人力资源培训课程共50页
人力资源管理(PPT-25页)
•
（对组织的成功作出贡献）
• PM ：把人看作成本，所以人事部门是消耗部门；
• HRM：把人看作既是成本、更是产出，所以HRM部门 是营利部门
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
2、管理的方式不同
• （1）管理者的职能不同。 • （2）管理风格上下关系不同。 • （3）组织特点不同。HRM精神的组织的主要特点有：
• 劳动力：指为了进行生产而花费的人的 能力，包括脑力、体力、能力。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
• 人力资本：把劳动力、人当作一种资本，一般 指可以通过教育投资而形成一定技能、熟练度。
• 人力资源：把人看作与其它经营资源相同的资 源可以开发。
• 人本主义：人本管理，顾名思义，就是以人本， 把人作为管理的出发点。支撑点及重点的管理， 其实质就是一方面应最大限度地发挥每个人的 作用，以实现其社会价值，另一方面，最大限 度地满足员工的物质、精神方面的需求，以实 现其个人价值。
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
思考题
名词解释：人力资源、企业人力资源率、工作生 活质量
• 1，简述人力资源的特征。
• 2，人力资源这一概念体现的是新的员工观， 你怎么认识的？
• 3，论述与传统人事管理相比，HRM在管理方 式上有什么不同？
• 4，为什么工作生活质量是现代企业的双重目
标之一？
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2001年9月
人力资源管理(PPT 25页)
1，靠宽松的管理、没有硬的规则； 2，权力下放， 加强信息沟通，快速做出经营决策；3，给劳动者以全 面的自主性； 4，重视群体作业，而不是只讲劳动分 工；5，以价值观和使命感作行为规范。 • （4）重视提高职业/工作生活质量（QWL）
国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材(doc 52页)
国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材(doc 52页)2012年国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
人力资源规划培训课程(PPT 88页)
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
2
组织结构设计的
基本理论
知
能
识
力
要
要
求
织结构设计的 程序
部门结构不同模 式的选择
3
知识要求
4
一、组织结构设计的基本理论
1、组织理论与组织设计理论的对比 分析（大与小） 2、组织理论的发展（3阶段） 3、组织设计理论的分类（动与静）
第四节：企业人力资源供给预测与供求平衡
●第一单元 企业人力资源供给分析 ●第二单元 企业人力资源供给与需求平衡
课 程 大 纲
18
知
能
识
企业战略与组织
力
要
结构的关系
要
求
求
企业组织结构变 革的程序
企业组织结构的 整合
企业组织结构变 革应用实例
19
知识要求
20
企业战略与组织结构的关系
主要战略
（1）增大数量战略 （2）扩大地区战略 （3）纵向整合战略
46
三、人力资源预测的作用
内容
1、满足组织在生存发展过程 中对人力资源的需求
2、提高组织的竞争力
3、建立良好的沟通基础
内容
1、是实施人力资源管理的重 要依据 2、有助于调动员工积极性
47
四、人力资源预测的局限性
48
二、多项选择题(86～125题，每小题1分，共40分。每题 有多个答案正确，请在答题卡上将所选答案的相应字母涂 黑。错选、少选、多选，均不得分) 94、人力资源预测的局限性包括（）（P32 教程） （A）预测方法不精密（B）企业内部的抵制 （C）预测的代价高昂（D）知识水平的局限 （E）环境的不确定性
人力资源培训与提升方案共105页PPT
提供业绩导向的内部 良性竞争机制，形成
优胜劣汰双通道
基本保障平台
提供就业机会和基本 生活条件
11
课程目录：
1、企业运营不畅问题的根源 2、企业战略性人力资源管理体系 3、卓越领导者的人力资源管理实践 4、走出混沌—建立企业系统的管理平台 5、总结
12
1、企业人力资源管理是选、用、育、留、流的系统过程
员工劳动合同关系 专业培训
管理
企业文化
让有系 德之人有舞台、离使职无管理德之人无市场
人员绩效考核管
理
试用期管理
岗位评估
人才库维护
薪酬体系
奖励方案实施细 则
岗位竞聘 强制晋升 三工转化 退出机制
末尾淘汰
后备计划
奖惩条例
建立与完善科学的程序与手段
标准化
人力资源核心运行的方针
• 如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？ • 如何通过人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？
如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最 大化？
人力资源技术/数据平台
人力资源战略
如何雇佣到合适的员工？
