一汽丰田的二轮定律
精益生产之丰田生产方式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田汽车公司某工厂的职位定期轮换分析
丰田汽车公司某工厂的职位定期轮换分析公司管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
在培养人才方面，丰田汽车公司有自己的特点。
职位定期轮换使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法。
这种方法可以员工更全面了解组织不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才一种重要措施。
作为公司文化和人力资源管理结合的一部分，丰田公司的公司教育取得了很大成功。
较高的教育水平和公司人才培训体系的建立，是公司乃至社会经济飞速发展的基础。
这种公司教育，可以使受教育者分阶段地学习，并依次升级，接受更高的教育，从而；培养出高水平的技能集团。
简介：丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。
该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换。
分析：职位轮换是公司有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法。
丰田汽车公司用这种方法可以员工更全面了解公司不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才一种重要措施。
毋庸置疑，岗位轮换如同专业培训一样，在外部人市场供给不足的情况下，为公司快速塑造了一批复合型的高管人才，可谓利己利企。
丰田汽车公司的这种职位定期轮换机制有这么几点好处：(1)培养“多面手”和职务代理的轮换生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这可以使员工成为多面手。
公司为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。
丰田汽车公司安排职工轮换做不同的工作，可以发现适合各部门工作的人才，也可帮助员工取得多种技能，掘了各职位最合适的人才。
一汽丰田零的库存法则
一汽丰田零的库存法则一汽丰田汽车销售有限公司占据了北京嘉里中心两个，办公区围绕着电梯间形成了一个奇特的布局，副总经理王法长远远地只要散一圈步，就能清楚地看到他在意的管理人员在干什么。
在这个环状空间里，不断增加的中日两国职员正夜以继日、循环往复地交流着、融合着。
但是，目睹此情此景的王法长却总觉得还有很多东西需要大家沟通，特别是在车市平淡疲软的一百天里里。
1零库存《中国经营报》：按照一汽丰田的统计，截至8个月已卖了6万辆车，距离10.5万辆的销售目标，还有4万多辆，四个月完成目标似乎完成希望不大。
对柔性销售中方能接受多少？王法长：市场环境的确不利，但不能说一点希望没有，我们的管理模式销售模式和很多厂家不同，捷达丰田的一个最重要方式就是订单式产销。
开始我也不理解，我说能不能给一些特殊的大客户优惠条件，让他提前拿车。
但丰田根本不能尊重，因为丰田讲要坚决杜绝不公平现象。
现在，一汽丰田都是采用订单式销售，采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记备案的数量，C库季是交订金的用户统计，C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前三天提前通知经销商打款。
据我了解本田的模式与此相类似，它的特点就是厂家库存少。
《中国经营报》：这种降低风险订单销售这种方式移植到中国后是否出现变形，同样是现在竞争这样激烈，假如有没有和日方交流进行一下变通？王法长：中方提出过自己的意见，比如样车，经销商有少量的合理库存，这不是厂家压的，是自愿的，也符合现在市场竞争激烈中国消费者的商家状小。
但它合乎不符合雪佛兰零库存的理念，现在丰田也理解了，我现在能在特锐这款提供一些样车和极少量的库存。
中国车市有大多数东西是特殊的，比如说一汽丰田有6个子品牌，加上皇冠7个，明年还会有一款中级车，这么埃杜阿多都放在专卖店，店面就不可能小。
但你要去欧美和日本看的话，人家专卖店都很小，车多了可以立于外边。
我们有一次去日本北海道，晴朗的雨后天空中，出现了两道彩虹，这是怎样的空气保密性。
一汽丰田王法长：“二轮定律”
Ｍ ｏ ｎ ｅ ｙ Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ财经界 ７ ９
田绿色植树基地 、赞助成立 了旨
在 提高大学 生环保 意识的 “ 绿色 空间” 网站 ， 号召更多的年轻人积 极参 与到绿 色行动 中来 ，在北京
许 多高校引起 了很好 的反响。这
些举动 表现 出了一 汽丰田对于地
球、 对于生存环境负责任的态度 ， 也 因此得 到了社会各界 的支持 和 认可。 在 以价值为主导的汽车时代 ，
一
上 ，目前业 内 已经达成共识 ，即中国的 汽车市场早就从价格和商品的竞争转移
到售后服务的竞争上来 ， 售后 服务早 已
经成 为继价格和商品之后厂 家争夺的又
一
大 阵地 。
自２ ０ ０ ６ 年， 一汽 丰田积极 与中国宋
汽丰田为用户开展 了形式多样的
庆龄 基金会合作 ，共同推进 “ 一汽 丰田 爱心 图书室”公益 活动 ，因为推广 此活
过竞争 的形式提 高经销店服务质量 ， 鼓
励经销店提高一次性修复率 等多种方式
切实促进经销店服务 水平的提高。 事 实
努力追求的 目标 ，在 “ 诚 信服 务”的指
导 下 ，一 汽 丰 田 在 基 础 建 设 以及 “ 诚 意
