第十三章 领导绩效
领导的绩效 名词解释
领导的绩效名词解释绩效（Performance）是指衡量个人或组织在完成特定目标或任务时所展现出的效率和成果。
在组织管理中，绩效评价是一种常见的管理工具，用来评估个人或团队在工作中的表现和成果。
而领导的绩效则是针对领导者在组织中所展现出的能力和成果进行评价和衡量的概念。
领导者的绩效是组织成功的重要因素之一。
一个优秀的领导者能够激发团队成员的工作热情，提高工作效率，推动组织达成目标。
因此，领导绩效的评估往往成为组织管理中的关键环节。
在评估领导者的绩效时，首先要考虑的是他们的领导能力。
领导能力包括领导者在实现组织目标时所展示的决策能力、沟通能力、团队建设能力等等。
一个优秀的领导者应该能够在复杂的环境中制定明智的决策，与团队成员相互协作，并有效地传递信息和指导团队。
其次，领导者的绩效还包括他们对员工的管理和发展能力。
一个优秀的领导者应该能够激励和引导员工充分发挥自己的潜力，进而为组织创造长期价值。
他们需要具备辨识和培养人才的眼光，能够为员工提供适当的培训和发展机会。
另外，领导者的绩效也体现在对组织整体绩效的影响力上。
一个成功的领导者能够通过战略规划和目标设定，引领组织实现长期发展；同时，他们还应该具备预测市场变化和应对风险的能力，以保证组织能够持续健康地运营。
绩效评估是评估领导者绩效的主要方法之一。
通过设置明确的绩效指标和标准，组织可以对领导者的绩效进行量化和衡量。
例如，可以评估领导者在目标达成、团队协作、人才培养等方面的表现，并根据不同绩效水平给予相应的奖励和激励机制。
除了绩效评估，组织还可以通过员工反馈和调查来评估领导者的绩效。
员工的意见和建议可以帮助领导者了解自己的不足之处，并及时进行调整和改进。
同时，通过定期的员工调查，组织可以了解领导者的领导风格和员工满意度，从而不断提升领导者的绩效。
总之，领导者的绩效对于组织的成功至关重要。
一个优秀的领导者应该具备良好的领导能力，能够有效管理员工并推动组织实现长期目标。
领导与管理课程教学课件.第十三章领导绩效
领导者的能力素质，如沟通能力、解决问题的能力、决策能力等，是影响领导 绩效的重要因素。领导者需要具备多种能力，以便有效地管理和激励团队。
组织文化
价值观和使命
组织文化的核心价值观和使命对领导绩效产生深远影响。领 导者需要理解并践行组织的价值观，并将其传达给团队成员 ，以保持团队的一致性和凝聚力。
领导绩效的重要性
领导绩效是衡量领导者能力和水平的重要标准，也是组织成功的关键因素之一。 高绩效的领导者能够激发员工的潜力，提高组织的整体绩效，推动组织的持续发展。
低绩效的领导者可能导致员工士气低落、工作质量下降和组织目标难以实现等问题。
领导绩效的评估方法
360度反馈
通过上级、下级、同事等多个角 度对领导者的绩效进行评估，以 全面了解领导者的能力和表现。
适应外部环境变化
关注行业动态
及时了解行业发展趋势和竞争态 势，为组织发展提供决策依据。
灵活应对变化
根据外部环境变化，及时调整组 织战略和业务模式，保持竞争优
势。
创新引领发展
鼓励创新思维和行动，通过创新 驱动组织持续发展。
04
领导绩效的案例分析
成功案例一：阿里巴巴的领导绩效管理
阿里巴巴通过制定明确的绩效目 标，将公司战略与员工个人目标 相结合，激发员工的积极性和创
强化内部管理
建立健全内部管理制度和 流程，规范工作程序，提 高管理效能。
强化团队建设
建立共同目标
明确团队共同的目标和愿 景，激发团队成员的积极 性和创造力。
加强沟通和协作
建立良好的沟通机制，促 进团队成员之间的信息共 享和协作配合。
培养团队精神
通过团队活动、培训等方 式，增强团队凝聚力和向 心力。
第十三章 管理效能
管理小故事
• 沃尔玛：追求“更快、更好、更省”的模 范
管理小故事
