第七章_企业购并与战略联盟案例
战略联盟成功案例
战略联盟成功案例战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过合作与协同，共享资源和风险，达成长期合作关系的一种商业合作形式。
在当今竞争激烈的市场环境下，战略联盟已经成为企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要手段。
下面我们将介绍一些成功的战略联盟案例，以期为企业在战略联盟方面提供一些启示和借鉴。
首先，谷歌与苹果的合作可以被称为战略联盟的典范。
虽然谷歌和苹果在智能手机市场上是竞争对手，但是两家公司在搜索引擎领域展开了合作。
苹果将谷歌设为iPhone的默认搜索引擎，并且在App Store中推广谷歌地图等应用，而谷歌也为苹果提供了大量的广告收入。
这种合作不仅使得两家公司都获益，也为消费者提供了更好的产品和服务。
其次，联想与IBM的合作也是一个成功的案例。
2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，并且签署了长期的战略合作协议。
通过这次合作，联想获得了IBM 个人电脑业务的全球品牌授权和全球销售网络，而IBM则获得了联想的股份，成为了联想的第一大股东。
这种合作不仅使得联想在全球范围内扩大了市场份额，也为IBM在中国市场的发展提供了有力支持。
另外，迪士尼与皮克斯的合作也是一个成功的案例。
迪士尼是全球最大的娱乐公司之一，而皮克斯则是一家以电脑动画电影闻名的公司。
2006年，迪士尼收购了皮克斯，并且让皮克斯成为了自己的动画部门。
这次合作不仅使得迪士尼获得了优秀的创意团队和技术团队，也为皮克斯提供了更广阔的发展空间。
合作后，迪士尼推出了《玩具总动员》、《超人总动员》等一系列大热电影，皮克斯也成为了全球最成功的动画制作公司之一。
综上所述，战略联盟在当今商业环境中具有重要意义，通过合作与协同，企业可以实现资源共享、风险分担，获取竞争优势，实现可持续发展。
以上所述的谷歌与苹果、联想与IBM、迪士尼与皮克斯的合作案例都为我们提供了宝贵的经验和启示。
在选择合作伙伴、确定合作领域、制定合作策略时，企业应该认真总结成功的战略联盟案例，灵活运用，以期取得更好的合作效果。
《国际企业战略联盟案例分析》
《国际企业战略联盟案例分析》
国际企业战略联盟涉及到两个或多个企业之间合作达成共同的目标的一种合作形式。
该联盟可以是短期或长期的，需要清晰的目标和策略以确保联盟达成目标。
以下是一些国
际企业战略联盟案例分析。
1. 谷歌和LG的联盟
谷歌和LG电子公司联盟是一个战略联盟，通过此联盟，谷歌希望扩展其智能手机业务，并加强其在智能家居市场的地位。
LG将为谷歌制造Nexus 4智能手机，并与谷歌共同开发智能家居设备。
双方在此合作中互相提供优势，并通过跨部门合作实现自身发展目标。
2. 耐克和苹果的联盟
耐克和苹果公司在全球推展自己的运动员的健康计划，对于以技术、健康和时尚为基础，两家公司恰恰有互补的优势，于是就达成了合作。
联盟将苹果公司的智能手表配对并
运用 Nike+的运动数据和应用。
3. 佳能和NEC的联盟
佳能集团和日本NEC公司成立了一项战略性联盟，以在当今日益竞争的商业环境中与
自身竞争对手保持竞争力。
该联盟的目标是弥补两家公司之间的技术和市场的差距，以及
共同推动四重创新——产品创新、技术创新、销售改革和业务模式创新。
4. 通用汽车和汽油公司的联盟
通用汽车和Shell公司的联盟旨在共同开发绿色、低排放燃料，同时将燃料电池技术
应用于汽车。
该联盟为潜在的汽车市场创造了创新和新的获利机会，同时针对新规定和市
场趋势，充分利用双方的资源和专业知识，共同解决企业和社会的可持续发展。
总之，国际企业战略联盟能够帮助企业在市场上获得竞争优势。
通过合作，企业可以
获得一种战略性伙伴关系，这不仅可以加速企业的发展，而且还可以在全球市场上扩展业务。
如何从本质上提升家具企业品牌(二)——战略并购与战略联盟篇
世纪
90
年
没 有大整合就没有大 品牌和 大企 业 出现
、
只 有将生
．
代 也 开 始大量 的涌现
但此 时的家具企 业 间并购 的主 要
，
产 资源
