关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映.
【BT教育】2022年CPA《财管》精粹(李彬带你抓重点)第二十章 业绩评价(冲刺版)
第二十章 业绩评价
第二十章 业绩评价
【李彬带你抓重点】 本章研究考核中业绩评价内容，比如经济增加值、平衡计分等考核指标，其中经济增加 值考频最高，需要掌握经济增加值调整项目、简化经济增加值的公式计算。 本章通常考查客观题，历年平均分值为3分左右。不排除会考查主观题（主要考查经济 增加值的计算），但考查的可能性较低，建议掌握教材中的例题即可。
第二十章 业绩评价
（二）经济增加值的评价的优点和缺点
优点
① EVA考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力 ② 实现了企业、经营者、员工利益的统一，激励经营者和员工为企业创造更多价值 ③ 能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值 创造 ④ 经济增加值不仅仅是一种业绩评价指标 它还是一种全面财务管理和薪酬激励框架。经济 增加值的吸引力主要在于它把资本预算、业绩评价和激励报酬结合起来了
第二十章 业绩评价
非财务 业绩 评价
含义 优点 缺点
非财务业绩评价，是根据非财务信息指标来评价管理者业绩的方法。比如：市场 份额、关键客户订货量、员工满意度
可以避免财务业绩评价只侧重过去、比较短视的不足，更体现长远业绩，更体现 外部对企业的整体评价
一些关键的非财务业绩指标往往比较主观，数据的收集比较困难，评价指标数据 的可靠性难以保证
基本经济增加值 基本经济增加值＝税后净营业利润－报表平均总资产×加权平均资本成本 披露的经济增加值 利用公开会计数据进行十几项标准的调整计算出来的
第二十章 业绩评价
「考点4」经济增加值（10年考了3次——客） （一）简化经济增加值的衡量
简化的经济增 加值的衡量
经济增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。 经济增加值=税后净营业利润-资本成本
麦肯锡——绩效管理概述与基本框架
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与关键业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
绩效管理知识概括
绩效管理知识概括第一章绩效：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。
绩效管理：一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。
绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体及个人绩效做出判断的过程。
选择：绩效的性质：多因性多维性动态性绩效管理内涵:两个层级第二章绩效管理工具的演变：表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡选择：KPI：关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。
2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。
3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
第四章1选择领导情景理论：四种领导风格：2指示：高任务-低关系领导风格3推销：高任务-高关系领导风格4参与：低任务-高关系领导风格5授权：低任务-低关系领导风格四种下属：1 下属既有能力又不愿意完成某项任务，这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力，但是愿意从事这项任务3 下属有能力但不愿意从事某项任务4 下属既有能力又愿意完成某项任务，这时是高度成熟阶段选择路径-目标理论：四种领导风格：指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导选择建设性沟通：沟通是在不损害人际关系的前提下进行的，具有解决特定问题的作用，属于建设性沟通建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则建设性沟通中的积极倾听技巧：解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想积极倾听的8点建议：为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力，避免分心善于做笔记帮助说者克制自己选择：建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息关键事件法:关键事件法的优点：1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2.能够向员工提供指导的信息反馈，提供改进依据3.设计成本很低4.员工参与性强，容易被接受单纯运用关键事件法，会产生以下问题：1．对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。
精工集团有限公司组织架构与绩效管理项目建议书
•方案规划、培训、实施、辅导、纠偏,使新 方案能真正在公司落地并不断优化
隐性收益
•营造公司追求绩效的管理氛围和文化
•突破惯性思维,转变员工对变革的态度,提高 对变革认识
•决委会与诊断小组是第一批接受技术转 移的人员,将与华彩的顾问紧密合作,参与 方案设计、接收报告、提供意见、协助 沟通、帮助了解公司的文化及历史
工作目标
•对项目进行整体规划,并细化本阶 段工作内容、工作重点、时间进度 、后勤方式
•组成一个项目工作小组,协助公司 成立项目决策委员会和诊断小组
•明确双方角色、分工和沟通方式
4
盾安精工此次管理整合项目可预期的收益
华彩与盾安精工精诚合作,推 动本项目达到预期目标
显性成果
•系统梳理公司的战略目标、战略实施以及 管理体系现状,明晰其中的困惑与问题,提出 解决思路架构
•梳理、显性和优化公司的核心业务流程和 核心管理流程
•设计职能职责清晰、结构有力、责权对等 、运行顺畅的新型组织架构
•方案实施规划
•实施方案细化 •各级管理人员变革方案培 训、情景化模拟 •各级管理人员领导力和管 理技术建设 •方案实施过程辅导
•管理流程、组织架构和绩 效管理变革方案提交、汇报 、研讨、达成共识
•后续工作规划汇报、达成 共识
•确保各级管理人员对此次 变革方案知－会－用拉通 •在实施过程中对变革方案 进行个性化细部完善 •各级管理人员管理技能提 升
工作目标
•设计公司绩效管理体系整体架构
•组织决委会及管理小组进行关键 业绩指标KPI设计的培训
MBO和KPI的区别
MBO是绩效管理方法的一种，而KPI只是考核的一种工具；另外，MBO是关注过程管理的，而KPI是关注结果的
KPI（关键业绩指标）和MBO（目标管理）虽然都是把目标加以数量化，但两者本质上最大的差异就是，KPI是比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标；而MBO则不一定，但通常多数情况下、会偏向例行查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
绩效考核的四个基本要素与主要方法