• 美国最大的连锁折扣店，拥有世界上最大的私人 卫星系统，并利用这个系统与3800家供货商实现 计算机联网，以做到及时销售、及时生产，更快、 更好、更省地为顾客服务。 • 沃尔玛的经营成本为15.2％，而美国另两家大型 零售商凯－马特的经营成本为20％，西尔斯公司 为30％；世界上大多数零售商的经营成本在40％ 以上。
识和创新活动。 追求卓越的经营绩效；包括领导、战略、顾 客和市场、测量分析改进、人力资源、过程 管理、经营结果等七个方面。
1 2
更加强调质量对组织绩效的增殖和贡献。
更加强调以顾客为中心的理念。 更加强调系统思想和系统整合。 更加强调重视组织文化的作用。 更加强调坚持可持续发展的原则。
3 4 5
的界限，生产过程在全球范围内按照生
产要素最优化法则实现重组，管理环境
错综复杂、变化莫测。因此，只有建立
运转灵活、经营有效的组织结构，才能
应对层出不穷的挑战和把握稍纵即逝的 机遇。
彼得圣吉被誉为学习型组织理论的奠基人和 20世纪90年代的管理大师。
• 彼得· 圣吉是美国麻 省理工大学(MIT)斯 隆管理学院资深教授
第十三章
管理的效能
前言
• 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标 采取行动的过程。 • 组织的生命力来自于组织中每一个成员 的热忱。 • 如何激发和鼓励员工的创造性和积极性， 是管理者所必须解决的问题。
本章内容
一、管理效能概述
二、管理效能的标准——卓越绩效模式
三、管理效能的测评 四、提高管理效能的途径
一个管理者的时间
被动时间
• 被动时间又叫响 应时间，是管理 者自己不可控的 时间，即用于响 应其他人提出的 各种请求和要求 ，或处理各种意 外事件的时间。
领导绩效考评有哪些原则
领导绩效考评有哪些原则领导绩效考评有哪些原则设计领导绩效考评体系，必须确立领导绩效是一个更加系统和综合的概念，该体系应是一个能够反映公共管理多元目标的价值标准体系，而不是传统的单一“效率取向”。
那么领导绩效考评原则有哪些?下面是爱汇店铺给大家整理的领导绩效考评有哪些原则，供大家阅读! 领导绩效考评的原则公众满意原则领导活动是否相对地满足了社会公众的需求是领导绩效考评的一个重要依据，也是设计指标体系必须遵循的准则。
社会公众满意度在设计指标体系中主要体现在两个方面：一是党政机关和领导干部的工作，能否满足广大公众的利益需求，其程度总是相对的。
这种满足的程度可划分为满意、比较满意、不满意等。
同时，处于不同满足程度层次上的社会公众的人数也是相对的。
二是领导活动过程中如何对待和处理群众反映强烈的社会问题。
这个问题与社会公众的满意度也密切相关。
领导是否建立了与社会公众之间进行信息交流与沟通的渠道和机制、是否及时解答和处理社会公众反映的问题，这都应作为考评指标体系的重要系数。
因为，领导绩效考评的过程就是通过评定与划分绩效的不同等级，来改善和回应社会公众对领导干部有效监督和批评的过程，也是提高领导效率、能力、服务质量和公共责任的过程。
价值导向原则领导的绩效反映的不是一般的管理效率，而是反映了对较高价值的管理效益的追求。
一定的绩效总是与一定的价值目标相联系的，绩效的本质是实现组织目标的产出，是表明达到组织目标的成功度，因此，领导干部创造绩效的过程，就是追求组织目标的过程。
遵循价值导向原则，就要求我们设计考评指标体系必须把着眼点放在现阶段社会发展正面临和所要解决的主要社会矛盾上，而不是面面俱到，事无巨细。
社会主要矛盾不同，社会发展的整体价值取向就不同，评估领导绩效的指标体系也就不同。
党的十六大确立的执政为民思想和以人为本的科学发展观，表达了执政党和广大人民群众的基本社会价值取向，这一社会价值取向对绩效考评指标体系的确定起着决定性作用，指标体系的设计必须从总体上反映中央提出的坚持科学发展观和坚持“五个统筹”的原则。
领导艺术与管理智慧：何谓领导绩效？
二、有效领导与无效领导
对于一个组织而言，哪些要素 促使无效领导的产生呢?