待人”和 “ 专业对车 ”的服务上进行着 不懈的努力 。例 如 ， 在 服务基础设施建 设方面 ， 一 汽丰田在 天津 、成都两地 设 立 了 ２家全 国零件 中心仓 库 ，并在 ７ 个 地 区建立起地 区零件供应 中心 ， 以及时 满足全 国不 同区域纯牌零 配件供 应。
动不 仅可 以为更多 孩子提供知识给养 ， 更重要的是从素质教育 的角度表达 了社
服务 ，如 “ 爱车养护课堂” 、“ 丰田服务
思维导图之丰田生产的14个原则
思维导图之丰田生产的14个原则思维导图之丰田生产的14个原则－－老黄的畅享空间 - 畅享博客今天阅读了《丰田汽车案例》一书,读后,我于是想起用思维导图的方式把这14个原则表示出来,以便自己更清晰地了解.丰田精益生产模式的14个原则:原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
*企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
*起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
*要有责任。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
*重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
*建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
*使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
*在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
* 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
*按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水稳准稳定(生产均衡化)。
*杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
* 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
一汽丰田认证考试判断题题库
一汽丰田认证考试判断题题库1、丰田汽车取得2020年全球汽车品牌销量排行第二的成绩。
[判断题] *对错(正确答案)2、丰田汽车公司在2020年世界企业五百强排名第8。
[判断题] *对错(正确答案)3、丰田品牌在2020年BrandFinance汽车品牌价值排行榜中排名第一。
[判断题] *对(正确答案)错4、丰田公司于1929将自动织机的专利转让给英国普拉特公司。
[判断题] *对(正确答案)错5、丰田佐吉于1896年发明日本首台自动织布机（铁木混合动力织机）。
[判断题] *对(正确答案)错6、石田退三被誉为丰田的汽车销售大师。
[判断题] *对错(正确答案)7、丰田喜一郎于1939年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。
[判断题] *对错(正确答案)8、丰田汽车于2002年合资成立四川丰田、天津丰田并建成投产。
[判断题] *对错(正确答案)9、丰田汽车于1962年在日本国内累计生产汽车达到100万辆。
[判断题] *对(正确答案)错10、1967年10月丰田英二出任丰田汽车公司总经理。
[判断题] *对(正确答案)错11、丰田之路是一种标准和理想，它为厂商、分销商和总代理组成的丰田全球网络指明发展的方向。
[判断题] *对(正确答案)错12、TOYOTAWAY的两大支柱是“智慧与改善”和“以人为本”。
[判断题] *对(正确答案)错13、改善并不是亲自到现场查看而已，而是要问发生了什么?你看到了什么?情况如何?问题何在?。
[判断题] *对错(正确答案)14、改善成功后，思考将其标准化，其他部分是否也可借鉴此成功案例，向其他部门分享经验。
[判断题] *对(正确答案)错15、丰田工作方法指的是自动化Jidoka+即时生产J.I.T(Justintime)。
[判断题] *对错(正确答案)16、丰田客户满意度的概念是客户从满意到感动再到忠诚客户。
[判断题] *对错(正确答案)17、即时生产是指在用户最需要的时候生产用户需要的必要数量的产品。
丰田汽车案例—精益制造的14项管理原则
使他们成长)
●建立无间断的操作流程以使问题浮现。 ●实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。
流程（杜绝浪费）
●使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡 化）。 ●一出现问题，就停止生产（自动化）。 ●使工作标准化，以达到持续改进。 ●运用视觉管理使问题无处隐藏。 ●只使用可靠的、经过充分测试的技术。
理念（着眼于长期的思维）
丰田汽车案例
——精益制造的14项管理原则
leanchina/_d275902025.htm 1
• 齐二石 天津大学管理学院教授
• 丰田生产方式（ TPS — Toyoda
Production System ）已被世界公认为汽 车制造业最成功的管理模式，并且西方 学者将其理念、思想、技术体系概括为 精益生产（LP — Lean Production）。
员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？ 当你诚实面对自己的失败时，才会了解自己 知之甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，
在第二次尝试中，你发现了另一个错误或你 不满意的事，然后，你可以再尝试。于是， 通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的 行动以获得改进，就能提升实务与知识.
