和心得体会，并在其中寻找灵感和借鉴。

在这里，我想分享一下学习华为管理的心得体会。

一、体现自己的真实感受学习华为管理，首先要有一颗虚心好学的心，平时积极收集整理华为管理的资料、文献、抓紧时间翻看了《华为经营管理精要》《华为工程师的专业素养》《华为管理方式》等几本经典的华为管理书籍。

从中不断的吸收和学习，以期能够了解到华为的探索和实践管理的思想和方法。

学习的过程中，我感受到了华为的管理理念是深入人心、真正可行的。

再融入到我们平时的生活和学习中，思考如何将这种理念贯彻到我们的实践中，从而更好地发挥出我们的才华和个性，实现自我价值的最大化。

通过对华为管理的实践和心得的学习，我更加正确认识到了人才管理对于企业的重要意义。

作为一个未来的人力资源管理人员，我应该注重人才的培养和发展，才能更好地服务于企业，为企业的长远发展做出贡献。

二、表达中心思想华为强调以客户为导向，在管理中始终发扬创新能力、团队协作及快速响应、学习与伙伴合作、全员员工参与并面向全球等优秀的企业文化。

在管理层、员工、环境等方面，华为都有一套行之有效的体系来推进企业的不断发展。

在我看来，企业管理的核心是建立一套完整的体系来推动企业管理的改进。

在体系中，重要的不是某一类管理标准或模型，而是如何通过建立体系来激发员工的工作热情和创新潜能，营造出充满活力的、高效的企业文化。

华为管理的中心思想在于始终保持一种高标准的绩效管理、以结果为导向。

通过对华为公司在绩效管理方面的实践和心得的学习，可以发现华为公司非常重视员工绩效管理，将其作为企业战略的核心要素，通过对员工绩效的不同维度进行评价，以期实现对员工的细化管控、目标管理和以绩效为导向的激励方式，从而推动企业的迅速发展。

华为的管理理念.doc

华为的管理理念：六条核心价值2009中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司髙级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价伉与实践企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业臝得持续的竞争力。

概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。

第二，营造一种文化。

第三，营造两支队伍。

机制是什么呢？以“夼斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。

首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负丫很多的压力，也曾经碰到很多挫折。

我们借助资源方面是比较少，IP技术不是华为发明的，CDMA核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。

作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。

今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。

我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水帄高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们屮国大学教育对于学生能力的评判。

我在印度的吋候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。

中国人写的代码，你非常清楚就知道有儿个人在开发。

而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。

因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。

中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。

屮国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常冇名的公司。

这里面不可避免是一个教育方面的问题。

回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。

当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。

作为一个屮国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。

在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己木身的潜能。

华为管理理念

华为管理理念华为的管理理念：六条核心价值2022中国人力资源100人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。

概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。

第二，营造一种文化。

第三，营造两支队伍。

机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为20年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。

首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折。

作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。

今后人力资源100应该可以促进国家更加关注基础教育。

我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。

我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。

中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。

而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开发。

因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。

中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。

中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。

这里面不可避免是一个教育方面的问题。

回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。

当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。

作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。

学习华为管理心得体会

学习华为管理纲要心得体会公司这次下发的华为管理纲要,给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会;通过华为管理纲要的学习,让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义,也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性;我的心得如下：一、干部要起到表率作用作为一名中层干部,不能只靠说别人,一定要严格要求自己,打铁还需自身硬,干部的职责是带队伍,干部的作风影响队伍的作风;要坚持实事求是,敢讲真话,树立自己的榜样形象,成为令下属心悦诚服的好榜样,这样我们中层干部的管理才更有说服力和执行力;二、干部要有主动积极的工作作风作为中层干部,不能事事都等着领导交待,要把工作做到前头;积极主动地做好日常管理工作的铺垫和准备,把会出现的问题及各种应急预案提早考虑周全;对于下属,要明确他们的职责分工,明细化考核条目,奖勤罚懒,调动他们的工作主动性,让他们从“要我干”转变成“我要干”,这样才能打造出一个极具主动性的队伍;三、干部要把工作做到位我们中层干部,要有严谨的工作态度和正确的工作方向;要勤于思考,包括工作思路、管理上的疏漏等；要乐于沟通,既要与上级沟通,发现问题及时汇报请示,又要与下属多交流,发现思想懈怠及时纠正；要有善于发现问题的眼睛,细致观察工作环境的变化,及早发现问题并解决；要广泛听取领导及下属员工对自己工作的意见和建议,心胸要放宽,一个人太看重“面子”就容易忽略对自我的批评；要经常深入生产一线,保持第一手资料的收集,及时发现下属员工工作中的问题并加以纠正;四、干部要勇于承担责任在领导面前不找借口,不可明哲保身;在担当责任和寻找借口之间,可以体现一个中层干部的敬业和担当;问题面前找借口,那就根本说不上执行力;不仅要培养自身的担当心态,还要从明确车间内各项工作职责和工作流程上入手,不推诿,不扯皮,让下达的任务可以第一时间找到相应的责任人开展工作,也便于快速掌控工作进展情况;五、干部要加强团队合作中层干部作为一个团队的领导,对于团队内的成员,要给与充分的锻炼,要做到在各自的岗位独当一面;在这个强调团队合作的时代,我们的团队成员要有良好的心理素质,要懂得沟通,要学会怎么做人,怎么做事;而我们作为干部,要尽量做到公平公正,无私无畏,心胸开阔,这样才能团结好一个团队;总结我会依照这些体会,继续提升个人管理水平,发挥好公司赋予我的管理作用,更好的带动车间的各项工作,保障公司分配的生产任务和安环任务顺利完成;。

