服务失误后服务补救的有效策略

服务失误后服务补救的有效策略
在当今时代没有人或企业是完美的，这是事实，但不是借口，而且当今市场竞争里面售后服务跟产品的重要性是相提并论的。

也因此，企业必须深刻意识到，处理服务失误后的服务补救方式，和一开始就设法提供最好的服务，是一样重要的。

顾客老是以服务瑕疪，不管严重或轻微，从故障连连的商业软件到冷掉的汉堡，来评断厂商。

他们先判断厂商如何处理问题，再观察他们不让相同问题一再发生的决心。

他们觉得，企业对服务瑕疪没有改进的企图心，更不可以原谅。

修补服务瑕疪，即所谓的“服务补救”对于顾客满意、重复性购买，进而企业的成长、获利会有很大的影响。

不幸的是，大多数企业只让直接面对顾客的工作人员进行服务补救，而且以为只要客服部门道个歉、做些补偿，就可以和顾客相安无事。

发生服务失误时，顾客会有两种反应，一种选择沉默，另一种为采取行动。

权威数据显示，超过96%的不满意顾客会选择沉默，占绝大多数。

这部分人的下一步，分两种情况，一种是寻找新的供应商，另一种是继续容忍下去，保持原有供应商。

人们不抱怨的原因一般为以下五种：
1、认为这浪费时间和精力，投诉和反馈的成本都极为巨大；
2、不相信经过行动会对自己或他人有积极的事情发生；
3、不知如何抱怨；不了解或没意识到哪里存在倾听抱怨的开放途径；
4、在有些例子中，未抱怨者会采取“情感对抗”来处理其消极活动。

包括自责、否定和可能寻求社会帮助。

5、某些服务失误不是真的重要，不足以花费时间抱怨。

不过这可能是一时的不很重要，当再次需要这些服务时，一次不满意的经历可能趋势他或她转向竞争者。

只有不到4%的顾客会选择抱怨，抱怨的途径有三种：向供应商投诉，向朋友或家人抱怨，向第三方抱怨。

人们抱怨的原因一般出于：
1、社会责任，相信自己将会且应当由于服务失误获得某种形式的赔偿；
2、帮助其他人避免遇到相似的情况或者惩罚这家服务供应商；
3、极少数出于喜欢抱怨或制造麻烦。

选择抱怨的顾客，其中多数是很难取得令人满意的解决结果的。

于是，顾客反应一般分化成两种，一种是转向竞争者，寻找新的供应商，另一种是继续容忍下去，保持原有供应商。

任何有过营销学基础的人都会了解：留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多，调查资料表明，吸引新顾客的成本是保持老顾客的5倍以上。

根据80/20法则，80%的业绩是借助于20%的顾客。

老顾客的重复购买创造的利润通常比新顾客高很多，据统计分析，新顾客的盈利能力与老顾客相差15倍。

因此，80/20法则的另一种解读是：80%的业绩来自于老顾客的重复购买和推介，20%的业绩来自于新开发的顾客。

老顾客的长期重复购买是企业稳定的收入来源，老顾客的增加对利润的提升起着重要作用。

留住老顾客，不仅可以降低企业成本，还可以增加企业利润。

美国学者弗里得里克·里奇海尔得的研究表明：重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高5％，对于一家银行，利润会增加85％；对于一位保险经纪人，利润会增加50%；
对于汽车维修店，利润会增加30％。