人 力 资 源 以及 品 牌市 场 资 源 等 重 新 配 置
．
进行
目的并 不 是 获 得 先 进 技 术
而 是 为 了 提 高 市 场 占有 率 以
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背景下
．
企 业 间的并购
。
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。
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中国 家具 业 也 不 例外
据 美 克 (家 具 )
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．
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企 业 管理
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，
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，
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，
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、
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同时
．
企 业 并购所 产 生 的戏剧 性 的结 果 又 极 易 引发
。
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股份有限公 司 的官方 网站上 的消息
．
20 0 9
年
1
企业战略中的并购与战略联盟
企业战略中的并购与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现增长和扩大市场份额，常常会采取并购和战略联盟等策略。
并购是指企业通过收购其他公司的股权或资产来实现扩张，而战略联盟则是指企业之间为了共同利益而建立的合作关系。
这两种战略选择都有其优势和风险，企业需要谨慎考虑并制定适合自身情况的战略。
首先，让我们来看看并购战略。
并购可以帮助企业快速扩大规模，进入新的市场或行业，增加产品线或服务范围。
通过收购具有技术、资源或市场优势的公司，企业可以迅速提升自身实力。
此外，并购还可以实现资源整合，降低成本，提高效率。
通过合并两家公司的运营和生产能力，企业可以实现规模经济，减少重复投资和浪费。
并购还可以帮助企业获取新的知识和技术，提升创新能力，推动企业的发展。
然而，并购也存在一些风险和挑战。
首先，整合两个公司的文化和价值观可能是一个复杂的过程。
不同的公司有不同的管理风格和组织文化，如果无法有效整合，可能会导致合并失败。
其次，并购可能会引发监管机构的审查和反垄断调查。
如果并购被认为垄断市场，可能会面临法律风险和巨额罚款。
此外，高昂的收购成本和财务风险也是企业需要考虑的因素。
如果企业无法承担并购的财务压力，可能会导致企业陷入困境。
与并购相比，战略联盟是一种更加灵活的合作方式。
战略联盟可以帮助企业共享资源、技术和市场渠道，降低风险和成本。
通过与其他企业合作，企业可以互补优势，实现资源共享和互惠互利。
战略联盟还可以帮助企业进入新的市场，扩大市场份额。
通过与当地企业合作，企业可以更好地了解市场需求和文化差异，提高市场适应能力。
然而，战略联盟也存在一些挑战。
首先，建立和维护战略联盟需要双方的信任和合作意愿。
如果合作伙伴之间存在利益冲突或合作意愿不坚定，可能会导致合作关系破裂。
其次，战略联盟可能会面临知识泄露和竞争风险。
当企业与竞争对手合作时，需要注意保护自身的核心技术和商业机密，避免被竞争对手利用。
此外，战略联盟也需要注意合作伙伴的稳定性和可靠性。
战略联盟成功案例[1]
![战略联盟成功案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/9bcf3c0411661ed9ad51f01dc281e53a59025142.png)