• 如何满足业务发展所需的人力资源 数量、质量、结构匹配的需要？
• 为了实现有活力推进业务发展我们 应该采取怎样的策略与行动？“
• 工作生活平衡
• 实际工作环境与氛围（环 境、活动、沟通）
10
5、提高员工敬业度：企业必须与员工需求及优先级保持一致 建立一个系统的人力资源管理策略与平台
提供广阔事业空间， 给予杰出人才和企业 家理想的舞台，创造 高度的个人成就感和
社会价值。
提供培训条件、职业 发展路径和以贡献为 尺度的回报，搭建能 力、职业发展和生活 质量持续上升的阶梯
面试方法培训手册(50页)
精心整理TargetedSelection面试方法培训手册概述一、有效的招聘系统●●●职业，以求找到一个能够满足他（她）们经济上和个人需要的工作。
企业因此需要一种招聘方法，它可以找到能为企业稳定工作的人，这些人不仅具有工作能力，而且还要愿意为企业服务。
三、不良招聘方法的后果把一个不适合的人招进企业是代价昂贵的。
企业不但在招聘这个人时付出了许多成本，而且更严重的是，不合似的人在企业中可能带来的巨大损失。
四、招聘中可能存在的普遍性问题有效招聘的三大特征即准确性、公平性、双赢性是衡量我们采用☐☐点，可能会出现应聘者被录用后的低劣绩校表现，以及较高的流失率。
☐面试官问了非法的、与工作无关的问题如果面试官问了非法的、与工作无关的问题，可能会把自己卷入令人生厌的法律纠纷中，或是给应聘者留下非常不好的印象。
☐面试官的问题重复尽管有时面试官之间需要问应聘者一些重复的问题，但是，大量重复的问题就是在浪费面试宝贵的时间，不但容易使应聘者生厌，而且不能考察应聘者的全面素质。
☐☐☐☐面试官不作记录或很少作记录有的面试官不做或很少作记录，他（她）们依赖自己的记忆。
这样做的结果往往是他（她）们对面试过程中的第一个人和最后一个人记得较清，而其它的应聘者记忆就不清楚了。
☐面试官错误地理解应聘者的回答面试官在面试结束后总要从收集到的结果中分析应聘者的回答，以便进一步做出判断。
有的面试官可能总在扮演“业余心理学家”的角色，但是他（她）们往往错误地从结果中判断应聘者的个性和能力。
☐☐☐针对以上我们提到的问题，TargetedSelection方法【1】被引入。
这种方法能够在不同程度上克服我们以上提到的问题，而且长时间的实践经验表明这种方法行之有效。
【1】这种方法的中文译法译者暂定为“目标甄选法”，以下采用本译法或简称TS面试法。
六、目标甄选法的组成为什么目标甄选法能够具有准确性和公平性？这是因为它由六大组成部分构成。
弄懂这六个组成部分，我们可以达到以下目标：●把面试和甄选过程的重点始终放在与工作相关的信息上。
企业人力资源管理师培训教材(PDF 155页)
企业人力资源管理师培训基础知识1第一章劳动经济学2本章结构第一节劳动经济学的研究对象和研究方法第二节劳动力供给和需求第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构第四节就业与失业3一、研究对象劳动经济学是一门怎样的科学？劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。
4理解几个概念＊一、劳动资源稀缺性的3大属性1．相对稀缺性：劳动资源相对于社会和个人的无限需要和愿望而言。
2．绝对稀缺性：只要有人类的需要就会资源稀缺3．本质表现：消费者劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
生产力=支付力，生产量有限，所以支付力就有限。
二、效用最大化 1.个人追求最大化满足2.企业追求最大化利润三、劳动力市场的2个基本功能1.就业量2.工资5P3实践表明：规范研究方法脱离不开实证研究方法对经济现象的客观分析，实证研究方法也离不开价值判断的指导7•86、资源的稀缺性的属性包括( )。
（A ）暂时的稀缺性（B ）绝对的属性（C ）相对的稀缺性（D ）永久的属性（E ）消费劳动资源支付手段的稀缺性 0805多BCE •26、在劳动经济学的研究方法中。
( )是认识客观现象。
向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法。
(A)观察研究方法 ；(B)实证研究方法；(C)对比研究方法 ；(D)规范研究方法 0805单BD 8本章结构第一节劳动经济学的研究对象和研究方法第二节劳动力供给和需求第三节完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构第四节就业与失业9一、劳动力与劳动力供给劳动力概念：在一定年龄内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者。
P5（单*）总人口劳参率＝ 劳动力/总人口 ×100％1年龄（性别）劳参率＝ 某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口 ×100％2＊劳动力与劳动力参与率的概念10在一定市场工资率下，劳动力决策主体（家庭或个人）愿意并能够提供的劳动时间。
人力资源管理(PPT-61页)
战后欧洲重建经验的反思：马歇尔计划的成功与欧洲的迅速复兴
“具有技术知识和所有必需的技能以及学习新技术能力的工人” 是马歇尔计划成功的基本条件
经济学面临着挑战：求解“经济之谜”