经过研究发现，组织面临的不确定性或风险程度、组织 的严肃性与僵化性以及对新知识、新技术掌握的难度导致了 无效领导的产生。
二、有效领导与无效领导
领导效能
如何评估呢？
二、有效领导与无效领导
领导效能评价的指标
一、领导者所在的组织成功实现其任务和达到目标的程度 二、追随者对领导者的态度 三、以中立者或局外者的立场，把领导者对团体的贡献作为衡量
变革型领导和愿景领导理论 在他们看来，能够为一个组织实施大规模变革的领导才是有效的。
二、有效领导与无效领导
领导有效性的界定取决于界定者的个人观点和被考虑的要素
巴巴拉·沃(Barbara Waugh)世界知名的惠普实验室的人事部经理，把领导 有效性定义为帮助人们更多地交流、更好地协作和更加实际地创新。
对领导有效性的完美定义应该把领导者承担的全部功能与作用以及评 估的因素考虑在内。
二、有效领导与无效领导
有效领导的内涵？
如果下属完成自己的目标，能够很好地协同发挥作用，能 够适应外部压力变化的需要，那么这个领导者就是有效的。
二、有效领导与无效领导
无效领导的内涵？
无效领导指的是不能取得目标成就组织 内部无序混乱和缺乏外部适应性的领导。
一位市长则认为领导的成功和有效性应该由结果来衡量，失业率的降低、 财富的增加、公共支出的节省则是衡量一个政府领导者有效性的重要指标。
对于个总裁来说，领导有效性意味着他和他的股东赢得更大的收益。
二、有效领导与无效领导
鲁散斯(Luthans)则通过有效的领导者和成功的领导者
有效的领导者
成功的领导者
如领导者是否促进了团队的合作、团结，是否对成员进行 有效而及时的激励，是否成功地解决问题，是否会化解成 员之间的冲突，是否改进了工作生活的质量，是否推动了 成员的心理成熟和职业发展等。
国家公务员绩效考核办法
国家公务员绩效考核办法第一章总则第一条为建立有效的国家公务员评价激励机制，鼓励国家公务员创造优良的工作业绩，根据《国家公务员考核暂行规定》及有关法规、文件精神，结合我市实际，制定本办法。
第二条本办法所指绩效考核，是指按公务员管理权限，由考核单位对考核对象的工作数量、质量、效率、效益等进行全面考核，作为对公务员评价、奖惩、任用的重要依据。
第三条绩效考核坚持客观公正、突出实绩的原则，实行领导与群众相结合，定性与定量相结合，自我考核与组织考核相结合，平时考核与年终考核相结合。
第四条本办法适用于考核市直国家行政机关和参照、依照公务员管理单位科及科级以下的公务员。
第二章考核指标第五条绩效考核综合考评公务员德、能、勤、绩、廉等方面表现情况。
德、廉实行一票否决式定性考核。
能、勤、绩主要体现在公务员的工作实绩中，实行定量考核。
第六条国家公务员的绩效定量考核主要设置以下指标：履行岗位职责情况；完成重点、难点工作情况；完成党委、政府中心工作情况；完成领导交办的其他工作情况。
第七条各单位结合本单位实际工作需要，按照上述考核指标，从工作数量、质量、效率、效益、创新等方面，进一步制定考核的具体内容和标准。
第三章考核方法第八条国家公务员的绩效量化为百分制，实行立体动态考核，主要采取以下方法：自我考核；领导考核；群众考核。
第九条自我考核指考核对象按月进行工作记载，并实事求是的进行自我评分。
第十条领导考核指考核对象的直接上级按季度对其工作绩效进行综合评分。
经核实的个人工作记载作为评价考核对象工作绩效的重要依据。
科室正、副职的考核由单位分管领导负责。
对科室正职的考核应征求单位正职领导意见。
对科室副职的考核一般应征求科室正职意见。
非领导职务人员的考核由科室正职负责，征求科室副职意见。
第十一条群众考核指单位同职同级以及下级按年度对所有参加绩效考核的对象工作绩效进行评分。
第十二条考核对象的得分按不同权重记入总分，满分为一百分．其中自我考核分占10％，领导考核分占30％，群众考核分占60％。
绩效管理之领导绩效
绩效管理之领导绩效领导绩效作为一个综合体，既包含领导者的个体绩效也包含领导系统运转的绩效。
视野咨询从领导力研究的发展趋势与诉求入手，提出了整合性的“绩效领导”分析框架，全面阐释了绩效管理与领导绩效之间的关系分析。
一、领导力研究的发展趋势与内在诉求要提出一个从领导者到领导系统运行效果切实有效的综合分析框架，首先需要对领导力研究的基本趋势有一个清晰的认识。
视野咨询通过17年的全面绩效管理案例梳理，归纳出两方面的核心趋势及诉求：1.从关注单一领导要素到对整个领导系统的关注早期的领导理论研究往往只关注与领导者个人相关的问题，这里我们也就不一一列举，我们所关注的所提出“绩效领导”分析框架正顺应了这一研究趋势，全面关注领导活动的各个要素，并且强调对现有的领导理论进行整合，发挥各学派的长处和优势，最终实现领导者、领导过程以及领导系统的全面高绩效，从而造就真正意义上的高绩效组织。