战略联盟成功案例[1]战略联盟作为企业间合作发展方式之一，近年来在市场竞争中越来越受到企业的青睐。
本文将介绍一些战略联盟成功案例，希望能够为大家提供一些经验和启示。
1. 联想和IBM联想和IBM在2005年签订战略联盟协议，联想以14.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。
这笔交易不仅使联想成为世界第三大电脑厂商，而且也让IBM在个人电脑市场转型，在服务和软件领域获得更多的机会。
这个战略联盟的成功之处在于：联想和IBM有着相同的目标和文化，达成的协议是双方共同的利益。
同时，联想主动出击，以更快的速度完成了合并，使得整个过程更为顺利。
2. 阿里巴巴和雅虎的合作阿里巴巴与雅虎于2005年合作，雅虎投资了10亿美元买下了阿里巴巴的中国电子商务业务，并将其整合到雅虎中国。
这个合作让雅虎开拓了亚洲市场并且扩大了其业务范围，同时也给阿里巴巴带来了更多的国际市场机遇。
这个战略联盟成功的原因之一在于：双方弥补了各自的缺点。
阿里巴巴掌握了中国电子商务市场，并且具有更强的技术优势；而雅虎则拥有更强的国际市场资源和品牌。
此外，双方合作具有互补性，使得合作更加顺畅。
3. 珂朵莉和蒂芙尼日本珂朵莉和美国蒂芙尼在2009年建立了战略联盟，共同推出了珂朵莉蒂芙尼联名首饰系列。
这个合作让蒂芙尼进入了日本市场，同时也让珂朵莉借助蒂芙尼的品牌和国际影响力进入了国际市场。
这个战略联盟成功的原因之一在于：珂朵莉和蒂芙尼都是知名的奢侈品牌，具有相似的品牌定位和目标受众。
双方都想要拓展新的市场，这个合作为双方提供了合适的机会。
总的来说，战略联盟的成功需要双方具有相同的目标和文化，合作具有互补性，并且能够弥补各自的缺点。
只有这样，合作才能够取得双方的共同利益。
企业战略管理课件-第7章 企业购并与战略联盟
（2）市场扩张型购并。相关市场扩张， 农资（产品不相关，市场相关）
（二）按是否通过中介机构划分
l.直接收购。 直接向目标公司提出购并要求 。
双方可以密切配合，收购成本较低，成功 的可能性较大。 2.间接收购。 在证券市场上收购目标公司的股票，从而控 制目标公司。 易导致收购成本上升，增加收购的难度。
• 股票市价法是利用目标企业的市场价格评 估其净资产价值的一种方法。
• 目标企业（上市企业）评估价值=每股股票 市价×目标企业（上市企业）股票数量
3.市场比较法
• 市场比较法是指可以参照可比的企业股价 或有关财务资料计算出某一财务比率作为 乘数，来估算目标企业价值的一种评估方 法。
• （1）公开交易企业的股价。 • （2）相似企业最近的并购价。 • （3）新上市企业的发行价。
对优势，被并购方处于被动的企业并购模式。 • 6.纵向并购型 • 企业之间由于社会分工的需要，而形成相关的纵
向经济技术关系，纵向购并模式就是要把存在纵 向相关经济技术关系的企业通过并购方式纳入到 一个企业中。 • 7.混合并购型模式 • 混合并购的情况最为复杂，混合并购可以分为管 理型混合并购、财务型混合并购、同心圆式混合 并购。
l.经营状况。 利润、销售额、市场占有率等指标的变化趋势；
2.管理状况。 目标公司的管理风格、管理制度、管理能力、营 销能力。海尔收购电脑失败
3.资源状况。目标公司人才、技术、设备、无形资 产。不派人
（四）财务分析
1、各项资产的所有权； 2、资产的计价是否合理； 3、帐款可收回性； 4、存货的损耗； 5、无形资产价值评估是否合理；
4. 迫于内、外界压力（政府、行业竞争者、情感因素等） 原因进行的利用资本运营手段获得内部及外部的资源整合
企业购并与战略联盟课件(PPT42张)
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市场比较法
净现值法
用净现值法时，关键是对未来现金流量和折 现率的确定。应注意： 现金流入量的计算。 残值计算。 年限的确定。 折现率的确定。
并购定价
定价
内在价值与市场价值
协同价值 溢价
3、资金筹措
筹资渠道选择
内部渠道 vs.外部渠道 借款、发行债券、普通股融资、优先股融资、 可转换债券融资、购股权证融资等。 资金成本：资金成本是指公司为取得并使用资金而