现代经济增长之谜：产出增长率远远超出了生产要素的投入增长率
库兹涅茨之谜：更多的产出是用较少的资本生产出来的
列昂惕夫之谜：美国出口的大部分产品不是资本密集型的，而是劳动 密集型的
工人收入增长之谜：收入增长与工时缩短
个人收入分配平均化趋势之谜
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人力资源管理(PPT 61页)
概念——人力资本理论
人力资本理论的产生
亚当·斯密和马歇尔：在各种资本投资中，对人本身的投资是最有 价值的
舒尔茨：《人力资本的投资》(Investment in Human Capital)
月第一版 劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年
9月第一版 彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人
事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社，1993年 9月第一版 袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、 管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社，2000年3月第一版 Gary Dessler，HUMAN RESOURCE MANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-Hall International, Inc.，1997年10月第一版 中国人力资源开发（杂志，学院图书情报中心阅览室编号7-16） 中国劳动（杂志，学院图书情报中心阅览室编号4-30）
概念——人力资本理论
实践意义
促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划； 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展
人力资源管理职能PPT(共50页)
人力资源计划示例
❖ 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内
❖ 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提 拔年轻人进入管理层
❖ 方案 ❖ 加强对现任管理干部的高级管理培训； ❖ 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； ❖ 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； ❖ 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问
等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出 现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
❖ 评价的主要问题： ❖ 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ ❖ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示
才能的舞台？ ❖ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的
知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果 例
知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高
培训方案设计
➢ 工作轮换 ➢ 学徒制 ➢ 授课 ➢ 讨论会 ➢ 录相 ➢ 模拟 ➢ 角色扮演
❖ 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致 员工不满、工作效率下降的原因。
❖ 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人 员执行监督职能及员工进行自我控制。
❖ 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施， 将危险降至最低。
❖ 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革 提供依据。
工作分析的应用
❖ 人力资源管理的职能之六——培训开发和职 业生涯
❖ 建立培训体系，确定培训需求和计划， 组织实施培训过程以及对培训效果进行反馈 总结，从而对员工进行有计划的培养和训练。
(整理)非人力资源部的人力资源管理讲义课程
1、部门经理与人力资 源部门的工作分工
企业的人力资源管理应该由HRD与各部门携手进行
职能
职务分析
人力资源 方案
招聘 (zhāopìn) 录用
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为职务分析人员提供帮助
协助职务分析调查
人力资源部门的工作
职务分析的组织协调
根据部门经理提供的信息编写出?工作岗位说明 书?