2.从单维度、单层次的分析到多维度、多层次的研究早期的伟人论和特质论仅从个体特征角度对领导活动进行分析。
这种单维度、单层次的分析方式极大地限制了研究者对领导活动的认识。
随着研究者对领导系统各要素、结构、作用机制认识的日益深入，领导学研究领域得到了极大的扩展，研究视角或者说研究维度和层次也开始呈现多元化的趋势。
对于同一要素的理解和分析也呈现出了多元化的趋势，例如，同是研究领导行为，行为理论学派主要从行为表现的外在形式和内在生成动机为视角展开研究，而信息处理理论学派则以信息处理程序对行为的形成及其有效性发挥的影响为视角进行分析。
二、“绩效领导”分析框架的基本思路所谓“绩效领导”，是指一种将领导活动的各类要素，包括人、事、物、环境等进行统筹分析，追求领导活动实现最终高绩效产出的综合性、整合型领导绩效分析模型，能够实现从个体到组织、从过程到结果的全域性的领导绩效分析。
从微观到宏观，我们将它划分为三个层次，即高绩效的领导者、高绩效的领导过程以及高绩效的领导系统（如图1）。
自考 《领导科学》 章克林 精讲班 第十三章领导绩效
第十三章领导绩效主讲老师：章克林领导绩效是一切领导活动的出发点和归宿，是领导者能力和领导活动效果是的集中体现，是评价领导活动优劣的综合尺度。
领导绩效考评，既是有效评价领导能力的重要手段，也是激励和督促领导者提高素质修养的重要方法。
第一节领导绩效概述领导绩效是领导者进行领导活动所取得的成绩和效益。
了解领导绩效的含义、特点、内容和作用，对理解和提高领导绩效具有十分重要的意义。
一、领导绩效的含义(一)绩效的含义绩效的意思是成绩与效果，是指人们开展某项工作或从事某项活动所取得的成绩和效益。
绩效主要由目标、投入、效率、效果、效益等要素构成，涵盖了人的行为活动从成本转换到效果的各个环节。
目标是人的活动所要达到的预期目的，是构成绩效的核心内容。
目标正确与否是决定能否取得绩效的关键因素，绩效所实现目标的程度是衡量绩效的客观尺度。
成本是指为了达到某个目标或解决某个问题而投入和付出的各种资源的总和。
一般而言，成本主要表现为人力、物力、财力、信息、时间等的投入与付出。
效率是指在单位时间内所完成工作的数量，高效率意味着在投入一定的情况下，用较少的时间获得了较大的产出。
效率可以比较准确地反映出在一定时间内实现目标的程度或取得的成果数量。
效果是实际工作的成绩。
效果所侧重的是管理行为所产生的成果数量。
效益是实施某种活动所产生的价值，即领导活动的最终成果及其对社会的影响。
效益不仅表现为某种活动的最终成果，还表现为所创造的社会价值，表现为对社会产生的一系列作用、影响及其程度，一般侧重于好的结果、对社会的积极作用和影响。
(二)领导绩效的含义领导活动产生的结果就是领导绩效，也叫领导效能。
领导绩效主要包括领导目标、领导成本、领导效率、领导效果、领导效益等因素。
所谓领导绩效就是指特定的领导主体在一定时期内实施领导活动所取得的效果效益的总和。
对领导者个体来说，领导绩效是领导者个人素质尤其是能力和作风通过实践所产生的综合效应，是衡量领导水平高低的重要尺度，是组织和群众评价领导干部的客观依据。
高管干部绩效考核办法
高管干部绩效考核办法第一章总则第一条为了建立和完善XX有限公司(以下简称“公司”)绩效考核体系和激励机制，加强对领导干部业绩的客观、公正评价，促进公司整体运营效率提升，根据《全员绩效管理办法》的有关规定，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司高管级以上干部。
第三条高管级干部的绩效考核采取季度绩效考核、年度绩效考核。
第二章季度绩效考核第四条考核周期为本季度。
第五条季度绩效考核采取季度工作任务考核的方式，包括以下三个方面：（一)季度工作计划：被考核者年度关键绩效指标分解到季度；（二）主要岗位职责：被考核者为完成经营管理目标，履行主要岗位职责的情况；（三）主管领导交办的重要工作。
第六条季度工作任务的设置应符合以下要求（一）季度工作任务不少于5项；（二）季度工作任务应为日常工作中主要、关键性工作，不应将日常工作全部纳入考核范围；（三）每项工作任务目标应具体、明确、量化，概念清晰，利于考核；（四）每项工作任务应详细描述其完成标准，要有具体的完成程度，可衡量，可评判；（五) 每项工作任务的完成时间应具体，凡需要跨季度完成的必须写明本季需完成部分的进度和结果。
第七条考核程序（一）考核季度上一季度最后一个月25日前，直接上级与被考核者确定考核季度的工作任务，填写《季度工作任务考核表》，报人事行政部。
（二)考核季度次月的前5个工作日，由各部门将考核结果和相关材料汇总交至人事行政部。