欺骗不一定总会被公开
出于维护联盟形象的必要 损失已经形成 为了将来能有更好的合作机会
欺骗的责任难以界定
建立成功战略联盟的原则
选择合适的合作伙伴 明确联盟伙伴间的关系 联盟各方保持必要的弹性 坚持竞争中合作 在联盟中向伙伴学习
战略联盟的管理
培育双方的信任 善于学习和分享 把握联盟的演化 监测联盟的业绩 设立联盟专职管理部门
4、购并企业必须能够向被购并企业提供 高层管理人员，帮助被购并的企业改善管理。 5、在购并的第一年内，要让双方企业中 的大批管理人员受到破格晋升，显示购并为 他们提供了个人发展的机会。
企业并购与重组的成功案例
企业并购与重组的成功案例随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，企业并购和重组已成为推动企业发展和提升竞争力的重要手段。
在这个过程中，一些成功的案例不仅为其他企业提供了经验和启示，同时也展现了企业并购与重组的潜力与成功之道。
1. 腾讯收购Supercell腾讯是中国互联网巨头，其收购Supercell这一案例引起了广泛关注。
Supercell是一家芬兰游戏公司，其打造出了全球热门的游戏《英雄联盟》和《部落冲突》。
腾讯以84亿美元的价格收购了Supercell，使其成为全球最大的游戏开发者之一。
这次收购成功的原因在于腾讯在中国市场的强势地位和对全球市场的战略布局。
腾讯利用自己在中国市场积累的用户资源和运营经验，帮助Supercell进一步扩大了全球市场份额。
同时，这个案例也展示了跨国企业并购的潜力和好处。
2. 阿里巴巴收购盒马鲜生阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，而盒马鲜生则是一家以线下实体店为基础，融合线上线下的新零售食品超市。
阿里巴巴于2017年收购了盒马鲜生，这一并购案例为阿里巴巴进一步扩展零售业务提供了强有力的支持。
阿里巴巴通过收购盒马鲜生，不仅获得了全新的线下实体店渠道，也进一步加强了自己在食品零售领域的地位。
同时，盒马鲜生也借助阿里巴巴丰富的资源和技术能力，进一步提升了其在市场竞争中的地位。
这一案例展现了企业并购对于产业整合和协同发展的重要性。
3. 谷歌和Android的合并在移动互联网时代，谷歌的成功离不开其与Android的合并。
Android是一款开放源代码的操作系统，成为了全球最大的智能手机操作系统。
2005年，谷歌收购了Android，并将其打造成为了全球移动互联网的领导者之一。
通过与Android的合并，谷歌得以进一步巩固了自己在移动互联网领域的优势地位，同时也提供了更为多样化的服务和产品。
这一案例体现了企业并购对于技术创新和市场拓展的重要性。
企业并购与重组是企业发展的重要手段，成功案例的背后蕴含着深厚的经验和智慧。
企业战略管理第七章企业并购与战略联盟
第七章 企业并购与战略联盟
第二节 战略联盟
战略联盟概述
战略联盟的概念
战略联盟是指两个或多个企业把资源和能力结合在一起，创造 共同的竞争优势，它是企业间的一种合作关系。
战略联盟的结构与形式
根据治理结构差异，战略联盟可分为合资企业及其他股权联盟、非股权联 盟 按照联盟者所处的行业角度，战略联盟可分为纵向联盟和横向联盟 根据战略的层次性，战略联盟可以分为经营战略联盟和企业战略联盟
具体分析。 如果不能认识 到这一点，就会 毁掉任何本可以 从交易中获得的 潜在的协同。
并购后整合
并购整合需要考虑 的因素
整合的类型
两个企业的战略 依赖性 自治的需要
吸收型 保留型 控制企业型 共生型
ห้องสมุดไป่ตู้整合实施过程
整合是个持续 的过程，而不是
一个事件 整合管理是个
全职工作 应该迅速作出
关键决策 整合中应该处 理好技术和文化
并购定价
定价
内在价值与市场价值 协同价值
溢价
并购溢价是当前市场价值和收购 价格之间的差额。这会诱使目标 企业股东把控制权转移给新的所 有者。
02
制订收购计划
并购的类型
可行性研究与尽 职调查
并购整合
计划是并购的推 动力。有些企业制 定了明确的战略， 其中描述了并购在 何种情况下以及如 何作为战略工具， 以推动战略目标的 实现。
