战略管理PPT
合集下载
战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
战略管理ppt课件
8
2 事业层战略
• 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展 开竞争。
• 事业层战略（Business-level strategy）关心的 问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？ 事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务， 以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为 包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善 以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
战略管理
13
• 2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让 给CEC.
• 2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。
• 2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、 照明及优质生活三大业务群。
• 2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务 出售给冠捷。
• 如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司 层战略（Corporate –level strategy）。其关心 的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司 应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事 什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定 组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中 扮演的角色。
战略管理
战略管理
9
3 职能层战略
• 职能层战略（Functional-level strategy）回答 这样的问题：我们如何支持事业层战略。
• 职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战 略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究 与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部 门。因此， 职能层的战略是强调“正确地做事”。
略
分析组织资
识别优势和劣
源
势
战略管理
15
1 确定组织当前的宗旨、目标 和战略
• 回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公 司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定 公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
第八章 战略实施与变革 《战略管理》PPT课件
组织结构必须适应战略的要求，不同竞争战 略和公司战略要求不同的组织结构特征。
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略管理- ppt
章目录
上 一 页 下 一 页
案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
章目录
上 一 页 下 一 页
企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
上 一 页 下 一 页
第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
上 一 页 下 一 页
章目录
上 一 页 下 一 页
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
“胜人者有力，自胜者强” 上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
15
第一章 战略管理概论
竞争优势的类别
组织内部优势
企业系统内部的内生优势
外部市场优势
企业所处的行业环境的竞争优势
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
16
第一章 战略管理概论
持续竞争优势 （SCA）
资源基础理论的定义：如果产业中的竞争 对手以及潜在的进入者尽力模仿或攻击 厂商，而厂商仍然能够保持长时期与其 他竞争对手之间的差别优势，我们就说 厂商这种竞争优势是持续的。
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
9
第一章 战略管理概论
战略是什么——“5P”
战略是定位（Position） 战略是观念 （Perspective） 战略是计谋 （Ploy） 战略是计划 （Plan） 战略是模式 （Pattern）
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
10
第一章 战略管理概论
战略不是什么
上海理工大学
战略管理
邱晨鹰 23196741@
2016年07月
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
1
第一章 战略管理概论 第二章 外部环境分析 第三章 内部环境分析 第四章 愿景、使命与战略目标 第五章 战略分类与基本战略 第六章 扩张战略 第七章 发展战略 第八章 战略分析与选择 第九章 战略实施 第十章 战略评价与控制
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
14
第一章 战略管理概论
4、竞争优势
竞争优势指的是企业所处的这样一种状态 ，即：以自身的资源或组织能力（活动） 为基础，能够提供被顾客认为是物有所值 的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾 客所需的价值。
企业竞争优势是用企业满足顾客需要的程 度来衡量的，比竞争者给顾客创造更多的 价值，就能够在竞争中胜出，企业就有竞 争优势。
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
4
第一章 战略管理概论
近代经典战略管理理论
钱德勒 (A.D.Chandler)
《战略与结构：工业企业历史的考证》 1962年
安德鲁斯 (K.R.Andrews) ——设计学派
1971年 《公司战略概念》
安索夫 (Ansoff) ——计划学派
1965年《公司战略论》 1972年《战略管理思想》 1976年《从战略计划走向战略管理》 1979年《战略管理》 1984年《植入战略管理》
战略管理
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
2
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
2、战略内涵
3、战略管理者
4、竞争优势
5、企业家精神
6、战略管理的流派与代表著作
7、战略管理模型
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
3
第一章 战略管理概论
1、战略管理的历程
早期战略管理理论的起源
武经七书 ——《孙子兵法》 “海权制胜论”、“空权制胜论”、“机械化制胜论” 《经理的职能》 巴纳德（C. Barnard），1938年
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
7
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
8
第一章 战略管理概论
战略的构成要素
经营范围（business scope） 资源配置（resource allocation） 竞争优势（competitive advantage） 协同作用（collaborative effect）
上海理工大学 邱晨鹰
战略是一种意图 战略是一个应急过程
2020/7/9
6
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
战略定义的多样性
安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径的结合物 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的共同主线 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用的模式
战略不是战术 战略不是定式 战略不是运营 战略不是工具 战略不是地图 战略不是先于执行 战略不是左脑使然 战略不是时尚
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
11
第一章 战略管理概论
3、战略管理者
战略管理是制定、实施和评价能够使组织 达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。
战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略 管理即战略决策；广义的战略管理不仅包 括战略制定（即战略决策），还包括战略 实施和战略评价。
敬业 精神
2020/7/9
20
第一章 战略管理概论
创新精神——灵魂 冒险精神——天性 合作精神——精华 敬业精神——动力 学习精神——关键 执著精神——本色 诚信精神——基石
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
战略管理是企业第一把手的首要职责，环 境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
19
企 业 家 精 神 的 维 度
上海理工大学 邱晨鹰
第一章 战略管理概论
创新 精神
冒险 精神
诚信 精神神
合作 精神
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
17
第一章 战略管理概论
持续竞争优势 的条件
资源 异质性
竞争的 事前限制
不完全 流动性
上海理工大学 邱晨鹰
持续竞争优势
竞争的 事后限制
2020/7/9
18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
企业家是生产要素的组合者，是判断性决 策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
12
第一章 战略管理概论
战略管理者的构成
董事会 高层经理 中层管理者 战略管理部门 非正式组织的领导 企业智囊团等
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
13
第一章 战略管理概论
战略管理者的任务
战略决策（strategic decision） 变革管理（change management） 资源配置（resource allocation） 应急处理（emergency treatment） 运营管理（operation management)
上海理工大学 邱晨鹰
2020/7/9
5
第一章 战略管理概论
当代竞争战略理论
1980年代竞争战略理论阶段
竞争战略理论 波特
1990年代战略管理理论的新发展
核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔
企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利
动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
2000年以来战略管理理论的最新趋势
战略是不断试错和学习的结果