华为的成功离不开4大管理精髓，学习不是目的，受到启发更有意义

华为的成功离不开4大管理精髓，学习不是目的，受到启发更有意义华为，现在已经成为国内外的一流企业，称之为民族骄傲也不为过。

屡屡在电子技术层面有所建树，把我国的智慧向全世界展示。

一家企业之所以成功，跟它的企业管理是分不开的。

国内多家企业学习华为已经持续很久了，华为有新故事，大家津津乐道，任正非每有新文章，必定广为流传，哪怕是任正非下食堂吃饭，也会让人觉得这里头有大文章，被各种揣摩。

其实每个企业的状况不一样，在管理上是肯定存在差异的。

但是管理的本质和精髓是一致的。

1、战略导向的认知和定位华为的战略导向有三点是值得我们注意：一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考总结形成整体性、系统性的战略框架;二是居安思危，进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。

每家企业的核心竞争力是不一样的，但同时也不是一成不变的，唯有形成了系统的、完整的框架，才能让核心竞争力跟上经济趋势的步伐；唯有不断的学习和创新，才能让核心竞争力愈加完善。

2、利益分享机制。

华为创始人就持有一点公司股份，大部分的股份都在员工手里，这样就形成了一个利益共同体，而这个共同体的载体就是华为企业。

那么怎么把华为企业做大做强就是全体华为员工的目标，而不在是老板一个人的目标。

华为也成为他们每个人自己的企业，每个人都可以是老板。

很多企业在学习这点，老板跟员工追求共同利益。

但是他们在应用的过程中，以你能做到那种程度为限定条件，许诺你一定的利益分红。

就是你先做到，你才能有结果。

而华为是先给你了结果，你想让结果变得更好，只有更加努力的做。

同时，华为的这个机制更容易形成高效统一的管理体系，因为员工在分享企业成长的收益，大家的目标一致，管理起来更加有效。

3、复杂“组织化”结构。

说是复杂，其实主要是指每一个流程的节点都有了更细致的划分，岗位分工更加明确。

华为坚决倡导内部的合作，把不同的内部机构，不同职位以及不同人员编织成一张协同之网，充分体现组织的作用和力量。

华为企业管理的心得体会

华为企业管理的心得体会在当今企业管理领域，华为已经成为了一个备受瞩目的案例。

这个企业以其高度的创新性和实践性，已经在与各类竞争对手的同时，在其行业里取得了广泛赞誉。

让我们深入了解华为企业管理的心得体会。

首先，华为非常重视人才培养。

该企业自身的管理结构强调人才的稳定性和团队意识，这也成为这家公司在市场中不断获得成功的一项关键要素。

而这里所指的人才培养不仅仅是针对企业内部，华为不断呼吁为中国培养出更多的出色人才，并提供各种人才培养项目，以满足企业发展所需。

华为在人才培养方面的实践体现出十分重要的价值，同时也为整个行业所广泛认可。

其次，华为注重研发创新。

作为一个技术驱动型企业，华为并不依赖于市场需求进行市场研究然后跟进市场，而是在自身的产品中一直注重技术创新，不断推进前沿科技的研发和应用。

这种技术创新在华为，不仅仅是在产品开发程序中得到体现，更是在整个公司的组织架构上得以彰显。

创新经常会在某些华为公司的枝蔓中迅速扩散开来，进而影响到整个公司，推动创新的行动，形成一种科技创新的习惯性工作。

华为在研发和技术方面的优势不断得到发扬光大，甚至成为整个20世纪以来电信网络领域内的技术创新先驱。

再次，华为有着更好的供应链管理。

在那个全球范围内的商业化的市场中，华为已经和成了众多知名公司的供应链伙伴，能够适应他们快速变化的业务需求，将他们的需要集成到自己的供应链中，确保全产业链的运营的顺畅。