人力资源管理领域内容较多，涉及面较广，不是一下子能够 说清楚。今天仅就非人力资源部的人力资源管理功能这个专 题，将自己的实务(shíwù)经验及所学、所得作一些归纳、 整理，借此时机与大家分享。
第十一页，共50页。
二、人力(rénlì)资源 管理的涵义
◆ 2、人力资源管理在整体企业决策的重要性 1〕企业经营(jīngyíng)由人执行 最优秀公司目前均悉真正且无止境的生产力来源必须来自富
经理B：“别提了，我比你糟多了，我的几个下属虽然工作很努力，但能力 不够，做事我不放心。授权给他们吧，又怕他们把事做砸了，耽误事，我整 天替下属打工，目前感到精力透支，公司下达给我的指标任务看来很难完成 了。我递交过几次招聘申请，希望人力资源部给我多招几个人，以解燃眉之 急，可人力资源部却以人员超编为由不给我增加人手……〞
总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事 〞有关的“工作管理能力群〞与“认知能力群〞都有较佳的表现，平均 指数为53，但在与“人〞有关的“沟通能力群〞及“领导能力群〞方 面，平均指数为39，那么显得较弱。
第三页，共50页。
序言(xùyán)—树立 正确的人力资源观
念
• 人力资源是企业(qǐyè)的战略性资源 • 人力资源是创造利润的主要来源 • 最好的、最优秀的人才是免费的 • 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一
人力资源管理沙盘模拟课程授课(PPT 50页)
人力资源成为影响企业发展的重要因素
人力资源管理模拟沙盘
为了说明人力对企业的巨大作用，宝洁公司前董事长理查德·杜普利说过这样的话：“如果 你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们公司会垮掉；如果你拿走我 们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，10年内我们将重建一切。”
人力资源管理模拟沙盘
二段HR：“紧跟踪，做分析”
每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少 ，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很 少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。
同时，要主动出击，找适合本公司、本岗位的快速渠道，最 大程度地获得高质量的应聘信息；对公司重要人才的招聘，要 到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司，亲自去招聘，二段 HR经理将高质量的应聘量作为自己的结果。二段HR经理给多 少月薪呢？3000元可以了。
人力资源管理模拟沙盘
三段HR：“凭经验，做判断”
没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲 或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲 地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以 推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法
保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是 结果，保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR经
沙盘体验系列课程 ……
人力资源管理模拟沙盘 — 沙盘知识讲授
周佳缘 沙盘授权讲师
沙盘模拟培训源于战争中的沙盘模拟推演。它运用独特直观的教具，融入市场变数，结合角 色扮演、情景模拟、讲师点评，使学员在虚拟的市场竞争环境中，全真体验企业数年的经营 管理过程和情景。
“古人有言，良将用兵，犹良医治病，病万变则药亦万变，诚哉斯言！”
人力资源管理模拟沙盘
面试技巧培训教材(PPT-50页)
面试是一门学问、一门艺术。
招聘面试综述
面试的三个流程
面试的盘外功夫
人员招聘面试工作的三步曲
注意事项
面试之前
• 回顾工作职责，设定考查的5个主要维度
• 详细阅读求职者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/ 短处是什麽
• 设计计划询问的问题及顺序
面试之中 面试之后