键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与 管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营 的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
21
差
指
异
标
X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
标杆基准法示例
19
标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳 标杆的过程。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞
争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关
24
标杆基准化的操作程序(续3)
④将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与
分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的 差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标 杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率 差异。
11
年终评估的新理念
不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参
与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
12
现代绩效考评的新的文化理念
绩
➢ 前瞻
效 文 化
➢ 沟通 ➢ 平等 ➢ 反馈 ➢ 发展
案例：海尔 的绩效文化
13
——成功关键
业 务 价 值 树 分 析
kpi绩效考核的重要意义是什么
kpi绩效考核的重要意义是什么kpi绩效考核的重要意义是什么kpi绩效考核是每个人公司注重的内容，所以有很多的公司都会实行kpi绩效考核制度。
下面是店铺为你精心推荐的kpi绩效考核意义，希望对您有所帮助。
kpi绩效考核的意义KPI绩效考核指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方法。
KPI绩效考核指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
设立KPI绩效考核指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
KPI绩效考核指标对大多数企业来说是陌生的。
他们或是仅仅为企业所提及，或是被管理团队遗忘在企业未知的角落里。
KPI绩效考核的重要性KPI绩效考核的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
因此，KPI既是一种绩效考核的工具与方法，又是一种战略绩效管理思想。
KPI绩效考核的主要特点：是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正;是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数;是对业绩结果中可影响部分的衡量;是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。
KPI绩效考核的核心价值：推动企业战略的分解和执行;使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础;使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况;使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动;使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动;积累关键绩效参数，为绩效管理改进提供依据。
正是基于KPI绩效考核的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。
绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法(或称绩效工资分配方案等)，可以归为以下八大共同特征：(1)紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分;(2)关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式;(3)轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈;(4)强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化;(5)指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少;(6)指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行;(7)重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析;(8)激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大;其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面;紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。
关键业绩指标
关键业绩指标（KPI）体系的建立方法目前，关键业绩指标（Key Performance Indicators）体系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标（KPI）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使大中型企业在如何建立KPI体系方面具有可操作性关键业绩指标（Key Performance Indicators）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面：随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；由高层领导决定核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
现在很多企业都已逐步认识到KPI体系的优点，开始意识到好的KPI是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的KPI体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。
基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对如何构建KPI体系进行了系统的梳理，总结了一套完整且操作性强的KPI体系的建立方法，这一方法适用于组织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。
一、KPI目标确定确定KPI体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。
准确定位KPI体系建立的目标，首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。