这样的优势在数字时代的创业公司中很难被察觉，但是在华为所产生的优势却是不可低估的。

最后，华为在营销方面有着先进的管理体系。

华为的产品销售策略和营销策略对市场需求进行深入分析，了解客户终端需求，随时传递最有价值的信息并设身处地考虑客户利益等优势，在市场中得到广泛认可。

华为所获得的市场优势并不主要来自于高昂的广告费用，而是基于其长期致力于推进技术的投入和产品研发，以及客户服务等等完整的管理结构上所建立的优势。

总的来说，华为企业管理的心得体会是多方面的，表现在人才培养、研发创新、供应链管理和营销策略等各个方面的管理实践。

华为管理三部曲价值为纲读后感

华为管理三部曲价值为纲读后感《华为管理三部曲价值为纲读后感》1、引言“华为管理三部曲价值为纲”是华为公司内部管理的核心理念之一，作为一名文章写手，我将通过深度和广度的评估来撰写一篇有价值的文章，以帮助你更全面、深入地理解这一管理理念。

2、华为管理三部曲的核心理念华为管理三部曲包括价值观、战略目标和管理体系。

其中，价值观是指以客户价值为依归，以员工价值为根本，以股东价值为动力，实现企业价值。

这一理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念。

3、深度探讨：以客户价值为依归在华为管理中，以客户价值为依归意味着以客户需求和满意度为核心，不断提升产品和服务质量，不断满足客户需求，从而取得持续竞争优势。

这一理念的深度体现了华为在管理中的客户至上思想，以及持续提升产品和服务质量的决心。

4、广度探讨：以员工价值为根本在华为管理中，以员工价值为根本意味着尊重和关爱员工，激发员工的创造力和潜能，营造良好的工作环境和发展空间，从而实现员工和企业共同成长。

这一理念的广度体现了华为在管理中注重员工的发展和成长，以及建立良好的企业文化和团队精神。

5、总结和回顾通过深度和广度的探讨，我们对华为管理三部曲价值为纲有了更全面、深刻的理解。

这一管理理念体现了华为注重价值导向、注重员工和客户利益的管理理念，体现了华为作为一家优秀企业的核心竞争力。

6、个人观点在我看来，华为管理三部曲价值为纲是一种符合时代潮流的管理理念，它注重企业和员工的共同成长，注重客户需求和满意度，是推动企业持续发展的重要动力。

7、结尾通过本文的阐述，相信你已经对华为管理三部曲价值为纲有了全面、深刻的理解。

我希望这篇文章能够帮助你更好地理解这一管理理念，并在实践中发挥作用。

期待你在工作和生活中能够运用这些理念，取得更好的成绩。

希望这篇文章对你有所帮助。

编辑：XXX（本文为虚构文章，如有雷同，纯属巧合）华为管理三部曲价值为纲，是华为公司内部管理的核心理念之一。

华为管理思想中的三个核心：开放，妥协和灰度

华为管理思想中的三个核心：开放，妥协和灰度学习华为的管理思想是近几年非常热门的一种做法，学习的方法和形式也是多种多样，无论采取何种学习方法和手段，最关键的是要精准掌握学习对象的核心思想，否则仅仅是浮于表面，无法领略其精髓。

结合华为内外的信息，及任正非的讲话内容，我们可以把华为的管理思想，或者说任正非的管理思想的核心提炼为三个核心。

核心思想一：开放华为认为的开放，指的是不要把管理者的思想强加在别人身上，而是要多去倾听，去跟团队沟通，以一种开放的心态吸纳所有人的智慧。

一杯咖啡吸收宇宙能量。

就是对开放思想的最经典的诠释和注解。

人与人的差异是客观存在的，作为独立存在的个体，性格，行为，爱好，能力差异巨大，而由不同个体组建的团队，肯定存在着有人满意，有人不满意，有人顺从，而有人抗拒的局面，个体的差异化是组织存在的一种必然。

而面对个体的差异化，能够把所有人凝聚在组织的目标和愿景下，靠的就是管理者宽广的胸怀，海纳百川的气度。

如果管理者能够认识到这一点，就能做到团结多数人，一杯咖啡吸收宇宙能量！而我们经常看到的很多管理者无法容纳团队里面的异见者，喜欢的是听话的人，顺从的人，其实最终造成“组织脑死亡”，组织丧失活力与创造力。