同时人事行政部收集************* (以下简称“专项”)考核管理部门对高管干部的季度工作失误意见、处理依据材料，汇总后提交绩效考核管理小组。
(三) 考核季度次月的前10个工作日，人事行政部对季度绩效考核结果提出建议，经绩效考核领导小组审核后确定。
第八条考核结果评定（一）每项季度工作任务完成情况按以下5个层次评分：A:90-100分，考核期内按时完成任务，成效明显。
B:80-90分(含80分)，考核期内按时完成任务，并达到预期效果。
领导绩效评估
2. 组织准备 （三）分析 （五）审定
三、领导绩效评估的方法
（一）目标对比法 （二）组织考察法 （三）群众评议法 （四）自我述职法 （五）统计分析法
第三节
提升领导绩效的途径
一、领导绩效的影响因素
领导活动是一个组织在开放的环境中 运动的过程，涉及面很广，影响领导绩 效的因素很多，就主要的而言，可以概 括为主体（指领导者本身的状况）、群 体（这里是就领导班子的状况而言）、 目标、组织（这里指的是人、财、物的 组合方式）四个因素，其中主体和群体 是硬性因素，目标和组织是软性因素。
（三）领导绩效的特征
1.目标性 2.组织性
3.多因性
5.动态性
4.多维性
二、领导绩效评估体系
“三载考绩，三考黜陟 幽明”。 ——尚书·尧典
（一）领导绩效评估标准
一般来说，绩效考核标准的确定应 遵循SMART原则：明确原则（specific）、 可衡量原则（measurable）、导向原则 （action-oriented）、现实性原则 （realistic）、时间和资源限制原则 （time and resource constrained ）。 • 1. 绝对标准 • 2. 相对标准 • 3. 客观标准
领导绩效是衡量领导者履行其职责 的领导能力、领导水平、领导方法和领 导艺术的综合性标准，即达成组织目标 的领导能力和所获得的领导效率与领导 效益的系统综合。
“如果一个企业运转不 灵了，我们要去找一个 新的总经理，而不是另 雇一批工人。” ——德鲁克
（二）领导绩效的内容
1.领导者个体绩效考评 对领导者德、能、勤、绩的考评 2.对领导者履行职能的绩效考评 ①用人绩效 ② 决策办事绩效 ③ 时间绩效 ④整体贡献绩效来自（二）领导绩效评估内容
绩效管理第十三章2016年 标杆管理
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
依靠标准来弥补不足或提升
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4、标杆管理思想与细节标准的追求
标杆管理与战略执行系统
有效的标杆评估系统 必须有
标杆标准
三个 组成部分
关键指标分解
这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！
执行跟踪系统
我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？12
5、标杆管理类型与实施效果
竞争性 对标
案例：
内部对标
功能对标
3
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
4
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环 过程。
新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯7 格
从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理
行政绩效PPT课件
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26
第四节 中外政府绩效管理实践
一、发达国家政府绩效管理实践
英国：英国政府绩效管理始于 1979 年的“雷纳评审”。雷纳评 审是对政府部门工作特定的调查、研究、审视和评价活动，评审 的重点是政府机构的经济和效率水平。后来，政府机构内部的评 审又发展到有社会参与的评估，评估内容侧重公共服务和质量， 评估结果公开并直接向公民和服务对象负责。“雷纳评审组”对 各部门的工作效率逐个进行评审，主要考虑该部门“目前干了什 么，干这些事有没有必要，这些事是怎么干的，能不能减少环节， 降低开支，提高效率”。评审结果证明，政府工作有许多可以改 进的地方。
4、文化绩效——政府在科学、文化、教育等事业发展 中的导向和推进，政府对精神文明建设的规划指导和组 织，政府在高雅文化和大众文化的的互补与渗透中的引 导与促进作用，以及文化的繁荣与整合。
.