企业战略管理 第七章
企业并购与战略联盟
01
第七章 企业并购与战略联盟
第一节 企业并购
并购概述
并购的类型
并购的动机
并购的优缺点
从行业角度划分 按是否通过中介 机构划分 按并购双方的意 愿划分 按支付方式划分 按照并购的功能 性分类
企业战略联盟案例的分析
国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。
20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。
战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。
"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。
所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。
er Pc芯片。
日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。
在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。
2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。
在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。
战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。
战略联盟与合并或兼并是有区别的。
美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。
"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。
《战略联盟案例》课件
本次PPT课件将介绍战略联盟的概念和重要性，以及三个成功案例：联想和 IBM，阿里巴巴和雅虎，华为和荣耀。了解它们的背景、目的、效果和经验总 结，掌握战略联盟的优势和注意事项。
引言
• 什么是战略联盟：合作计划由两个或多个组织共同实施，以实现共同 目标。
• 为什么需要战略联盟：合作可以增加市场竞争力，实现资源共享、风 险分担和协同创新。
理风格契合。 • 对企业的启示：战略联盟可以帮助企业快速拓展市场，并获得竞争优势。
参考文献
• 参考文献1 • 参考文献2 • 参考文献3
案例2：阿里巴巴和雅虎
背景介绍：阿里巴巴是中国电子商务巨头，雅虎是全球知名互联网公司。 联盟形式及目的：雅虎出资入股阿里巴巴，以进军亚洲市场并共享电子商务 技术。 实现效果：阿里巴巴在中国市场崛起，成为全球最大的在线零售平台。 经验总结：明确利益分配，发挥各自优势，共同打造强大的电商生态系统。
案例3：华为和荣耀
• 本节内容：介绍三个不同领域的成功 Nhomakorabea例，彰显战略联盟的潜力。
案例1：联想和IBM
背景介绍：联想是中国电脑制造商，IBM是全球知名科技巨头。 联盟形式及目的：联想收购了IBM个人电脑业务，以加强自身品牌和市场份额。
实现效果：联想在全球华语市场迅速发展，并跻身全球顶级电脑制造商之列。
经验总结：选对合作伙伴，充分利用对方资源，确保文化和管理风格的契合。
背景介绍：华为是全球领先的电信设备制造商，荣耀是华为的子品牌。 联盟形式及目的：华为将荣耀打造成年轻人的手机品牌，并共享研发和供应链等资源。 实现效果：荣耀迅速崛起，成为全球最受欢迎的智能手机品牌之一。 经验总结：注重品牌定位和市场细分，形成互补共赢的关系，提升市场竞争力。
企业策略联盟与购并
企业策略联盟与购并企业策略联盟与购并（M&A）是当今企业发展中重要的战略选择之一。
通过联盟与购并，企业可以实现资源共享、降低成本、提升竞争力和开拓新市场等目标。
在本文中，我将探讨企业策略联盟与购并的意义、实施方法以及成功案例。
企业策略联盟是指两个或多个企业在一定时期内联合起来，通过共享资源和知识，实现彼此利益最大化的合作关系。
这种联盟方式可以降低企业成本，拓展市场，加强竞争力等。