公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。
财务目标衡量业务单元的财务业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化操守等。
关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册
500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识.（2)绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处—-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序--是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中-—绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-—绩效改进的关键是提高员工的能力与素质——绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
供应链组织结构与关键绩效指标方法
现状
重点课题 时间
A2
目标值是企业对未来绩效的期望。 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效考 核指标的目标值， 核指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行
∑每张订单的资金审核周期/ 核 对 用 户 每张订单的确 本期进行资金审核的订单数 电 汇 底 单 认时间 统计各事业部、总公司 和信用额 （单位：小时） 度 资金审核 每张订单生成 支持每月月报及随时查 其中： 周期 交货单的时间 询 ∑本期进行资 资金审核周期=从资材实际确 金审核的订单 认订单时间到生成交货单时 数 间；
战 略 运 营 处
信 息 管 理 处
项 目 管 理 处
HONY CONSULTING
14
目录
组织架构设计原则 组织架构分析与建议 关键绩效指标设计原则 关键绩效指标分析与建议
HONY CONSULTING
供应链业务流程
15
绩效管理是保障企业的策略目标和经营计划实现的 重要手段
企业目标
以平衡计分卡为核心的绩效管理体系是 目前最有效的管理手段
12
制 造 发 展 处
庞 各 庄 工 厂
高 碑 店 工 厂
HONY CONSULTING
生 产 技 术 科
生 产 科
品 质 管 理 科
商务部职责
商务部 部门宗旨： 部门宗旨： 通过不断完善全程履约机制、建设履约 信息反馈平台，确保销售订单的履行以 提高客户满意度。 部门职责： 部门职责： •销售订单管理； •销售政策的准确执行和信用政策的 严格实施； •全程履约跟进； •建立准确快捷的交付机制和信息反 馈平台满足客户需求。
订 单 中 心
履 约 管 理 处
HONY CONSULTING
KPI
内部考评流程组织
岗 位 职 责
目 标 管 理
K人业绩评价指标体系
举例） 1、 总务部经理的个人工作绩效评价指标体系 （举例）
①效益类指标： 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购 置预算费用率、行政费用降低率； ②岗位类指标： 企业文化建设任务达标率、提交相关报告误期率（含计划预算、 绩效报告）、部门员工流失率、本部门被投诉次数（含下级员工 越级投诉）
关键业绩指标－KPI 关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
1、 目标导向： 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全 ： 局的观念来思考问题； 2、指标设定相对稳定：即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应 有较大的变动； 3、 可衡量：指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量 ； 4、可操作性：关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标 都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 5、 简单明了：关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
绩效管理－KPI 绩效管理－KPI指标考核 KPI指标考核
关键业绩指标－KPI 关键业绩指标－KPI
概念：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对 组织内部工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标 体系的一种目标式量化管理指标。它把企业的战略目标分解为可运作的 远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。 KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造 过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值； 而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡 量，这样就能抓住业绩评价的重心。
凯捷-岗位薪酬绩效
逐步建立绩效管理体系 分析x集团年度经营目标的关键驱动 因素，充分考虑组织调整后的部门 职责，设计绩效指标体系和绩效管 理流程，提出绩效结果运用的建议 方案 根据x实际情况，适当增加子公司的 利润和成本考评指标，设计合理的 指标权重 将子公司的年度经营计划有效地分 解到各个部门，合理增加量化指标
3
4、 子公司总经理拥有对子公司各部门 的主要考评权，集团专业职能部门 拥有对下属公司对口部门的部分考 评权
• 个人绩效 • 组织绩效 愌
整 体 薪 酬
年 收 入 规 划
绩 效 工
• 体现薪酬激励性
• 定 工 • 利 •
定收入
支付
• 职位重要性 • 外部薪酬水平 • 枮
•
定
利— 利—个性
性
• 职位重要性 • 公司
•
保
•中长期激励部分 •绩效工 / 绩效工 、 绩效
10
绩效
根据职位贡献和业务特点， 根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例
职级分位 最高值 上四分值 中位值 下四分值 最低值
7
当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 当员工现有薪酬高于规划薪酬时……
年收入（万元）
3
红圈－员工的薪资高于职级最大值
红圈 薪酬 曲线 入级评价结 果
其原因有： 其原因有： 1.具有特殊能力或技能的员工 2.由于杰出的业绩，薪资增长较快 3.薪资过高 4.年资较长
9
凯捷建议x 凯捷建议x采取以下的薪酬结构
主要特点 核 心 员 工 中 长 期 激 励 • 以利润或超额利润为分配 基准 • 延期支付 • 长期保留、激励核心员工 • 实际收入与业绩关联
确定依据 • 职位重要性
影响因素 • 公司利润/超额利润 • 项目利润/超额利润 • 个人绩效 激励
绩效管理流程与绩效指标分解实例
关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映
关键业绩指标是...