5
（二）行政绩效的层次
1、组织绩效：是行政组织上层领导机关或决策层的工作绩 效，通过领导者规划决策的科学、人事安排的合理、沟通
➢在评估主体方面，体现了多元主体的特征，设有综合评估组 织、普通公民、直管领导、投诉中心和被评估对象等评估主体； ➢在评估维度方面，包括基本建设、运作机制和主要业绩三个 方面； ➢在评估指标方面，采用部门指标与通用指标相结合、定性指 标和定量指标相结合、传统指标与现代指标相结合、正数指标 与负数指标相结合、基本指标与修正指标相结合的方式； ➢在程序设计方面，突出了分级管理、自动管理、工具管理、 动态管理和在线管理等特征。
1、经济（econo定
的收益或得到一定的产出的情况下，花费了多
少钱
2、效率（efficiency）
政府活动的总方向和性质
政府决策的质量
政府具体活动的质量
第十三章 领导与领导者
第二节：理想的领导者与领导集体
2、经济全球化对企业领导提出的要求
➢ 承担责任 • 企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务 ➢ 诚实守信 • 诚实守信则是有效地管理不确定性的第一条原
则 ➢ 事业导向 • 企业的事业当作自己的事业，全身心地投入到
事业当中去 ➢ 快速学习 • 善于在失败中领悟、学习
第一节：领导的性质与作用
2、领导的作用
领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用
领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协 调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作 热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极 性
02
理想的领导者与领导集体
第二节：理想的领导者与领导集体
1、领导者素质及其条件
第三节：领导方式及其理论 2、领导方式的连续统一体理论
美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的， 从专权型到放任型，存在着多种过渡类型
根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”
第三节：领导方式及其理论 2、领导方式的连续统一体理论
经理作出并宣布决策 ➢ 不给下属参与决策的机会，下级只能服从上级决定
3、权变理论
第三节：领导方式及其理论
权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领
导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响
领导和领导者是某种既定环境的产物
S f (L, F, E)
S－领导方式： L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作 经历 F－追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价 值观等 E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影 响、心理因素等
3、领导集体的构成
领导班子的结构 ➢ 年龄结构 • 不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验 • 领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展 • 领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代组织现代化企业的需要 ➢ 知识结构 • 领导班子中不同成员的知识水平构成 ➢ 能力结构 • 领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系 • 企业领导班子中应包括不同能力类型的人物 ➢ 专业结构 • 指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专 业结构，从总体上强化这个班子的专业力量
第十三章 行政组织的绩效管理
2、可以看成一种手段，是利用绩效管理、绩效标 准、奖励和惩罚来激励公共组织。
3、在过程上，行政组织绩效评估包括了目标设定、 达成以及结果评估的系统性过程，代表了一个组织整 合各种资源以接近目标的行为和程度。
（二）意义P209
1、对绩效管理具有基础性作用：
