三边工程管理办法

××集团基建项目

超常规建设(三边工程)管理规定

1一般定义

1.1常规性建设：指基建项目严格按照国家法定的程序进

行项目策划、规划、立项（含政府各类行政审批、备

案）、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工交付

使用、后评价等工程项目建设基本程序实施。

1.2超常规建设：指基建项目为满足特殊目标而采取的勘

察、立项、设计、施工、竣工使用等多种项目管理阶

段并行实施。

1.3基建项目在超常规建设过程中其工程质量、安全及项

目总投资的风险控制难度较大，存在着较多的不可预

见性。原则上，项目建设方应严格控制多种项目管理

阶段同时并行，如边设计、边施工、边编制预算、边

报建等状况。

1.4基建项目的超常规建设重点在政府程序协调及集团部

审批方面的流程优化。其工程管理的核心目标是通过

优化的程序、合理的资源、全面细致的管理统筹达到

项目质量、进度和成本控制要求。

2超常规建设的核准及管理原则

2.1核准

2.1.1基建项目拟采用超常规建设的，必须核准。其中，总

投资额在1000万元以下的项目由产业集团核准；总

投资额在1000万元以上的项目由集团核准。呈报核

准文件应以《关于××××基建项目超常规建设的请

示》为题，应包括项目建设单位或投资主体、主要使

用功能、项目规模、外部环境（政府手续及政策、合

作方政策等）、超常规必要性、可行性、估算项目投

资成本、建设周期、特定建设目标、资金来源、收益

分析等。

2.1.2下述情形的基建项目可申请超常规建设，实行特殊基

建程序：

⑴如期完成对集团及产业集团战略发展具有重大推动

作用的。

⑵及早投入使用，产生的项目经济效益远大于综合投

资成本增加额的。

⑶不按期完成，将影响集团社会形象和声誉的。

⑷其他特殊情况。

2.1.3实行超常规建设的基建项目符合集团重点基建项目管

理标准的，同时按照重点基建项目管理要求执行。

2.2管理原则

2.2.1集中资源重点攻破原则：要全力保证超常规建设中政

府审批程序对土地、建设许可方面的协调。尤其在项

目前期规划、征地、报建等方面需要地方、政府、行

业主管部门等多方协调时，建设单位一把手应主动负

责协调当地党政一把手，项目负责人应负责协调主管

部门各层面人员。必要时可由产业集团、集团出面。

前期工作应形成具体工作单及时间表。

2.2.2审批流程优化原则：简化工程技术性文件审批流程，

实行集团基建业务专业对口管理；概念设计、方案设

计、重大设计变更由项目组请示决策层领导。

2.2.3项目管理规划大纲管控原则：超常规项目实施前，应

根据实施项目特点和目标，针对资金筹措计划、项目

组人员配备、合同初步策划方案、外沟通协调、各阶

段工作周期及施工工期目标、里程碑关键节点、质量

目标、安全管理、验收组织、风险控制等容，编制项

目管理规划大纲，通过项目大纲使并行操作有计划，

获准后实行里程碑进展管控。

2.2.4先沟通再实施原则：工程管理关键流程控制、关键技

术控制、招投标可先与集团基建管理部事前沟通获准

后即可实施。

2.2.5必须执行技术管理流程：对于技术复杂、专业较多的

超常规项目，项目组必须组织进行技术审批流程，如

重大技术方案的技术经济性评审、图纸会审、技术交

底、施工组织设计评审、专项施工方案评审（如地基

处理方案、深基坑施工、拆除工程、大体积混凝土浇

筑、钢结构拼装等）等。

2.3超常规建设审批流程

2.3.1各类工程技术类文件审批流程：项目组→集团基建管

理部。

2.3.2各类招标准备及结果出来当天通报集团基建管理部，

由集团基建管理部请示后决定是否实施。

2.3.3立项、资金预算、合同的审批流程执行现有规定，逐

级报批。

2.3.4总投资额在1000万元以下的超常规项目的核准程序

由产业集团自行规定。

3超常规建设的组织与实施

3.1组织保障

3.1.1项目超常规建设申请获准后，应在5个工作日按集团

规定成立项目组、项目公司、指挥部或其他必要的组

织结构形式（简称项目组）。

3.1.2超常规建设项目经理按集团重点项目经理管理。项目

经理应具有高度的统筹协调能力和一定专业技术水

平，具备集团基建管理部项目经理资格认证。

3.1.3建设单位应切实保障项目资金来源的可靠性和连续

性。

3.2项目的计划管理

3.2.1里程碑关键节点控制：项目在建设前应在项目管理规

划大纲中明确里程碑节点阶段计划的完成时间，明确

资源和责任分工。经集团及产业集团核准的项目的里

程碑关键节点计划必须报集团及产业集团备案；集团

将根据里程碑关键节点对项目进度进行分段检查和考

核。

3.2.2统筹计划，交叉并行：项目组应在充分进行项目工作

分解的基础上，找出各子工作之间的有机关系和紧前

紧后逻辑关系，将可以并行交叉的细化工作尽量并行

交叉进行。

3.2.3倒排工期：对于以进度作为首要目标的项目应根据完

工交付时间节点倒排项目进度计划，重点控制设计、

采购、施工、试运行等主要阶段工序进度计划、关键

线路、里程碑节点控制。

3.2.4建立专题会议制度：对涉及项目的使用、维护、监管

以及施工现场管理的各方要求时，应充分利用每周

（每日）例会形式进行多方沟通协调，并同时组织例

会前工作检查落实，及时提出纠偏措施。必要时项目

组还应组织多方专题会议以解决问题。

3.2.5进场准备先行：在招标结果依据招标程序和法律程序

达成事实，已下发中标通知书还未签订合同期间，项

目组应抓紧时间，组织中标单位尽快进入前期各项施

工准备工作状态。

3.2.6采购前置：在方案设计完成后，初步设计、设备采

购、部分招标工作可同时并行开展，为后续施工组织

创造有利条件。