对公司战略目标、年度目标的分解，并 随公司战略的演化而被修正
分定量指标和定性指标两大部分。其中 定量指标部分包括效益指标和运营指标。 定性指标包括与业务发展战略相一致的工 作目标等
对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作的反映
特点
适用于
• 以投资回报 率为目标；
• 具有统一
KPI
• 针对业绩驱 动的关键环
节制定业绩
目标；
的业务结 构，处于 拓展期的 企业
• 强调财务、
客户、流程 • 业务相对
建议
• 中央平台处于创业期 ，快速拓展是目前的 主要任务；
• 建议中采用KPI和GS 结合方式，既关注量 化指标，同时关注阶 段性重点工作。其中 中高层管理者KPI的设 计将结合BSC的四个 维度。
预期业绩与目标对比
挑战性目标 60%
20%
20%
在员工中的分布
结合职位特点，将中央平台的考核频度分为月度和半年考核两 种类型
考核频度
适用职位类型
行政总裁、副行政总裁、 行政总裁助理
半年
投资策划总监、业务拓展 总监、市场推广总监、资 讯科技总监、运营总监、 财务总监、人力资源行政 总监
酒店业务总经理、机票业 务总经理、旅游产品总经 理、商旅业务总经理
—— 员工培养指标 人身财产安全指标
中力一期扩建 对外投资或融资
工作目标
发约人签字：
半年
目标
2700万元
裁助总总总总总总
产产产服中理
理监监监监监监
品品品务心
经经经经经
理理理理理
薪酬绩效咨询方法
3
全面薪酬由四个部份构成
基本工资
浮动薪酬(奖金)
福利
长期激励
关键因素
• 职位在公司中的 相对价值 • 市场薪酬
• 公司盈利情况 • 业绩 • 职位薪酬水平
• 国家政策 • 公司规定
• 员工业绩 • 对公司的重要程 度
计算方法
根据职位价值、 市场薪酬水、浮 动比例确定
+
浮动工资\目标奖 金数量乘以业绩 得分
薪酬/绩效咨询方法
—内部研讨会资料
X X 认为人力资源管理体系可分为战略定位、平台体系和人力资源运作 体系三个层面
招聘/配臵
• 人员招聘 • 定岗/晋升/淘汰
员工发展
• 发展计划 • 关键员工管理
招聘/ 配臵 战略规划
• 制定公司战略愿景 及各阶段发展目标、 措施
员工 发展 价值定位 业绩 考核
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值 紧密相关 • 可信度高
优势
• 迅速比较不同组 织不同职能间的 职位价值
• 比较不同职能部 门间的职位 • 客观、连续性
• 与市场价值有关
• 潜在的偏见
局限
• 可能过分强调某 一特定的因素
• 不常见的职位被 “强迫”分类 • 潜在的偏见
• 非标准职位的放 入需要解释 • 市场数据缺乏或 变动很大时会带 来困难 • 不稳定
22
职级分位划分及相关说明
说明
D
最高值 中位值 最低值
• 分位分布规律
- 原则上在足够样本数的基础上，部门 内员工职级分位呈正态分布，即： A:B:C:D=20%:30%:30%:20%
职 级 带 宽
C B A
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房地产集团战略联盟关系建设 重点供应商的战略伙伴关系建设 媒介的战略伙伴关系建设 建筑设计院的战略伙伴关系建设
房地产集团
下属子公司
总 经 理
总 经 理 助 理
研 发 技 术 中 心
成 本 管 理 中 心
营 销 策 划 中 心
材 料 配 置 中 心
总 经 理
开 发 建 设 部
• 由高层领导决定并被考核者认同 的
• 关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价 值最关键的经营操作的情况
• 使经营管理者集中精力于对业 绩有最大驱动力的经营方面
• 使管理者能及时诊断经营中的 问题并采取行动
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟
通提供一个客观基础
1
