对服务补救若干问题的探讨

对服务补救若干问题的探讨

与实体产品不同，服务具有差异性、无形性、生产与消费的同步性等一系列特点。差异性决定了服务质量在不同时点上、不同员工之间的波动性，即服务质量是一个“变量”；而生产与消费的同步性则决定了服务质量不仅取决于员工是否按照企业所设定的服务标准为顾客提供服务，也取决于顾客参与的有效性。影响服务质量的因素是异常错综复杂的。因此，在服务产品生产过程中，服务失误是不可避免的。

服务失误的后果包括两种，一种是显性的，即顾客流失；另一种则是隐性的，即不满意顾客中“坏口碑”的形成与传播。大多数的企业通常将注意力放在第一类后果上，而对“坏口碑”问题缺乏足够的认识。一项调查表明，当企业出现服务失误导致顾客不满意后，不满意顾客将向9至16人讲述他们所遭受的不好的服务经历，而这9至16人又会向另外的9至16人散布对企业不利的消息，这是一种几何级数的变动过程，其最终结果是企业形象受到严重的伤害。所以，提高服务补救水平，是保持顾客满意和提高企业形象一个非常重要的手段。

一、服务补救及其分类

服务补救概念最早由Hart等人于1990年提出的。[1]不同的学者对服务补救的概念有不同的表述。Tax 和Brown将服务补救定义为：服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。[2]而有的学者则认为，服务补救是服务性企业在对顾客提供服务出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出的补救性反应。其目的是通过这种反应，重新建立顾客满意和忠诚。[3]

笔者认为，这两个定义都没有将服务补救的本质性特征概括进去。如第一个概念忽略了服务补救即时性这个最重要的特点，而第二个概念则忽略了服务补救的主动性。因此都有值得商榷的地方。

按照笔者的观点，服务补救是服务企业在出现服务失误时，所做出的一种即时性和主动性的反应。其目的是通过这种反应，将服务失误对顾客感知服务质量、顾客满意和员工满意所带来的负面影响减少到最低限度。

需要注意的是，服务补救与过去的顾客抱怨管理是极其不同的，这种区别在于：

第一，服务补救具有实时性特点。这是服务补救与顾客抱怨管理一个非常重要的区别。顾客抱怨管理一般必须要等到一个服务过程结束之后，而服务补救则必须是在服务失误出现的现场。如果等到一个服务过程结束，那么，服务补救的成本会急剧的上升，补救的效果也会大打折扣。

第二，服务补救具有主动性特点。顾客抱怨管理有一个非常明显的特点，即只有当顾客进行抱怨时，企业才会采取相应的措施，安抚顾客，使顾客满意的离去。但据华盛顿一家名为TRAP的调查机构所进行的一项调查显示：有问题的顾客中，只有4%向公司有关部门进行抱怨或投诉，而另外96%的顾客不会抱怨，但他们会向9到10人来倾诉自己的不满（坏口碑）。[4]顾客抱怨管理“不抱怨不处理”的原则，将严重影响顾客感知服务质量和顾客满意，从而影响顾客忠诚，使企业在竞争中处于不利的境界。但服务补救则不同，它要求服务提供者主动地去发现服务失误并及时地采取措施解决失误，这种前瞻性的管理模式，无疑更有利于提高顾客满意和忠诚的水平。

第三，服务补救是一项全过程的、全员性质的管理工作。而顾客抱怨管理则是由专门的部门来进行的、阶段性的管理工作。一般来说，服务补救具有鲜明的现场性，服务企业授权一线员工在服务失误发生的现场及时采取补救措施，而不是等专门的人员来处理顾客的抱怨。

与有形产品不同，许多服务是不可以重新生产的。就像一个人去理发店，如果头发理得一塌糊涂，无论是服务提供者（理发师）还是服务接受者对此都是无能为力的。服务提供者所能做的只是尽量给顾客从精神上和物质上予以补偿，并力争在下一个服务流程中杜绝此类事情的发生。

虽然服务不可以重新生产，但恰当、及时和准确的服务补救可以减弱顾客不满情绪，并部分地恢复顾客满意和忠诚度，极个别情况下，甚至可以大幅度提升顾客满意度和忠诚度。美国消费者办公室（TARP）经过研究发现：在批量购买中，未提出批评的顾客重购率为9%；抱怨未得到解决的为19%；抱怨得到解决的，54%；抱怨得到快速解决的，其重购率达到了82%。

由此，在服务补救过程中，有几个原则是必须遵循的：

*发现并改正服务失误是服务提供者无法推卸的责任。

*要使得顾客能够轻松容易地进行抱怨。

*服务提供者要在解决服务失误的过程中，时刻让顾客了解进展情况。

*要主动解决服务失误问题，不要等顾客提出来再被动地去解决。

*出现失误，要立即对顾客做出赔偿。

*关心服务失误对顾客精神上造成的伤害。

*道歉是必要的，但在很多情况下是远远不够的。

*要建立有效的服务补救系统，要授权员工解决服务失误。

三、服务补救应注意的若干问题

迄今为止，尚没有服务补救对于提高顾客满意率和忠诚度到底具有多大作用的实证性研究。在服务补救研究中，有一些问题必须引起我们的重视。

1．“一次成功”与“二次成功”问题。对于服务企业来说，强调“一次成功”是必要的，但远远不够。原因非常简单：服务与实体产品不同，生产与消费的同时性、服务的差异性等特性决定了服务无法实现高度的标准化。从实证性研究角度来看，服务传输过程的失误率远远高于实体产品。所以，在注重“一次成功”的前提下，企业必须关注“二次成功”问题。

2．内部服务补救问题。以前服务补救研究的主要局限于对顾客的服务补救，而对内部服务补救问题研究的甚少。事实上，随着内部营销理论的兴起，内部服务补救已经成为理论和企业界无法回避的问题。在内部营销过程中，员工感知服务质量对于提高员工满意率和忠诚度起着至关重要的作用。美国的詹姆斯·赫

斯克特等人曾对此进行过长期的实证研究，证实了在雇员满意、忠诚与顾客满意、忠诚之间所谓“满意镜”现象的存在，并将其视为服务利润链上最为重要的一环。因此，企业必须注重内部服务补救与员工满意和忠诚互动关系的研究，以内部服务补救提高员工满意率，并进而提高顾客的忠诚度和企业的竞争力。

3．授权问题。以前的服务营销和管理学专著中讲述的全部是所谓授权的概念（employee empowerment）。但事实上，根据Chis Argyris的调查：在过去的30多年中，虽然管理者们都喊着授权，但真正向下属授权的凤毛麟角。针对这种情况，Gronroos在2000年出版的《服务营销与管理》一书中，提出了所谓的“使员工具有解决问题能力”的概念（Enabling）的概念，将其视为授权取得成功的先决条件。

最后，必须明确，服务补救并不总是有效的。在很多情况下，服务产品是无法重新生产的，服务补救对于提高顾客满意度和忠诚度毫无意义。服务补救的有效性在很大程度上取决于顾客与服务提供者互动关系的类型。如果顾客在服务生产过程中参与程度很高，而且投入的价值很大，在这种情况下，服务补救只能起到缓解顾客不满意情绪的作用，而对顾客的满意率和忠诚度的提高不会具有实质性意义。例如，当顾客投入的是自己的身体或智力因素（如医疗服务中接受手术的患者）时，如果出现服务失误，其后果将是无法挽回的，任何形式的服务补救都将是毫无意义的。相反，如果顾客投入的是信息或其他所有物，那么，服务补救的效果将会远远高于前者。这是我们在制订服务补救策略时必须注意的问题。