2019/9/14
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丰田本身 使用的名词
• 丰田家族：代代都是展现一致的领导风格 • 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事 • 丰田生产方式的发展：迈向高品质、低成
本、短前置期之路
• 核心原则：“一个流” • 创造改变世界的创造方式 • 以富创造力的精神接受挑战
2019/9/14
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——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎， 1938年
我打算尽可能地缩减工作流程，以及输送零 件、材料流程中的松散时间，为实现此计划， 基本原则是采取准时制生产制度，指导原则 的不要太早或太晚输送货品。
丰田模式14原则
丰田模式的四大类事业原则概述 「丰田模式」模型中的四P
1. Philosophy 长期理念 2. Process 正确的流程方能产生优异成果 3. People & Partners 藉由员工(people)与事业伙伴(partners)的发展， 为组织创造价值??? 4. Problems 持续解决根本问题(problems)是组织型学习的驱 动力
第三类原则? 发展员工与事业伙伴，以为组织创造 价值
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工 成为领导者，并使他们能教导其它员 工。 原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人 才与团队。 原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网 路，挑战它们，并帮助它们改善。
第四类原则? 持续解决根本问题是组织型学习的 驱动力
1. 长期理念 (philosophy) Long-Term Philosophy
丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层 着重为顾客及社会创造与提高价值，这个目 的主导该公司的长期方法 - 建立一个学习 型组织，以适应环境的变迁，成为具生产力 的组织。若缺乏此基础，丰田的投资将无法 达成持续改善，也不可能促成不断学习。
4.持续解决根本问题(problems)是组织型 学习的驱动力 Continuously Solving Root Problems Drives Learning
「丰田模式」的最高境界是组织型学习，丰田 的持续学习制度重心在于辨识问题的根源， 并预防问题的发生。 深入分析、省思、与沟通所学到的教训与启 示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续 改善。
丰田管理模式
丰田管理模式成立于1937 年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。
它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。
第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。
管理并非管制。
所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。
此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。
因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。
简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。
第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。
一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。
只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。
其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。
（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。
第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。