核心思想二：妥协华为认为的妥协，指的是要接纳不同的声音。

如果有个性的员工比较多，团队管理的复杂性也会提高。

如果组织里面的员工与管理者的思路完全不同，有时候甚至完全相反，作为管理者不能一味地打压或者反驳，而是要学会倾听和换位思考。

通过更大范围的接纳来激发团队成员的主动思考，这对于提高团队工作的主动性会有很大的帮助。

兼听则明，偏听则信。

老祖宗总结的东西闪耀着智慧的光芒。

任正非曾表示：只要方向不变，原则不变，实现目标的过程中一切都可以“妥协”。

任正非这里所说的妥协，是指实现目标的路径和方法可以妥协，条条大路通罗马。

在没有最优解出现之前，可以向当下最好的方法妥协。

但同时我们要注意的是，妥协不意味着对员工要无原则的宽容，或者无条件地接受员工的所有意见，不能把“投降”等同于“妥协”！核心思想三：灰度华为认为的灰度指的是对一件事情的看法或者做法。

华为的经营理念和管理模式是什么-

华为的经营理念和管理模式是什么?华为公司的经营理念：一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。

任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。

这就是领导与导师的水平。

没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。

继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。

通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。

这是华为的管理模式。

商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。

作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。

基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。

华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。

华为管理理念与实践核心要点与启示

-华为基本法（1996）：成为通信产业世界领导者的目标 -任正非（2012）：产业领导者要自律-洞察未来、与产业链利益共享、有取舍、构筑有益的竞争环境和产业整体盈利空间 -转变：从以规模为中心转向有效益的增长-当期看财务指标、中期看竞争能力提升与市场构成（战略市场、战略客户、战略产品）、长期看商业生态环境与产业可持续发展潜能
常识-真理：以客户为中心的战略导向
• 历史和世界的教训：摩托罗拉、朗讯、...-拜技术教？拜资本教？拜客户教？技术导向企业 vs 客户导向企业？
• 任正非：客户是华为存在的唯一理由；以客户为中心是华为永远不变的宗旨 • 深淘滩、低作堰：以客户的挑战为挑战、为客户创造长期价值;高质量与低成本的悖论与破解 • 华为长期战略本质上是围绕如何成为行业领导者以及怎么做行业领导者展开
以客户为中心以奋斗者为本持续艰苦奋斗坚持自我批判
• 聚焦
• 投入 • 全球化
保障持续发展
构建价值驱动
• 人才、干部 • 文化与精神力量
• 价值创造
• 价值分配 • 价值评估
“华为的核心价值观是一种拉力（以客户为中心），推力（长期艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡” -田涛、吴春波《下一个倒下的会不会是华为》
和生态圈的分享 • 技术驱动与管理驱动双轮驱动，客户需求导向优于技术导向
• 参考：华为广告片所要表达与昭示的含义
常识-真理：以客户为中心的组织实践
技术导向企业vs客户导向企业
RU/CU
• REGIONS COUNTIRES ...
重装旅
OU
• Regional/Country/Account Operations 地区部、代表处
构建价值驱动：价值创造、价值评价和价值分配

华为成功背后的经营与管理理念

华为成功背后的经营与管理理念《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。

作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。

隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。

一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。

什么是功利？最通俗的定义是：利益。

如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。

对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。

在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。

不能赚钱的企业是被异化了的企业。

每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。

企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。

在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。

也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。

当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。

在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。

但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生。

这就是市场经济的公平与公正性所在。

这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。

(完整版)华为十大管理思想

华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。

通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。

公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。

公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。

既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。

不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。

我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。

要处理好管理创新与稳定流程的关系。

尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。

不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。

一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。

今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。

我们公司从创建开始就是强调来去自由。

同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。

华为创新管理理念

华为创新管理理念一、鼓励创新，宽容失败，但反对盲目创新一个企业，无论大小都要敢于创新，不冒险才是最大的风险。

华为大力鼓励创新，这是唯一生存之路，也是成功的必由之路。

科研不可能，也做不到100%成功。

100%都成功意味着没有一点风险，没有风险就意味着没有创新。

创新就要敢于试错，允许冒险就是允许创新。

允许创新就要允许功过相抵，允许犯错误，允许在资源配置上有一定的灵活性，给创新空间。

不允许功过相抵，就没人敢犯错误，就没人敢去冒险，创新就成了一句空话。

高科技行业机会是大于成本的，因此华为鼓励创新，给创新以空间。

鼓励创新，必须宽容失败，特别是面向未来模糊区的探索，要等更多地宽容。

宽容失败，就是对失败的项目和人要正确评价。

失败是成功之母，是宝贵的财富。

科研项目不成功，说明此路不通，只要善于总结失败中的成功基因，避免未来在这个方向上大规模的商业投入而造成不必要的损失，这样的识别也是值得的。

看待历史问题，特别是做基础科学的人，更多地应看到他对未来产生的历史家长和贡献。

“在确定性的领域我们可以以成败论英雄，在不确定性的领域，失败的项目中也有英雄，只要善于总结。

所以在评价体系上，不要简单草率。

”任正非针对失败，多次谈了自己的上述观点。

但创新是有边界的，盲目创新，发散了公司的投资与力量。

创新一定要围绕商业需要，不是为了创新而创新，是为客户价值而创新。

2013年，任正非指出：“要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

”从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，而是技术先进到别人害没有对它完全认识与认可，以至于没有人来买，产品卖不出去，却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。