x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则
• 战略目标导向原则 绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指 标完成对公司经营战略的支撑
• 激励原则 实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一 跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到
• 规范渐进原则 由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管 理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年 适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩
2
凯捷将根据x的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考 评的全面性
示意
描述
例
指标类型
财务指标 营运指标
• 体现公司价值创造的直接财务指 标
• 实现公司价值增长的重要营运结果 与关键驱动因素
• 建设能力平台确保战略及年度经营 目标的实现
• 当期应完成的重点工作
• 利润 • 收入 • 销售回笼额 • 成本费用控制
权重
绩效合同—房地产集团营销策划中心主任
举例
指标
财务
营运 客户 员工
集团利润指标 部门预算费用控制率 销售收入指标 回款率 重点工作目标 客户满意度 员工培养
重点工作目标
• 定量指标 • 定量指标
通过价值树明确x价值实现体系
业务增长
增加x集团 价值
净资产回报率
注：
本次项目关注重点
利润 净资产
集团整体 税前利润
－
税金及其 附加
房地产子集团 税前利润
+
非房地产开发 公司税前利润
－
总部管理费 用
－
财务费用
南京x税前利润 南通x税前利润 XX房地产子公司
税前利润 软件公司税前利
控制总 部管理 费用 控制财 务费用 控制税 务成本 资产保 值增值
严格控制总部管理费 用开支 合理规划融资结构， 控制融资成本 合理进行税务筹划 防止资产流失，并实 现增值
员工培养
利润 净现金流流入 银行融资计划达成率 非银行融资计划达成 率 重点工作目标（详见 后） 总部预算费用控制率
融资成本控制率 税务成本 保值增值率 员工培养计划达成率
开 发 建 设 部
工 程 技 术 部
材 料 配 置 部
营 销 企 划 部
投 资 决 算 部
行计 政划 人财 呈务 部部
税前利润
经营净现金流流入
销售收入
开工面积
峻工面积
项目进度计划达成 率
研发计划完成率
客户满意度 目标成本控制率
工 程 技 术 部
材 料 配 置
营 销 企 划 部
投 资 预 算 部
注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对 子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。
4
健全规范集团财务分析系统
5 6 7 8
集团 财务财副务总总裁监目目标标责责任任书书
半年度 目标 —— 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 见下 ——
权重 ——
10% 35% 25% 30% ——
一季度
阶段目标 二季度
年度 目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 莱茵达集团经营计划目标 见下 以员工培养计划为考核标准
权重
9
找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措
供讨论 房地产开发业务 税前利润 各子公司总 销售收入
毛利率 销售价格 开发成本
管理费用
财务费用
关键举措
1.增加利润，有效管理经营现金流 1 .1 提高总销售收入 1.1.1按时、保质、保量要求下属