某公司丰田模式的管理原则
某公司丰田模式的管理原则丰田模式是一种管理原则，它起源于日本丰田汽车公司。
这种管理模式强调团队合作、持续改进和质量管理，旨在实现高效率和持续创新。
以下是丰田模式的一些核心原则。
1. 长期哲学：丰田模式强调长期的战略规划和长远的目标设定。
丰田认为，长期稳定的哲学对于企业的成功至关重要。
这意味着公司应该远离短期的盈利压力和即时回报，而是专注于长期发展和增长。
2. 快速决策：在丰田模式中，迅速做出决策是至关重要的。
丰田注重具有决策权的员工能够快速处理问题和做出决策，以减少延误并促进效率。
3. 持续改进：丰田模式强调持续改进的重要性。
公司的员工鼓励提出改进意见，并与管理层一起寻找解决方案。
这种开放的沟通和持续改进的文化有助于提高企业的效率和创新能力。
4. 人本主义管理：丰田模式将员工视为最重要的资产。
公司认为员工的投入和参与是成功的关键。
丰田鼓励员工参与决策过程，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平。
5. 精益生产：丰田模式采用精益生产原则来提高生产效率和减少浪费。
这意味着尽量减少库存、降低过程中的浪费、实现零缺陷和持续优化流程。
6. 高品质标准：丰田模式强调对质量的高要求。
公司致力于提供高品质的产品和服务，并通过不断改进流程和质量控制系统来实现这一目标。
丰田模式是一种以人为本、追求持续改进和高品质标准的管理原则。
这种管理模式的成功在于其对员工参与和决策权的重视，以及对持续创新和流程优化的不断追求。
通过应用这些原则，公司能够提高生产效率、提供高质量的产品和服务，并实现长期的成功和可持续发展。
丰田模式是一种深受推崇的管理原则，帮助丰田汽车公司从一个小规模的汽车制造商发展成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田模式的核心是通过团队合作、持续改进和质量管理来提高效率和创新能力。
在丰田模式中，长期哲学是首要的原则之一。
丰田汽车公司坚信，只有站在长远的视野上，才能为企业制定明确的战略规划和长期目标。
这帮助公司远离短期的盈利压力，更专注于长期发展和增长。
new二轮定律ppt
干什么？
怎么干？
4
怎么能干好？
培训目的
想到一起，才能干到一起！ 教一百个方法，不如明确一个观念！ 共同发展是在同一个观念、同一个方向上的共同 发展！
5
培训内容
环境篇 理念篇 实践篇 展望篇
6
汽车的一生Car Life
置换二手车 再购新车收益
新车销售收益
据日本统计，销售一台车后所带来的全部利润 是单纯新车销售利润的七倍。
丰田汽车的经营理念
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总公司：日本国爱知县丰田市丰田町1番地
丰田公司销售渠道
渠道 TOYOTA TOYOPET COROLLA
NETZ LEXUS
代表车型 CROWN
主要覆盖领域 丰田品牌高级车渠道
MARK X COROLLA LINE-UP
LS
中级车市场的领军渠道
以小型车为中心的最大量 销售渠道
应履行一定的社会职责
– 积极开展生产、销售活动并扩大就业，为地区经济作贡献 – 与我们的集团企事业单位一起扎根各地，争当优秀企业公民
今后的努力方向（2010年销售目标）：全球销售量达到1千万辆
丰田汽车的经营理念
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丰田理念（TOYOTA WAY）
智慧和改善 挑战 Challenge
改善 Kaizen 现地现物 Genchi Genbutsu
宝来 富康
15 威驰
MEDIUM中型车 雅阁 帕萨特
别克君威 天籁
马自达6 索纳塔 蒙迪欧 蓝鸟 奥迪A6 景程 11 锐志
17 皇冠2.5
2005年中国市场汽车销量
12
单位：台 LUXURY 豪华车
皇冠3.0AT 天籁3.5L 新奥迪3.0 4.2
销售链条如何
销售链条如何“精益”来源:《21世纪商业评论》,2008年4月作者:苏醒党永嘉发布时间：2008-12-07 09:58精益管理能让生产过程脱胎换骨，也能令销售行为从中受益吗？拥有“精益制造”正宗“血统”的一汽丰田，正在尝试将精益管理的智慧应用于自己与经销商共同建立的销售链条上，来为日趋成熟的汽车消费者提供真正的客户价值。
对于一位走进汽车经销店的顾客，他的决策有多大程度取决于汽车本身，又有多大程度取决于销售行为？以往，中国汽车厂商无疑更关注产品本身的魅力，在大多数顾客都是首次购车、关于汽车的资讯又空前发达的大背景下，很多顾客走进经销店之前便是有备而来，这自然引导汽车厂商将营销的重点放在如何粉饰“配置表”上。
到了2004年，情况发生了变化，中国汽车业因产能过剩出现整体性调整，同时，中国的汽车消费者也逐渐成熟起来，二次购车者开始增加。