华为是一个商业组织，要成就的是自己的梦想，不是人类的梦想，没有先进技术不行，但也不能去洗盐碱地。

在产品技术创新上，华为明确要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。

因此华为反对盲目、没有边界、没有价值的创新。

华为管理体系分享

华为管理体系分享华为的管理核心思想就是尊重常识、尊重科学，首先介绍一下华为遵守的三大常识和三大理论：第一个商业常识，以客户为中心就是常识，客户愿意买你的产品一定是你的产品好，一定是你的服务好，你围绕客户为中心开发产品，客户一定会喜欢你，一定会让你生存和发展。

第二个人性常识，就是以奋斗者为本。

给钱给多了人人都是人才，给钱给多这就是尊重人性。

我们要尊重人性，所以要让奋斗者获得合理的回报，企业自然有凝聚力。

第三个常识是组织常识，你要把它串起来，组织内部的活动要有规则和流程，这样的组织才比个人更有战斗力，这就是组织常识。

把一堆人放到一起没有逻辑、没有程序就叫乌合之众。

华为的组织体系就是靠很好的逻辑、规则方法把它串在一起了，所以组织才有战斗力。

而三大理论呢？第一个是物理学，华为经常讲压强原则，同样一个压力，极小的面积上产生极大的压强，这就是华为的专注策略。

第二个是系统论，华为用到很多系统论的方法术语，系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，大海永远不会腐败的，所以才有一杯咖啡吸出世界能量，组织要靠熵减……第三个是进化论，适者生存。