• 建立和谐气氛，帮助求职者缓和情绪 • 解释本次面试的目的、流程、长度 • 推销公司 • 面试提问，开始问问题 • 面试聆听 • 面试结束
提前15分钟阅读简历，整理好要问的问题 整理桌面，准备好自己的名片 准备好一张纸和笔 确定好面试地点 最好去迎接求职者
准备工作做失败了，你就准备着失败吧
面试技巧——面试之中
¶ 建立和谐的气氛
• 欢迎求职者，先自我介绍，要友好，用简单的礼仪如 握手、微笑、或谈一两句天气如何？“您今天在来的 路上有没有塞车？”等等
【自检】
1个小时的面试时间，你会怎么安排？
专业做法是：对应聘者说：“我们只谈谈你简 历上的4个问题好吗？”“这几个月的工作空档 干什么了？”要抓住主动权，只问他疑点，你的 疑点通常就是4-6个，估计15分钟左右就问完了。 不要把主动权让给候选人。还有剩下的半小时必 须是收集行为表现的例子，可不断地问他过去干 了些什么，“客户方面怎么样，团队工作怎么样， 能不能举个例子?”不断地问，直到问出过去的 例子，这样大概要半小时的时间。另外，分配15
原因
原因
(¶行1)为只描述选式和面试工（作ST有AR关）的的好信处 息。评估所有与工 作有关并需具备的技能，就能容易作出雇佣 决定。
(2)求职者之间信息一致，平等。同职位的 求职者被问相同、类似的问题以避免“闲 聊”，更易于确定谁最适合此工作。
人力资源规划培训课件(PPT 39页)
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
18
人力资源供给预测的方法
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
马尔科夫模型主要步骤：
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
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人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
人力资源招聘体系培训(60页PPT)
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
手向上-没有威胁
手掌向下-权威
40
五、甄选方法
1 申请表 2 面试
肢体语言
笔迹
面相
九型人格
3 心理测评
4 评价中心
5 其他技术
41
五、甄选方法
1 申请表 2 面试
肢体语言
笔迹
3 心理测评
4 评价中心
5 其他技术
面相
九型人格
华人首富
42
五、甄选方法
1 申请表 2 面试
肢体语言
传统方式
定义 流程
工作输入
工作转换 工作关联性
工作输出
方法
以上即是：某职务的工作内容和任职资格的研究描述过程。 --即制定职位说明书和职务规范的系统过程。
13
二、招聘需求
2 工作分析
胜任力分析
定义 工作者展示出的技能、能力及特质的分析
方法
关键
储备 格栅
职位 分析
事件 技术
技术
问卷
14
二、招聘需求
笔迹
面相
九型人格
3 心理测评
4 评价中心
5 其他技术
43
招聘规划图
人力 资源 规划
招聘 需求
招聘 渠道
招聘 流程
甄选 方法
录用 跟踪
1.规划流程 2.人力资源
供需分析 3.人力资源
会计
1.需求来源 2.工作分析
1.猎头公司 2.网络招聘 3.校园招聘 4.人才市场 5.内部渠道
1.职位发布 2.简历收集 3.简历筛选 4.初试 5.复试
基本介绍
能力测验
人格测验
简 介 自陈量表：16PF
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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一堂课坚持讲二十年，不成为大师才怪 一堂课坚持讲三十年，不被人供成神才怪
因势而动，如鱼得水
建立和谐的讲师学员关系 重视企业与培训组织者利益 真正的自信和快乐源自内心
用沉默避免口头语
武器四：身姿挺拔有力 挺拔
保持正面朝练向习听: 众站立训练
上挺下压、左右相夹; 腰部用力、平视看人; 女士双手可放腰间; 男士自然下垂贴在裤线
培训师的七种武器
武器五：步法稳健 步法吸引学员注意 “三不”：不快速走动显得不稳，不突然走动让人紧张 ，不频繁走动气场容易散
武器六：衣着得体，内外一致 外表也重要
缓解紧张小技巧
Tip 2： 默想精彩表现寻找心 理优势
Tip 3： 大声说话
企业内训师在控场方面的控场优势
做成功的企业内训师，同样需要“内修外炼”
控场方面更有优势： 与学员来自共同的组织文化背景，容易形成认同感；
与学员是同事关系，不易产生冲突。
呈现技巧5：培训师的七种武器