很多消费者来购车的时候，嘴里谈论的已经不再是配置的数字指标，而是更感性的舒适度、手感等等，询问的焦点也开始更多地转向使用中的油耗、修理费用、安全性能、保险服务等，甚至开始关注转手时的“残值”问题。
消费者观念的成熟催逼着汽车厂商，必须开始重视在销售过程中挖掘潜在的价值。
从成立初始，一汽丰田就是一家不太需要担心自家产品魅力的企业，强大的品牌号召力，以及“丰田制造”这一众所周知的“硬功夫”，像磁石一样吸引着经销商和消费者。
但这并不意味着一汽丰田就可以对销售环节的价值视而不见。
2004年，一汽丰田开始默默地加强对末端营销体系的强化。
与其他企业不同的是，它试图将丰田制造方式中根深蒂固的精益思维延伸到销售环节，以客户价值为拉动的动力，对汽车从工厂门口到消费者手中这一段销售流程进行持续的改善。
将精益思维引入销售精益思维的创始者詹姆斯.沃麦克在对企业的研究中发现，如果采用精益制造中“价值流”的衡量方式，很多行业的内部流程中都存在着大量与客户所需价值错位的无效劳动，于是，他将这种制造方式中蕴含的思维模式提炼出来，形成了《精益思维》一书。
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则
精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则精益生产管理TPS丰田生产方式的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量（他们认为市场需要的）库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。
换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费（非增值活动）的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划（LeanEnterpriseInstitute,LEI）对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理(二)2024
七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理（二）引言概述：本文将以七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理。
供应链管理是指企业在产品从原材料采购到制造再到最终交付给客户的整个过程中，对供应者、制造商和销售渠道进行整合和协调的过程。
丰田汽车作为全球知名汽车制造商，其供应链管理经验丰富，具有较高的效率和灵活性。
本文将从七个角度深入分析丰田汽车供应链管理的核心方法和成功之处。
正文：1. 精益生产与供应链：丰田汽车坚持精益生产理念，通过精细化管理和高效协作，最大程度地优化供应链的流程和效率。
其主要方法包括精益生产流程的优化、供应商的积极参与、减少库存和降低成本等。
- 精益生产流程的优化：丰田汽车通过定期检查和改进生产流程，提高效率和质量水平。
通过各种生产管理工具，如丰田生产系统（TPS）、精确和可靠的排程、生产线平衡和柔性制造等方法，丰田汽车实现了生产效率的极大提升。
- 供应商的积极参与：丰田汽车与供应商建立长期稳定的合作关系，共同参与产品开发和制造过程。
通过供应商的积极参与和合作，丰田汽车能够更好地管理供应链，确保零部件的及时供应和质量可控。
- 减少库存和降低成本：丰田汽车通过精细化的库存管理和成本控制，降低了库存成本和运营成本。
借助丰田生产系统和精确的需求预测，丰田汽车能够实现准时交付和零库存的目标，从而提高资金的利用效率和降低全面成本。
2. 供应链的可视化和协作：丰田汽车通过建立可视化的供应链和加强内外部协作，实现了信息共享、协同作业和快速决策的能力。
- 供应链的可视化：丰田汽车通过建立信息系统和数据分析平台，实时掌握供应链各环节的情况，并对供应链的运行进行实时监控和评估。
通过可视化供应链，丰田汽车能够提前发现和解决问题，确保供应链的稳定和高效运行。
- 内外部协作的加强：丰田汽车与供应商、制造商和销售渠道等各个环节保持紧密的沟通和协作。
通过定期的会议和交流，丰田汽车能够及时了解各环节的需求和问题，推动协同作业和问题解决，从而提高供应链的整体效率和灵活性。
丰田理论的14条黄金守则
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丰田理论的14条黄金守则 丰田理论的 条黄金守则
第6条：标准化工作是持续改进和激励员工发展的基础 条 *使用稳定的、重复性好的方法来保证整个过程定时、定量地产出。这是实现“流” 使用稳定的、重复性好的方法来保证整个过程定时、定量地产出。这是实现“