企业是一个有机体，你如果产品、组织、流程、管理体系不能够不断地变化和适应的话，你的生存周期肯定会短。

所以华为1999年开始有了专门的变革组织，从1999年开始学习IBM，变革常态化，我们还有几百人上千人变革管理的队伍，不断更新公司的流程和组织。

这样公司才能够持续的发展，这三大常识三大科学就是华为管理思想的基础。

而在这个管理思想指导下建立的这套管理体系，在任总眼里就是华为公司最宝贵的东西。

“华为公司最宝贵的是无生命的体系，以规则的制度确定性来应对不确定性，争夺大数据流量的时代胜利”。

“我们留给华为公司的财富只有这两样，一是管理架构、流程与IT的管理体系，二是对人的管理和激励机制”。

管理体系是什么东西？大的方面我们可以把它列五到六个。

首先是做什么？就是战略到执行体系。

年度的战略怎么样变成从上到下能承接的具体任务？就是战略到执行。

华为十大管理思想

华为十大管理思想第一篇：华为十大管理思想华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。

通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。

公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。

公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。

既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。

不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。

我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。

要处理好管理创新与稳定流程的关系。

尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。

不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。

一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。

今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。

我们公司从创建开始就是强调来去自由。

同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。

华为核心价值观及解读

华为七大核心价值观一、追求华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业;二、员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求;三、技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林;四、精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉;责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓;实事求是是我们行为的准则;五、利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;努力探索按生产要素分配的内部动力机制;我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报;六、文化资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;一切工业产品都是人类智慧创造的;华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……;精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明;我们坚持以精神文明促进物质文明的方针;这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素;华为唯一可以依存的是人;当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人;如何培养造就这样的人,是十分艰难的事情;七、社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献1、以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准;瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦的追求、一点一滴地实现;2、坚持按大于10％的销售收入拨付研究经费;追求在一定利润水平上的成长的最大化;我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度,以增强公司的活力,吸引最优秀的人才,和实现公司各种经营资源的最佳配置;在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走;3、在设计中构建技术、质量、成本和服务优势,是我们竞争力的基础;建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责,而不是对研究成果负责的制度;4、贯彻小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度;追求管理不断的优化与改良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动;5、破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工;通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态;……二、员工认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工,是我们的事业可持续成长的内在要求;1、机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力;这四种力量之间存在着相互作用;机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会;员工在企业成长圈中处于重要的主动位置;2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值;3、我们不搞终身雇佣制,但这不等于不能终身在华为工作;公司与员工在选择的权利上是对等的,员工对公司的贡献是自愿的;自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者,从而保证公司具有持久的竞争力;4、华为公司在招聘、录用过程中,最注重员工的素质、潜能、品格、学历,其次才是经验;5、工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配,依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小,对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇,高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外,还享受医疗保险等健康待遇;6、自动降薪;公司在经济不景气时期,以及事业成长暂时受挫阶段,或根据事业发展需要,启用自动降薪制度,避免过度裁员与人才流失,确保公司渡过难关;7、晋升与降格;我们让最有责任心的人担任最重要职务;到底是实行对人负责制,还是对事负责制,这是管理的两个原则;我们公司确立的是对事负责的流程责任制;我们把权力下放给最明白、最有责任心的人,让他们对流程进行例行管理;高层实行委员会制,把例外管理的权力下放给委员会;并不断的把例外管理,转变为例行管理;流程中设立若干监控点,由上级部门不断执行监察控制;这样公司才能做到无为而治;8、职务轮换与专长培养;我们的干部轮换有两种,一是业务轮换,如研发人员去搞中试、生产、服务,使他真正理解什么叫做商品,那么他才能成为高层资深技术人员,如果没有相关经验,他就不能叫资深;因此,资深两字就控制了他,使他要朝这个方向努力;另一种是岗位轮换,让高中级干部的职务发生变动,一是有利公司管理技巧的传播,形成均衡发展,二是有利于优秀干部快速成长;三、技术广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果,虚心向国内外优秀企业学习,在独立自主的基础上,开放合作地发展领先的核心技术体系,用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林;1、紧紧围绕在电子信息技术领域发展,不受其他投资机会所诱惑;树立为客户提供一揽子解决问题的设想,全方位为客户服务;2、高度重视核心技术的自主知识产权;我国引进了很多工业,为什么没有形成自己的产业呢关键核心技术不在自己手里;掌握核心,开放周边,使企业既能快速成长,又不受制于人;3、遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则;重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,使自己的优势得以提升;优势更优势;4、没有基础技术研究的深度,就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引,基础技术研究就会偏离正确的方向;四、精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉;责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓;实事求是是我们行为的准则;1、君子取之以道,小人趋之以利;以物质利益为基准,是建立不起一个强大的队伍的;也是不能长久的;2、坚决反对空洞的理想,做好本职工作;没有基层工作经验不提拔;不唯学历,青年学生最大的弊病就是理想太大;因此,在华为,不论什么学历,进公司一星期后学历自动消失,所有人在同一起跑线上;凭自己的实践获得机会;强调后天的进步,有利于员工不断的学习;3、培养员工从小事开始关心他人;要尊敬父母,帮助弟妹,对亲人负责;在此基础上关心他人;支持希望工程,寒门学子,烛光计划,……;平时关心同事,以及周围有困难的人,修养自己;4、华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的;中国的国家文化就是共产党文化;华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标,给员工引导与鼓励;五、利益华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体;努力探索按生产要素分配的内部动力机制;我们决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报;六、文化资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息;一切工业产品都是人类智慧创造的;华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……;精神是可以转化为物质的,物质文明有利于巩固精神文明;我们坚持以精神文明促进物质文明的方针;这里的文化,不仅包含了知识、技术、管理、情操……,也包含了一切促进生产力发展的无形因素;华为唯一可以依存的是人;当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人;如何培养造就这样的人,是十分艰难的事情;1、知识经济时代,企业生存和发展的方式,也发生了根本的变化,过去是靠正确地做事,现在更重要的是做正确的事;过去人们把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险;过去是资本雇佣劳动,资本在价值创造要素中占有支配地位;而知识经济时代是知识雇佣资本;知识产权和技术决窍的价值和支配力超过了资本,资本只有依附于知识,才能保值和增值;2、我们要逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国,建立起比较合理的管理机制;当我们还依赖于技术、人才和资金时,我们的思想是受束缚的,我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲;3、强调员工的敬业精神,选拔和培养全心全意高度投入工作的员工,实行正向激励推动;不忌讳公司不利因素,激发员工拼命努力的热情;知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源;我们在评价干部时,常常用的一句话,此人肯投入,工作卖力,有培养前途;只有全心全意投入工作的员工,才能造就成优良的干部;我们常常把这些人,放到最艰苦的地方、最困难的地方,甚至对公司最不利的地方,让他们快快成熟起来;七、社会责任华为以产业报国和科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区作出贡献。