如何提高顾客满意度，最大程度的保有老客户，留住新客户，就成为增加企业盈利能力的关键。

因此，准确地解读抱怨并采取恰当的服务补救策略，对赢得顾客的起着至关重要的作用。

殊不知此举无法解决最根本的问题，相同的失误保证会一再发生。

企业要做好服务补救牵涉到申诉的顾客、负责的经理人和第一线的人员。

企业必须整合这三者才能解决服务问题。

这三者之间关系紧张是很自然的。

例如，即使顾客得到某种形式的赔偿，也会觉得厂商没有认真解决他们的问题。

即使顾客指出产品有待改进之处，客服人员也把顾客当成敌人。

即使根据顾客的负面评语，采取行动，有助于提升效率和获利，负责服务补救的经理人还是想尽办法不让客户投诉讯息流通。

申诉的顾客最在意的是，自己是否受到公平待遇，服务补救必须让他们觉得自己没有受到歧视。

他们希望在合理的时间内，知道自己的问题解决了，也想知道为什么会发生失误，企业有哪些措施防范失误再度发生。

研究也显示，顾客对服务不佳的容忍度超过不完美的服务补救，如果让他们面对相同的服务失误，任何的补救措施都无法挽回他们的心。

此外，服务补救失误之所以让顾客生气，不是因为他们没有得到满足，而是他们认为厂商没有任何作为，失误会一再发生。

经理人的主要任务是协助企业从服务失误中获得启示，让错误不会一再发生，这比解决问题更为重要，因为流程改善可以提高整体的顾客满意度，进而拉抬获利。

尽管客服代表解决产品问题、提高顾客满意度的机会，没有得到公司适当支持、觉得自己孤军作战的第一线服务人员，通常会将抱怨的顾客视为敌人。

解决方案三方紧密整合
企业希望以权宜之计尽快化解和顾客之间的不愉快，但应急的措施通常治标不治本，真正的解决方案，应将顾客、经理人、第一线员工这三者更紧密的整合，例如从顾客处搜集更多的信息，让各个部门都能取阅，并且设计可以更容易发现问题、解决问题的组织结构和实务作法。

企业可以实行以下五个策略：
1、建立一个说明的服务逻辑——这有点像企业为什么、如何提供服务的使命宣言，必须涵盖顾客想达成什么？为什么？服务如何产生？为什么？员工提供服务要做哪些事？为什么？
总部设于荷兰的运输业者TNT建立一套服务逻辑，有助于公司在成熟市场成长。

TNT组成一支拥有高度权限的小型管理团队，也举办客户论坛，然后从顾客观点画出服务流程。

整合这二者，让经理人和第一线员工可以跨越传统的功能界线，重新设计流程。

例如，以前货会晚点送到，司机要和控制中心联络，再由他们联络客服单位，之后客服再打电话给顾客。

或许顾客接到电话之前，货已送达，让他们更加怒火中烧，也让送货司机尴尬不己。

流程重新设计后，无法准时送货的司机可以直接打电话给顾客。

由于司机经常送货和顾客已经相当熟悉，顾客都很乐于接到司机亲自通知的电话。

2、让成功的客服团体受到注目——企业可透过内部刊物、企业内部网络、训练计划分享故事，并且强调价值和文化。

例如，提出成本节余构想的员工，总会被挑出来接受表扬，企业也应让服务补救的英雄接受同样的礼遇。

这些英雄可能是协助研发具成本效益客户投诉处理系统的营运人员，也可能是在服务失败后让顾客回心转意的客服人员。

在新加坡航空公司，员工提供令人印象深刻的服务，或完成让人窝心的服务补救，都会上公司的内部刊物。

高层经理人则积极发掘问题，提高内部警觉性。

一旦客服人员发现自己的目标和组织的价值观相符，他们会比较愿意投入更多心力挽回顾客的心。

3、在企业策略允许下给予客服人员最大的自由——如果企业明文规定的流程不是很多，和顾客的连结主要靠个人关系，则客服人员在解决客户投诉方面应拥有较大的自主权。

对这类企业而言，在服务补救、挽住顾客上投入更多时间，对获利有显着的效益。

例如丽池卡尔登饭店授权柜台人员可以动用2000美元来挽回不满意的房客，不需要获得主管的允许。

4、搜集资料广泛分享
相对的，高度标准化、顾客关系只是单纯交易关系的企业，如快餐餐厅，员工处理客户投诉就必须严守公司的规定。

因为对这类企业来说，顾客满意度和生产力息息相关，因此，客户投诉处理客制化的空间较小。

企业应尽量取得不善服务的相关回馈，详细记录，并让大家都能看到这些资料。

有足够的信息，才能有效的化解工作人员和顾客之间的纷争。

客户投诉程序应尽可能简化，提供许多客户投诉管道就是一个好方法。

例如亚洲的一家地区性航空公司利用年度旅客调查、常客及焦点团体访谈、消费者热线、重大意外调查、机上意见调查表，甚至是call-in节目，搜集客户投诉资料。

经理人和员工应接受数据采矿的训练，并可以轻易快速的运用数据。

5、运用有意义的员工绩效—奖励评估指标——一旦员工解决了问题、取悦了顾客，就应该给予激励，以强化他们的相关行为。

应设计顾客满意度衡量系统，评估员工的表现。

一旦他们达到某些水平，就应加薪、升迁。

相对的，客户投诉处理不当，必须给予惩处。

同时绩效评估应兼顾生产力和顾客满意度。