*将每个产品的库存量和在制品数量减至最少。顾客拿走什么，就补充什么。 将每个产品的库存量和在制品数量减至最少。顾客拿走什么，就补充什么。 *按照顾客的日需求量安排每天的生产班次，不要过分依赖由计算机做出的 按照顾客的日需求量安排每天的生产班次，
计划，以避免生产大量库存而造成的浪费。 计划，以避免生产大量库存而造成的浪费。
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丰田理论的14条黄金守则 丰田理论的 条黄金守则
第14条：通过不断反思和持续改进过程，将企业 条 通过不断反思和持续改进过程， 引向学习型组织 *一旦建立一个稳定的过程，就用持续改进方法去解决引起过程低效的一些 一旦建立一个稳定的过程，
根本原因，并应用一些高效的措施。 根本原因，并应用一些高效的措施。
程中所有等待时间（浪费）减少至零。 程中所有等待时间（浪费）减少至零。
*建立“流”，使物料和信息传递更快，人员和道序联系更紧密，这样过程 建立“ 使物料和信息传递更快，人员和道序联系更紧密，
中的问题会立刻被显露出来。 中的问题会立刻被显露出来。
*将“流”的概念贯彻至企业文化中，这是建立一个真正的持续改进过程和 的概念贯彻至企业文化中，
创造价值。为他们设定挑战目标，并帮助他们达到这个目标。 创造价值。为他们设定挑战目标，并帮助他们达到这个目标。
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丰田理论的14条黄金守则 丰田理论的 条黄金守则
第四章：持续解决根本问题， 第四章：持续解决根本问题，将公司引向学习型组 织 第12条：亲自去体验或看，彻底了解情况 条 亲自去体验或看， *亲自到现场去查看和验证，并解决问题、改善过程，这比其他人或计算机屏 亲自到现场去查看和验证，并解决问题、改善过程，
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一汽丰田的二轮定律
作者：王法长（一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理）
商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
否则，在前进当中要相对跑偏，这就是“二轮定律”
我认为营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。
商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏，这是我们倡导的“二轮定律”。
回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常的明显，是什么原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营销问题。
客观分析，中国汽车行业的发展趋势，所经营的商品力应该说还是比较强势的，一般是6 年大换型——开发全新平台新车， 3 年进行一次小的换型——内外局部的改变，变换一个新面孔。
同时每年都不断根据市场需求推出年度车型和高配置的特装车，从而实现商品差异化，满足不同需求。
而丰田汽车的品质、省油特性、外形等都更符合东方人的口味，绝对是中国消费者认可的品牌。
一汽丰田的“二轮定律”
根据二轮定律，既然商品力没问题，我们更应该重视和推进的必然是营销力。
那么什么是营销力？什么是我们汽车经销商的营销力？我认为，营销力不等于销售能力。
营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。
我们从七个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金保证能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。
这七个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。
同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
拿销售能力来看，销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、市场分析与预测、预案能力。
我们以集客能力和成交能力进一步说明如下：首先我们认为以品牌经营为主的4S 经销店集客能力是最基础最重要的能力。
试想，花了上千万的资金建造的4S 专营店，谁都不到你店里来你与谁接触呢？你向谁推销产品呢？怎么实现最终销售呢？所以，提高来店组数是经销店全员都应该关心的事情。