武器一：眼神交流 虚盯: 盯教室的四个角，最左、最右、最左后、最右后
为 为什么要重视培训组织者？
培训组织者为培训师买单，要关注培训组织者的反应表现
学员和培训组织者需求不一致时怎么办？
兼顾，首要考虑领导满意 内容站在领导的角度，形势以员工接受的角度
培训组织方对培训造成干扰怎么办？
客户怎么表现都可以，但是讲师要有更好的办法来处理，讲师是当事 人而非旁观者！
穿衣与环境协调、穿让自己感觉最好的
衣装小常识
黄色： 技术权威
蓝色： 温和平静信任感
红色： 强势
黑色领带最好带条纹
培训师的七种武器
武器七：说话的艺术 没有武器胜似武器的是培训师的“说话之道”
说话的方法没有标准，但有风格 严谨的培训师可以是理性风格，幽默的可以是活泼风格
讲故事的技巧： 语气活泼、表现出对故事的兴趣、
平行法：问平行问题
练习：
培训师问学员：“你喜欢TTT培训吗？ ”
学员故意刁难：“不喜欢！”
接下来，培训师如何使用“上堆下切平 行提问法”，变被动为主动？
培训师问学员：“你喜欢TTT培训吗？” 学员故意刁难：“不喜欢！” 〉〉〉
平行法 讲师：“那你喜欢什么培训？” 讲师：“哪个模块你不喜欢？”
下切法 讲师：“那你认为HR怎样可以把TTT培训安排的更好？”
准备再准备，事后总结
大家不一定都爱听，佛法无边只渡有 缘人
大家不一定都喜欢，重点放到传递知 识
缓解紧张的3个心法
培训是门遗憾的艺术，不能让所有人满意 讲师最了解课程内容，绝对掌握主动权
大家都希望课程成功，不要把学员摆在对 立面
因为你有准备， 所以永远掌握主动！
Tip 1： 拿重物不拿轻物（话筒好 于笔）
外炼之术——培训贵在形式
内容都没变 ，
关键是形式 的演绎变化
！
管理学从十九世纪开始，主题从未脱离计划、组 织、指挥、协调和控制
音乐就那几个音符，但是为什么有那么多的经典 之作？
内容确定之后，“怎么说”比说什么重要
可使用问题 式培训形式 的有：技术 培训、产品
类培训
以技术培训为例
问题式 --收集学员的问题
外炼之术——剧本式备课
明线（即课程主题） 对不同的听众明线可以一样，如《项目管理》
故事素材
案例素材
图片素材
视频素材
数字资料
避免“对焦失准”，一定要重复往主线 靠
辅线：就是论证明线暗线的素材故事等
暗线：即课程内容层次 根据听众特点调整，如项目管理中对高层的就加入领导力发展，对中层的就加管理实务， 对基层的就加职业化，同一个主题讲出不同的层次和特点
培训师气场控制的“十全大补丸”
主动提问 影片观摩 案例讨论 示范演练 音乐引导
幽默笑话 组织游戏 现场测试 图片展示 角色模拟
以主动提问为例，有“上堆下切平行提问法 ”
上堆法：问导致此回答的问 题
下切法：引出子问题
生气勃勃、富有感染力 自信
说话艺术——沟通
沟通的前提：诊断
情绪 性格 信息
沟通的方式：同理心
Empathy = Understanding +Showing Understanding
先处理情绪，再处理事情。
呈现技巧5：做好收尾
Review: 课程整体回顾 Expect: 正面引导，表达对学员的期望 Thank: 表达对学员、培训组织方的感谢
上堆法
三种提问方法灵活交替使用，经过学员反思
最终借学员的嘴说出培训师需要的答案
完成力量的传递
赫拉别恩交流法则
从表演的角度来说， 一个人影响另一个人有三个因素 7% 语言 38% 语调 55% 动作
呈现技巧4：缓解紧张
导致紧张的原因
缓解方法
怕犯错 怕失败
怕痛 怕拒绝
把压力转移给学员，多提问，自己做 总结
交叉盯: 不遗漏每一个听众
武器二：手法干净利索 4类手势：
情意（表达情感，握拳等） 指示（用整个手掌不要用食指点来点去）
象形（模拟形状） 象征（拒绝时手掌向下压，邀请时手掌往上抬）
“两手指尖相对往下 压,尖塔形手势，暗示 权威和自信”
培训师的七种武器
武器三：声音变化起伏 利用声音起伏来提高关注度
利用节奏变化营造情绪 讲到重点时慢下来强调
建立和谐的讲师学员关系
培训不在于讲了什么，而在于学员掌握了什么； 在课程主题和内容上以讲师为中心，有专业判断；
在传递形式和过程上以学员为中心；易于接受 不控制对方的行为，但是该做的要做到位
案例：学员睡觉不听课，几经提醒也没有效果，怎么办？ 课后沟通，把课程幻灯片留给睡觉的学员。
重视企业与培训组织者利益
外炼之术——课程开发技术
课程开发七步成诗 1，目前最需要解决什么问题？——先解决思维再解决行动 2，哪些行为或因素导致了这个结果？——用鱼骨图梳理
3，哪些行为或因素是可以通过培训解决的？ 4，哪些学习要点应该包含在培训中？
5，如果只培训其中3个要点，怎样选择？ 6，学员出现哪些行为时代表培训有效了？ 7，除了培训之外还有哪些办法可以改善此问题？