常见的联盟方式包括合资企业、合作研发、技术转让等。
例如，汽车行业中经常发生的跨国合资企业，能够实现生产和销售的规模经济，降低成本，提高效率。
此外，联盟还可以通过充分利用双方的资源和技术优势，实现技术创新和产品升级。
而企业购并（M&A）则是指一个企业通过购买或并购另一个企业的股份或资产，实现企业整合和资源整合等目标。
通过购并，企业可以迅速扩大规模，增加市场份额，实现资源整合，提高竞争力。
购并方式可以是股份收购、资产收购等。
购并策略在许多行业都广泛应用，比如金融、电信、制造等。
购并也可以是国际化战略的一种重要方式，通过购买当地企业，获得对当地市场的了解和接触。
成功的企业策略联盟和购并需要考虑以下几个方面：首先，合作方或被收购方应与自身企业战略相符，能够实现互补优势，共同实现目标。
其次，要进行充分的尽职调查和评估，包括财务状况、业务模式、社会声誉等。
针对不同领域的企业，还需要关注法律法规的合规性。
另外，需要考虑员工和文化的整合，避免出现冲突和摩擦。
最后，要制定明确的整合计划和实施方案，并在整个过程中进行有效的沟通和协调。
近年来，许多大型企业通过策略联盟和购并实现了快速发展。
例如，谷歌与电动汽车制造商特斯拉的合作，实现了在智能汽车领域的技术创新和市场拓展。
此外，美国航空公司美联航和大陆航空的合并，使得新公司在全球民航市场占据领先地位，实现了规模经济和资源整合的优势。
总之，企业策略联盟与购并是当今企业发展中重要的战略选择。
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➢混合购并
混合购并是指处于不同产业部门、不同市场，且这些 产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的购并。 包括三种形态：
（1） 产品扩张性购并， （2） 市场扩张性购并， （3） 纯粹的购并，
混合购并可以降低一个企业长期从事一个行业所带来 的经营风险，另外通过这种方式可以使企业的技术、原材 料等各种资源得到充分利用。
2020/3/21
7.1.2 企业购并的类型
从是否通过中介机构划分
从是否通过中介机构进行，企业购并可以分直接 购并和间接购并。
2020/3/21
➢ 直接购并
直接购并是指收购公司直接向目标公司提出并购要求， 双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。如果收购 公司对目标公司的部分所有权提要求，目标公司可能会允 许收购公司取得目标公司的新发行的股票；如果是全部产 权的要求，双方可以通过协商，确定所有权的转移方式。 由于在直接收购的条件下，双方可以密切配合，因此相对 成本较低，成功的可能性较大。
跨国公司在华并购的一些类型
类型 I ：由合资转为控股 类型 II ：两大跨国公司在华竞争，收购中国企业 类型 III ：长远战略，在中国建立生产基地，
并购中国企业 类型 IV ：利用目前条块分割的局面，分别收购各
地区企业，试图形成全行业大面积收购 类型 V ：一般的个别企业收购
7.1.2 企业购并的类型
2020/3/21
加强对市场的控制能力
在横向购并中，通过购并可以获取竞争对手的市场份额， 迅速扩大市场占有率，增强企业在市场上的竞争能力。另外， 由于减少了一个竞争对手，尤其是在市场竞争者不多的情况 下，可以增加讨价还价的能力，因此企业可以以更低的价格 获取原材料，以更高的价格向市场出售产品，从而扩大企业 的盈利水平。
从购并双方所处的行业状况来分 从购并双方所处的行业状况看，企业购并可以分为
横向购并，纵向购并和混合购并。
2020/3/21
➢ 横向购并
横向购并是指处于同行业，生产同类产品或生 产工艺相似的企业间的购并。这种购并实质上是资 本在同一产业和部门内集中，迅速扩大生产规模， 提高市场份额，增强企间接购并指收购公司直接在证券市场上收购目 标公司的股票，从而控制目标公司。由于间接收购 方式很容易引起股价的剧烈上涨，同时可能会引起 目标公司的激烈反应，因此会提高收购的成本，增 加收购的难度。
2020/3/21
7.1.2 企业购并的类型
从购并的动机划分
从收购公司的动机划分，可以分为善意购并和恶 意购并。