（1）是绩效管理的中心环节，起着承前启后的作
效能：目标达成度，即行政组织的努力是否以及
在何种程度上达到预定的目标
效果：行政组织活动为组织成员以及社会所带来
的正面影响，包括政治、经济和社会等方面的效 益
经济性：行政组织使用资源的节约程度
能力：行政组织实现目标的主观条件的总和
4、行政组织绩效的外延，除了内部的管理绩效， 主要还分为P203
经济绩效：是行政组织活动促进和保护经济持
续发展方面的效果，是物质基础和物质支撑。
社会绩效：通过行政组织活动在促进经济发展
和社会全面进步方面的有益影响，是主导性和 基础性的。
政治绩效：行政组织活动在完善民主与法制、
强化社会公平正义、巩固和发展社会制度方面 的效果，是整个行政绩效的中枢和核心。
第十三章 行政组织的绩效管理
第一节 第二节 第三节 行政组织绩效管理概述 行政组织绩效评估 行政组织绩效改进
第一节 行政组织绩效管理概述
一、行政组织绩效管理的概念：
绩效，英文performance，单从管理学的角度看， 表示为成绩、业绩、成果 、效益。
1、组织绩效：指的是组织在运用各种资源、通 过各种内部管理活动及各种外部服务活动来实 现预期目标的总体状况。
内部和外部顾客，也有短期利益和长期利益的相互 结合，克服了以往考核片面、短视的不足。
3、缺点：
领导科学自考小抄 自考考前笔记重点考点知识点梳理
1.1．简述现代领导发展的基本趋势。
1.2．怎样建设有中国特色的领导科学?2.1．被领导者的特征有哪些?2.2．领导的社会属性决定着领导的本质的原因是什么?3.1．正确认识和确定领导的一般职能对充分发挥领导的作用有何意义?3.2．简述贯彻民主公开原则的内容和要求。
4.1．简述现代领导观念的基本特征。
4.2．领导者树立人本观念的基本要求有哪些?5.1．科学决策的主要特点有哪些?5.2．在决策过程中，领导者如何发挥智囊团的作用?6.1．根据不同的标准可以将人才分为哪些类型? 6.2．简述人才使用原则的主要内容。
7.1．思想政治工作的基本原则有哪些?7.2．在民主与法制的教育问题上，必须注意哪些问题?8.1．领导体制的类型有哪些?8.2．简述我国现行领导体制的本质特征。
9.1．领导者政治素质的基本要求是什么?9.2．领导集体怎样形成一个合理的知识结构? 10.1．改善战略性思维的途径有哪些? 10.2．简述运用系统论方法的主要步骤。
11.1．简述领导者接待中的沟通技巧。
11.2．领导者的谈判艺术表现在哪些方面? 12.1．怎样才能做到密切联系群众? 12.2．领导者良好的生活作风一般体现在哪些方面?13.1．坚持客观公正原则应做到哪几点? 13.2．怎样坚持科学规范原则? 1.1．简述现代领导发展的基本趋势。
答：现代领导发展的基本趋势如下：(1)决策工作专门化。
(2)领导主体集团化。
(3)领导方式民主化。
(4)领导方法科学化。
1.2．怎样建设有中国特色的领导科学?答：建立有中国特色的领导科学需要做到：(1)必须坚持以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导。
(2)必须从我国现代化建设的实际出发，面对改革开放和现代化建设的实际。
(3)必须继承和发扬我党的优良传统，认真总结我党的领导实践经验。
(4)必须有分析地借鉴国外和我国古代的领导思想。
2.1．被领导者的特征有哪些?答：被领导者的特征：(1)服从性。
领导与管理层绩效考核管理制度
领导与管理层绩效考核管理制度第一章总则第一条为了落实公司的管理理念，提高领导与管理层的绩效，加强对其工作的评估和考核，特订立本制度。
第二条本制度适用于全部公司领导和管理层成员。
第三条领导与管理层绩效考核的目的是促进领导人和管理层成员的职业发展，激励其工作动力，提高工作效率和质量。
第二章绩效考核指标第四条领导与管理层绩效考核指标应与公司整体目标相全都，同时考虑个人职责和岗位要求。
具体指标可依据不同职务设定，但应包含以下方面：1.总体目标完成情况：依据年度计划，对领导与管理层成员的目标完成情况进行评估，包含销售额、利润、市场份额等指标。
2.组织管理本领：评估领导与管理层成员的组织、协调、沟通和决策本领，包含团队建设、资源配置、决策效果等方面。
3.业务本领与贡献：评估领导与管理层成员在业务知识、技能和经验方面的本领，以及对公司发展的贡献和创新本领。
4.领导风格和工作态度：评估领导与管理层成员的领导风格、工作态度和员工关系管理，包含激励员工、培养人才等方面。
5.公司形象与社会责任：评估领导与管理层成员代表公司形象、履行社会责任的表现，包含公共关系、社会责任活动等方面。
第五条绩效考核指标应依据工作性质和岗位要求进行具体量化，并与个人目标和公司整体目标相匹配。