我们再看成交能力，成交能力是销售顾问的本事。
试想，来了100 组人，
又走了100 组人，有什么用呢？提高销售顾问的成交能力，是经销店投资最小、效率最大的环节。
我们曾经有这么一个计算，从中可以看到成交能力的重要性。
一汽丰田目前的成交率是13％。
如果每天平均来店组数为20 组的话，那么20 组x13％x30 天x12 月 =936台，这个数字接近我们去年开业的、今年正常营业的经销店平均数。
如果我们把成交率再提高5%，变成18%的话，再按照这样的方法计算，销售数字就变成了1293 台两者一比较，等于每家经销店平均增加了360台车的销量。
这个销量接近一个省市二级城市当年开业的销量，不用任何别的投资，仅提高销售顾问的能力，就能收到这样的效果，所以我们说对销售顾问的培养和提高是非常重要的，我们认为销售顾问是应该对顾客提出的问题、提出的要求，能够进行咨询和提出建议的人，才能称得上“顾问”两个字，买和卖互相的来往，谈不上是顾问，因此，我说提高销售顾问成交的能力，对我们每个企业、经销店该有多么的重要。
像我们经常讲的，每个顾客到店来了就不想走，即使走了就不能再来，买一台汽车，到你的店来就不动了，这种情况很少，在同价位中比较一下，比较服务等等各方面的感受，再回来的人，成交率往往是很高的。
落实营销能力
作为汽车厂商，我们如何实现这些营销能力呢？我认为有三个主要的方面，第一，解决营销力最基本的是观念，因为观念不仅是生产力、竞争力，同时也是方向，方向错了，你跑得越快，就会离得越远。
我们都知道，客户第一是全世界所有企业的共识，只是实现的方法和措施不一样＜但是在利益分享和排序上，经销商处于第二，厂家第三，换句话说把经销商的利益摆在厂家最高的正是我们一汽丰田。
真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，是经销店。
汽车厂商的商品需要经销商实现最终的销售，汽车厂商的服务规划需要经销商服务落实，所以我们认为，经销商才是拉动整个链条的最前端，所以，在一汽丰田我们从来不把经销商看成只有依赖厂
家才能生存的商人，而是把厂家和经销商的关系看成是“有了他们的努力，才有我们的成功”的利益共同体。
如果把营销体系比作开拓市场的“一把刀”的话，经销商才是刀刃。
所以“好钢要放到刀刃上”。
为了贯彻这个理念，我们与经销商的关系不叫管理。
正常情况下叫做“服务与支援”。
异常情况下才是监督与控制。
当然一个体系正常情况，才是绝大多数状态。
异常情况下的监督与控制，也是从绝大多数经销店的根本利益为出发点的。
我们成立了经销店支援部，目的是帮助经销店融资、提升品牌力、加强与经销店沟通和服务支持, 帮助年度排名靠后的经销店改善提高。
同时，我们还成立了经销店业务部，开展大客户销售，提供政策支持，围绕整车销售价值链的相关业务，组织经销店人员进行业务培训。
通常，几乎所有会议场合，最后到场入座的一定是最高领导，而一汽丰田的销售店大会，最先到门口站立迎接大家入场的一定是到会的最高领导，这种站立欢迎所体现的正是对经销商的尊重，正是“用户第一，经销商第二，厂家第三”理念的一种体现。
提高营销力的第二个方面，应该是强化培训，帮助经销店共同成长，培训体现在以下几个方面：第一是对投资人、董事长的培训。
在中国的企业当中有一个特色，有的董事长并不一定是投资人，像类似浙江这种大的经销商。
真正决策的，真正决定命运的是投资人，所以我们在培训当中，首先要培训投资人，同里也包括董事长和职业经理。
我们跟经销商的共同成长应该是在不同的观念下，二轮定律主要是解决我们经销店如何真正把主要的精力放在提高营销力方面，不要老是埋怨和强调商品力如何如何，我们能够左右和解决的应该是自身的能力，应该从营销能力方面去解决自己的竞争力提高的问题。
今天我们对所有开业的200 多家的经销店全面开展。
第二方面，是对销售顾问业务能力的培训。
为此，一汽丰田举行了对销售顾问进行销售技能的竞赛。
去年做第一届，今年做第二届，这受到了经销商普遍的支持和欢迎。
去年刚尝试的时候，我们的竞赛内容主要包括对接待客户的礼仪、产品的知识等的评比，今年我们从客户联系接待开始，到整个的销售流程，主要包括如何提高用户对我们商品的认可；当用户提出不同的问题，如何回答才能达到客户的满意等，基本是一个全面的竞赛。
第三个培训是对维修机工的培训。
我们采取了几个方式的培训，这在中国市场上是独一无二的，跟中国的各个省市的20 多家院校进行了合作。
我们的服务品牌就叫诚信服务，我们有两大支柱，一大支柱叫诚信待人的感恩人，一大支柱是专业性。
通过这些手法，一汽丰田极大地获得了市场认可，这可以从我们的销售环节直接得到印证。
因此，市场的竞争力不仅仅是厂商自己能够创造和实现的，经销商体系执行力是汽车价值的重要体现者，也是汽车厂商业务实现的重要环节。
汽车厂商应当围绕用户与经销商的车辆使用价值来打造整体的营销模式。