公司提供产品 1.1.2以良好的营销策划和优质服
务促进销售 1.1。3 房地产集团层面建设房地
产开发的核心竞争力 1 .2产品定位准确，适销、利高
1.3 严格控制项目开发成本
1.4 严格控制管理费用
1.5 加快资金流转速度，.快
速回款
10
绩效指标
1-A 利润 1-B 经营净现金流
1 .1 销售收入 1.1.1-A 总开工面积 1.1.1-B 总峻工面积 1.1.1-C 项目进度计划综合达 成率 1.1.2-A 客户满意度 1.1.2－B 销售案场标准建设 1.1.3－A 工程管理标准化建设 1.1.3－B 材料、部件配置采购体系建设
1.3严格控制总部管理费用 开支
1.4合理规划融资结构，控制融 资成本 1.5 税务筹划 1.6 资产保值增值
绩效指标
1-A利润 1-B净现金流 1.2 详见房地产集团利润指标/ 非房地产企业利润指标 1.2.1银行/非银行融资计划 达成率
1.2.2集团重点工作目标(详见附录)
1.3总部预算费用控制率 1.4融资成本控制率
关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标、年度目标的分 解，并随公司战略的演化而被修 正
• 分定量指标和定性指标两大部分 。其中定量指标部分包括效益指 标和运营指标。定性指标包括与 业务发展战略相一致的工作目标 等
• 对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作的反映
负责人
总房管财 裁地理务
产副副 集总总 团裁 裁 总 经 理
审集地 计团产 监财财 察务务 总部部 监
人 总战 资 审 稽 力 裁略 产 计 查 资 办发 管 部 部 源 公展 理 部 室部 部
资 产 审稽 管 计查 理 部部 部
7
在此基础上，设计x集团总部的绩效合同
举例
指标
财务 营运 员工
集团利润指标 经营净现金流达成率 银行融资计划达成率 融资成本控制率 重点工作目标 员工培养
重点工作目标
1
在集团内推行全面预算管理体系
2
健全规范财务管控体系
3
集团战略联盟关系建设(主要是 银行)
润 XX公司税前利润
4
根据价值树分解找出x集团的价值实现关键环节及相应的关键举 措
供讨论 集团层面
净资产回报率
房地产集团公 司税前利润
+
非房地产企业
税前利润
－
管理费用
－
财务费用
－
税金及附加
净资产
本次项目关注重点
关键举措
1.增加利润，提高资金利用 效率，提升净资产回报率
1.2 房地产集团/非房地产企业利润 增长 1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银 行融资渠道，保证银行融资，支 撑业务增长 1.2.2 构建集团层面的核心竞争力 ，培育发展房地产相关业务
建立完善投资管理 体系
健全规范集团投资管理体系
建立和完善财务管 健全规范集团财务分析系统和管控体系
理体系
推行全面预算管理体系
建立健全集团薪酬体系
建立人力资源管理 体系
建立健全绩效管理体系
建立继任者计划
规范管理制度和流 程
规范集团管理制度 规范集团流程
加强企业文化建设 培育发展x企业文化
内控体系建设
内控体系制度流程建设
战略合作伙伴关系 建设
集团战略联盟关系建设
负责人
房
地 产 集 团 总 经
管 理 副 总 裁
财 务 副 总 裁
审 计 监 察 总 监
集 团 财 务 部
地 产 财 务 部
人 力 资 源 部
总 裁 办 公 室
战 略 发 展 部
理
1.2-A 研发计划完成率 1.2－B 产品标准化建设
1.3－A 目标成本控制率 1.3－B 成本管理体系建设
1.4 预算费用控制率
1.5. 回款率
分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门
价值实现的关 键环节
关键驱动因素
业绩增长
增加利润 有效管理经营现金 流 提高销售收入 扩大开发规模
提高销售收入 提高峻工面积
三季度
四季度
8
权重 15% 10% 30% 20% 20% 10%
权重
4 2 1 3