华为成功背后的经营与管理理念

华为成功背后的经营与管理理念商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司中;华为是中国唯一上榜企业..作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业..隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念;则值得中国企业和企业家思考..一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么最简单的答案：企业是功利组织..什么是功利最通俗的定义是：利益..如果上述两点成立;就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织..对于所有企业来讲;持续地对利益的追求;是企业可持续发展的第一推动力;是企业创立、成长和发展的内在基因..在这个世界上;最无耻的企业是持续亏损的企业;最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家;因为他们违背了企业和企业家最根本的本质..不能赚钱的企业是被异化了的企业..每一个企业都想赚钱;但愿望永远代替不了现实;市场经济永远不相信眼泪;也不相信愿望;它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业..企业靠什么来实现自身对利益的追求靠企业自身的“功”;即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩;来实现对利益的追求;即以企业内部之“功力”;求外部市场之“利益”..在资源约束的条件下;在非垄断的竞争条件下;企业要实现自身的利益目标;必须拥有内部自身的能力;才能持续地获取来自外部的利益..也就是说;企业当前的获利水平;是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平;是由其未来所拥有的自身能力的所决定的..当企业缺失自身的能力而追求外部利益时;必然走向投机或机会主义..在中国企业发展的三十年历程中;不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会;也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报..但暂时的获利永远不是企业终极的目标;残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落;有的归于沉寂;有的走消亡;也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生..这就是市场经济的公平与公正性所在..这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡..企业内部的“功”;即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力..经营与管理是企业两个永恒的课题;也是人们最熟悉的常用语;但常常被人将其等同或者混同；在实际中;我们很多的迷惑;起源于对这些基本概念及常识的错误理解..把握经营与管理的本质;也是正确把握公司政策的重要前提..经营;对于任何组织来讲;都是组织目的的最大化..实现效益最大化的目的;赋予经营本身以下主要特征;并使得经营与管理有了本质性的差别..经营是以客户为中心..企业的效益并不是来自于企业的内部;企业的产品与服务在未进入市场之前;仅仅存在理论上的效益;只有通过市场;实现从产品到商品的惊险一跳;并被客户所认可之后;企业才有可能实现效益..华为提出客户是企业生存之本;为客户服务是企业存在的唯一价值和理由;因为它是企业效益的源泉..唯有保持经营的持续扩张;才有可能为更多的客户提供产品和服务；而管理的目的服从于经营的目的..企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题;但它能为企业赚钱提供强有力的支撑..管理就意味着高效率;管理就是与低效率作斗争的工具与手段..实现效率最大化的目的;赋予管理本身以下主要特征;并使得管理与经营有了本质性的差别..管理必须以工作绩效为核心..企业的效率在内部表现为工作绩效;它包括组织的绩效和个人绩效..效率来自于工作绩效;管理的高效率;是通过工作的高绩效体现出来的..企业强化管理的目的;就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效..管理的核心价值观是效率..管理必须保证工作有效率..管理起源于企业的经营行为和经营的目的;管理的使命应服从于经营的使命..从这一层意义上讲;管理定位于工作效率的提高;这是管理的目标;同样也是衡量管理水平高低的重要标准..华为在二十年的发展过程中;一直聚焦于功利;在商言商;是任正非先生的经营管理理念与信条..基于企业基本的和朴素商业逻辑;在理性和智慧的思考基础上;构建企业的发展成长理念;并始终如一地敬畏、坚守和执行之;是任征费及其领导下的华为成功的基因和内在动力..二、经营与管理的动态均衡经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的;但两者于是统一的;统一于企业这一功能组织中;作为企业的两种职能;相互依赖;共同作用;进而实现组织的共同目标..客户导向下的效益是经营的核心价值观;而管理的核心价值观是效率..两者无疑是有差异的;但也有共性存在;两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能..效益与效率的共同基础是绩效..因而它们具有共同的价值主张;这就是高绩效..正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在;是使一个机构能够产生外部绩效的工具”..不论是经营的高效率;还是管理的高效率;其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件..从客户角度来看;其价值观非常朴实务实;低价、优质和完善的服务..他在选择企业时;实际上是对企业效率和绩效的选择..因为只有实现高效率和高绩效的企业;才能符合其价值观的基本要求..客户的价值观决定了企业的价值观;经营与管理的核心价值观也由此而定..企业经营与管理的关系就如太极八卦图;两者在其中实现了完美结合;这也就是一种均衡;这种均衡就是一种“有灰度”美..所谓的均衡;在经济学意义上讲;就是指在相互作用的关系中;每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标;因而这种状态可以长期持续存在..经营管理的结合就是：依靠管理的高效率;来实现经营上的高效益..当然;经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注..企业依据对方向与节奏的把握;在一定时期将重点放在经营或管理上;正是为了在更高层次上实现两者的均衡..但在现实中;很多企业没有实现这一均衡;即经营与管理是失衡的..主要表现是过分重视经营;将全部精力聚焦于企业效益;或者将以经营替代管理;先进的经营模式与落后的管理并存..而在现实中;一些只重经营不抓管理企业的成功或辉煌案例;为很多企业忽视管理问题提供了借口..对于中国企业来讲;管理无疑是一块“短木板”..