第六条绩效考核指标应依据实际情况进行动态调整和更改，以适应公司发展和个人职责变动。
第七条绩效考核指标应当定期公布，并对其进行解读和说明，以便员工了解和理解。
第三章绩效考核流程第八条绩效考核流程应确保公正、公平、客观和透亮。
第九条绩效考核流程包含目标设定、考核评估、结果汇总和反馈四个环节。
（一）目标设定环节：1.公司年度目标订立：公司订立年度目标，包含整体目标和部门目标。
2.目标分解：上级领导与下级管理层成员商定具体目标，明确责任和权限。
3.目标确认：双方共同确认目标，并签署目标责任书。
（二）考核评估环节：1.绩效评估标准：依据绩效考核指标，订立评估标准，确保评估指标的客观性和可操作性。
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第十三章领导绩效
一、领导绩效的含义
领导活动产生的结果就是领导绩效，也叫领导效能。
领导绩效主要包括领导目标、领导成本、领导效率、领导效果、领导效益等因素
二、领导绩效的特点
客观性、综合性、动态性、具体性、公共性、继承性、基础性
三、领导绩效的基本内容
用人绩效、决策绩效、办事绩效、时间绩效、整体贡献绩效
四、领导绩效的作用
1、领导绩效是领导活动的出发点和归宿
2、领导绩效是衡量领导工作成就的重要尺度
3、领导绩效是评价、选拔、任用领导干部的重要依据
4、领导绩效是领导发展驱动力
五、领导绩效考评的类型
1、根据领导层次的不同，可以把领导绩效考评划分为高层领导绩效考评、中层领导绩效考
评和基层领导绩效考评，以及各个层次内正职领导绩效考评与副职领导绩效考评
2、根据考评主体的不同，可以把奥绩效考评划分为上级考评、同级考评、下级考评、职能
机构考评、自我考评、群众考评、专家考评等
3、根据考评时间的不同，可以把领导绩效考评划分为日常考评、年中考评、年终考评、阶
段考评、任中考评、届满考评，或者定期考评、临时考评等
4、根据考评对象工作性质的不同，可以把领导绩效考评划分为党务领导绩效考评、立法领
导绩效考评、司法领导绩效考评、行政领导绩效考评、企业领导绩效考评、事业单位领导绩效考评、社团领导绩效考评等
5、根据考评方式的不同，可以吧领导绩效考评划分为定性考评、定量考评
6、根据考评目的的不同，可以把领导绩效考评划分为诊断性考评、鉴定性考评、评价性考
评、监督性考评
六、领导绩效考评的意义
1、领导绩效考评有助于明确领导活动的正确导向
2、领导绩效考评有利于强化领导者及其领导活动的监督
3、领导绩效考评有助于推动领导制度的创新
4、领导绩效老坪有助于改善领导作风
5、领导绩效考评有助于提高领导者素质
6、领导绩效考评有助于发现和培养人才
七、领导绩效考评的内容
领导者个人绩效的考评内容：德、能、勤、绩、廉
领导集体绩效的考评内容：决策绩效考评、用人绩效考评、办事绩效考评、组织的整体贡献绩效考评
八、领导绩效考评的原则
客观公正原则
1、考评者要诚实正直，公正无私，严肃认真，尊重事实，实事求是，不以偏概全。
2、考评程序要科学规范，考评标准要合理统一，考评方法要具体有效
3、考评材料依据必须真实准确
民主公开原则
全面系统原则
1、显绩考评与潜绩考评相结合
2、政治和业务相结合
3、眼前和长远相结合
4、局部和全局相结合
5、主观和客观相结合
6、目的和手段相结合
7、领导者个体考评与领导集体考评相结合
8、考评与奖惩相结合
注重实绩原则
1、通过考察领导者所做工作的数量和质量来确定领导者的真正绩效
2、通过纵向和横向比较来衡量其政绩大小，纵向比较看发展、看创新，横向比较看水平、
看质量
3、通过综合效益论优劣，不仅要看政绩所取得的经济效益，更要考察其社会效益
4、正确处理个人绩效与集体绩效的关系
科学规范原则
1、要在建立健全领导岗位责任制和任期目标制的基础上，科学确定考评标准
2、要建立健全科学合理的考评制度，完善考评规程和考评准则
3、要采取科学的考评方法，尽可能做到科学化、规范化、程序化、合理化
4、绩效考评的方式方法、程序规则等要符合法律规定，依法考评
九、领导绩效考评的程序
1、准备阶段
周密的思想准备、组织准备和工作准备是考评工作的基础和起点，也是考评工作得以顺利进行的前提
2、实施阶段
实施考评阶段是整个领导绩效考评工作中最重要的阶段
3、结束阶段
这时处理考评结果、撰写考评报告、公布考评结果，利用考评结果，保存考评资料的阶段
十、领导绩效考评的基本方法
1、领导考评与群众评议相结合
2、平时考评与定期考评相结合
3、定性考评与定量考评相结合
十一、领导绩效考评的具体方法
调查研究法
民意测验法
目标对照法
比较考评法
专家考评法
统计分析法
自我述职法
模拟考评法：公文处理、模拟会议、即兴发言、情境模拟。