2020/3/21
➢ 纵向购并
纵向购并是指生产和经营过程相互衔接、紧密 联系间的企业之间的并购。其实质是通过处于生产 同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现 纵向一体化。纵向购并除了可以扩大生产规模，节 约共同费用之外，还可以促进生产过程的各个环节 的密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，节约 运输、仓储费用和能源。
2020/3/21
7.1.3 企业购并的动因
企业发展的动机 发挥协同效应 加强对市场的控制能力 获取价值被低估的公司 避税
2020/3/21
企业购并的动机与可能带来的问题
增强市场力量 克服进入障碍 降低新产品开发成本 加快进入市场的速度 降低新产品开发风险 实现多元化的发展 避免本行业过度竞争
2020/3/21
➢ 善意购并
收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接 受收购条件，这种并购称为善意并购。在善意购并 下，收购条件，价格，方式等可以由双方高层管理 者协商进行并经董事会批准。由于双方都有合并的 愿望，因此，这种方式的成功率较高。
2020/3/21
➢ 恶意购并
如果收购公司提出收购要求和条件后，目标 公司不同意，收购公司只有在证券市场上强行收购， 这种方式称为恶意收购。在恶意收购下，目标公司 通常会采取各种措施对收购进行抵制，证券市场也 会迅速做出反应，股价迅速提高，因此恶意收购中， 除非收购公司有雄厚的实力，否则很难成功。
2020/3/21
7.1.2 企业购并的类型
按支付方式划分
购并过程按支付方式的不同可以分为：现金收购、 股票收购、综合证券收购。
2020/3/21
➢ 现金收购
现金收购,是收购公司向目标公司的股东支付一 定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购 存在资本所得税的问题，这可能会增加收购公司的 成本，因此在采用这一方式的时候，必须考虑这项 收购是否免税。另外现金收购会对收购公司的流动 性、资产结构、负债等产生影响，所以应该综合进 行权衡。
2020/3/21
➢ 股票收购
收购公司通过增发股票的方式获得目标公司的 所有权。这种方式，公司不需要对对外付出现金， 因此不至于对公司的财务状况发生影响，但是增发 股票，会影响公司的股权结构，原有股东的控制权 会受到冲击。
2020/3/21
➢ 综合证券收购
综合证券收购指在收购过程中，收购公司支付 的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转 换债券等多种方式的混合。这种兼并方式具有现金 收购和股票收购的特点，收购公司既可以避免支付 过多的现金，保持良好的财务状况，又可以防止控 制权的转移。
企业购并，是指一个企业购买另一个企业的全部或 部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增 强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
• 中石油收购哈萨克斯坦石油公司 • TCL并购法国汤姆逊公司彩电业务 • GOOGLE收购阿里巴巴40%股份 • 阿里巴巴购并雅虎中国 • 联想并购IBM的PC业务 • 海信操作并购科龙
整合的困难
对收购对象评估不充分
巨额或超正常的负债
收
难以形成协同与合力
购
过分多元化
经理们过分关注收购
公司过于庞大
企业发展的动机
1.购并可以节省时间。 2.购并可以降低进入壁垒和企业发展的风险。 3.购并可以促进企业的跨国发展。
2020/3/21
发挥协同效应
1.生产协同 2.经营协同 3.财务协同 4.人才，技术协同
学习目标
学习本章后，你应能够： 了解企业购并的含义、类型以及我国企业的购并程序； 掌握企业购并的动因和企业购并的实施策略； 掌握战略联盟的概念、特点以及战略联盟的动因； 了解战略联盟的形式及应注意的问题。
本章框架
7.1 企业并购概述 7.2 战略联盟
7.1 企业购并概述
7.1.1 企业购并概念