结果是;管理蚕食了经营的效益;经营的效益因为失去管理效率的支撑;最后导致企业难以实现持续的存在..在中国;并不缺少优秀的企业家;他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标；在中国;也并不缺少优秀的人力资源;不缺少充满活力的巨大市场潜力;这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差..中国企业究竟缺什么不是经营层面的经营能力;而是管理层面的管理能力;这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等..所以从长远来看;仅仅有经营的辉煌永远是短暂的;只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青..三、华为的成功：均衡的发展模式华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想..自2001年起;任正非都要为制定“十大管理要点”;不管内外部环境发生了如何的变化;“坚持均衡发展”一直放在第一条;这一条从来没变..可以讲;任正非的经营管理思想的核心就是均衡;均衡是其最高的经营管理哲学..任正非自称是一个有“灰度”的人;他认为：介于黑与白之间的灰度;是十分难掌握的;这就是领导与导师的水平..没有真正领会的人;不可能有灰度的..“均衡就是生产力的最有效形态”;“继续坚持均衡的发展思想;推进各项工作的改革和改良..均衡就是生产力的最有效形态..通过持之有恒的改进;不断地增强组织活力;提高企业的整体竞争力;以及不断地提高人均效率..”这是华为长期坚守的核心价值观..华为二十年的成长与发展之路;是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的;通过持续不断的改进、改良与改善;华为不断强化与提升经营管理能力;进而使企业走上了一条良性发展之路..华为的成功;也再次以中国式的案例说明;均衡的管理是企业真正的核心竞争力..2005年伴随着华为国际化步伐的加快;华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略..其战略定位于：1．为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；2．质量好、服务好、运作成本低;优先满足客户需求;提升客户竞争力和赢利能力；3．持续管理变革;实现高效的流程化运作;确保端到端的优质交付；4．与友商共同发展;既是竞争对手;也是合作伙伴;共同创造良好的生存空间;共享价值链的利益..从上述战略不难看出;华为的战略既关注经营第一条;又关注管理第二条；既关注企业外部第一条与第四条;同时也关注企业内部第二条与第三条..可以说基于其经营管理哲学的华为战略;是一个充满了均衡的战略..在经营模式方面;华为的宏观商业模式是客户化导向;产品的发展路标是客户需求导向;把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由..在管理模式方面;华为的微观商业模式就是流程化的组织建设;完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理..在内部核心价值观方面;相应地构建以高绩效为特征的企业文化..任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中;我们终于确立了‘以客户为中心;以奋斗者为本’的企业文化;它使公司慢慢走出了困境..”同样不难看出;华为所提倡的企业核心价值观;同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起..从整体上看;这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效;有机地结合在一起;从而实现一种有效的和谐;一种动态的均衡..可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的;其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式..从世界一流企业的实践来看;因经营领域、服务的客户的不同;在经营模式上差异很大;但不同经营模式的企业都取得了成功;也就是说;在经营上并不存在世界一流..但同样也会发现;那些世界领先的企业;都有一些共同的特征;这就是世界领先的一流的管理;并实现与经营的动态均衡..作为比较与衡量指标;就是人均效率..世界领先公司在许多方面不具可比性;但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志..或者说;世界一流企业的高效益的背后;是由一流管理产生的高效率支撑的..华为公司在前期发展阶段;将企业的重点定位与经营;对于一个还十分弱小的公司来讲;无疑是明智的选择;因为“活下去;是企业的硬道理”;公司要活下去;对以一个高科技企业来讲;要成长壮大必须将企业的效益放在首位..97年以后;公司依据公司的现状和外部环境的变化;转换了战略的重点;强化内部的管理;通过引进世界一流企业的管理体系;在管理上与一流企业接轨;通过管理的效率来促进经营效益的提高..对于华为公司来讲;强化管理;推行ＩＰＤ、ＩＳＣ为核心的管理变革;就是补长管理的短木板;因为对华为来讲;管理是真正的核心竞争力..强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡;但破坏不是目的;必须要实现新的均衡;并且努力实现不断的均衡..”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡..对于公司各部门、项目团队及其主管讲;随着个人绩效承诺制度的实施;其已经不是单纯的职能部门或职能管理者;公司强化了其身上的经营职能;各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者..因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题;进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡..在经营职能上;必须真正建立内外部客户导向意识;整肃内部流程;实现个人的绩效承诺;从而支持公司整体目标的实现；在管理职能上;必须建立人均效率意识;通过强化内部管理;开发人力资源潜力;构建良好的组织氛围;提高本部门的组织绩效和下属个人绩效..由此形成一个良性循环：在个体层面;实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面;实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面;实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡..真正能够实现上述动态平衡的企业;必定是商业领域的赢家;不成长、不发展、不成功;都很难..对于华为的未来发展;我们有理由充满了信心;支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下;华为以均衡为其经营管理理念;并经过二十年的实践验证;华为成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力..。