(完整版)丰田看板规则的组成
《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
《丰田看板拉动方式》PPT课件
（３）・作成「‘看板’调整明细表」、调整‘看板‘的增减
看板调整明细表（参考）
接
供应商
简
收 代码 名称 Ｎｏ
件号
００２ 84119-24060-0
７１９５ 东海理化００４ 84119-24080-0
H7
002 84801-24060-0
022 84801-24070-A
032 84801-24070-C
「看板」回收频次需要跟领取次数相整除。 ・回收频次÷领取次数＝整数值 。如果不是整数值会造成领取量有波动。 ・回收频次越多越好。将生产时间等间隔划分最为理想。
丰田的回收频次为２４次／日（２班制）。
３）「看板」的调整
・生产计划变更时，各零件的使用量也会变更。因此，为了不发生零件的 缺件、多件，要调整「看板」的周转张数。
补充库存的生产 －１
新订单
＋１
１５％ ８５％
日变动 月度确定
１００％均衡化
③看板的运行方法
１）看板的使用规则
A：使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的「看板」，放入看板小 回收箱。
B：「看板」回收・・按已规定的每个时间段回收「看板」 C：零件领取・・只领取与每个时间段回收来的「领取看板」张数等量的零件 D：去领取前工序的零件时，摘下前工序的「加工指示看板」，换上「领取
２）后工序到前工序领取 ・改变原来前工序给后工序投料的方式，后工序・只在必要的时间、去领取 必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得 只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话， 前工序的库存就会堆积如山。 ・在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序 只是发出领料指示，由对方实施运输作业。
最新丰田生产现场管理方式物流物料看板拉动专业知识讲座
附件1 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
看板号 K101095640 上线包装 A
包装数量 1000 使用车间 内饰
装配工位 1010 1-B-3
零件名称 卡套（L10 D03861）
RDC库位 2#-29-C
零件编号 190003559564
供应商 *********有限公司
物流部
最小 看板 箱数 数量
看板拉动：物控员、扫描员 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
张拉动单，大件区的生成一张拉动单； • 内饰30—58工位类到一起，并将其中一排和二排的生成一张拉动单，三排和四排的生成一
张拉动单； • 电器分装工位分类到一起，并将其中一排和二排的生成一张拉动单，三排和四排的生成一
张拉动单； • 自制件分类到一起，并将其按内饰、大线分别打印出拉动单； • 大件区拉动单按照大件库管员分类打印拉动单。 • 按工位排序打印拉动单; • 注意“双面卡”。
看板拉动流程 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 责任人：物料控制员、拉动工段、翻包工段
目 的：规范看板拉动操作，明确看板拉动任务职责，确保及时、准 确的配送；
看板拉动：规则 文档来源于网络，文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文 档如有不当之处，请联系本人或网站删除。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田生产方式-看板管理.
看板治理
看板治理的使用原则
在承受看板作为治理工具时，应遵循以下五个原则： 〔1〕后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数 量的零部件：需要彻底转变现有流程和方法。 〔2〕前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领 取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系 统，生产时间到达平衡。 〔3〕不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一 旦觉察次品必需停顿生产，找到次品送回前工序。 〔4〕看板的使用数目应当尽量削减：看板的数量，代表 零件的最大库存量。 〔5〕应当使用看板以适应小幅度需求变动：打算的变更 经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然 产生。
看板治理
看板治理实务
〔1〕看板的使用方法 看板有假设干种类，因而看板的使用方法也不尽一样。假设 不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进展，我们从看 板的使用方法上可以进一步领悟JIT生产方式的独特性。在使用 看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存 放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也 是肯定的。
看板治理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经受了 多年的探究和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和敏捷性的生产治理技术，已渐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年月，国内一些企业曾简洁地仿照传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板治理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的缘由。其实这是没有真正理解看板的思想，未把 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板治理进展系统性的争 论，针对本企业特点，建立适合的看板治理系统。
看板治理
看板治理的使用原则
看板治理是对生产过程中各工序生产活动进展掌握的信息 系统。
丰田看板管理目视化管理课件
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
(完整版)丰田看板规则的组成
(完整版)丰田看板规则的组成看板规则的组成公司内部分供方 5.将定购的部件放到卡车上运到公司 4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分供方 3.定时加收放入母箱的看板 2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱(制造) 1.在使用看板之前,先摘下看板放入子箱 6.将部件放入公司的整备室7.用叉车等将部件送到各工作现场8.部件完全按定购信息送到生产线上为什么要在部件使用之前摘下看板因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购,而在部件用完之前可以取回订购的部件.整个过程用一张看板就行.●若忘记摘看板,忘记发送看板…会怎样?●若一次发出很多张看板…会怎样?●部件生产商也没法一下子生产出很多部件来,不能全部装上货车部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦失掉信用效果例示:零部件生产商→信用(无法用钱买)公司内→多余的库存减少,而占地面积,箱子费用,税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了遵守看板规则,其实就是守信为什么要在使用部件之前摘下看板?在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前,拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转.若在用完后摘下看板,则箱中是空的,这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话,需要2张看板.也就是说,运转的看板在1张以上.在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况拿出一个拿出一个摘下看板摘下看板回收看板的规划例:现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放”请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动.步骤1步骤2步骤3步骤4在使用材料之前,摘下看板,把摘下的看板放入子箱图示重点根据广播指示,将看板放入指定颜色的子箱中.注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中.在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱.根据回收时刻表按12次/班(之类)的频率回收按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色.注:在播放指示5分钟后开始回收.以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点,就会出现粗制材料,而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产.子箱母箱回收时刻表1-3 无用的想法 1-3-1 “无用”的定义无用、浪费的定义:不能构成附加价值的东西的总和. 工作的定义:提高附加价值的作业. 对人而言:时间行动-主动=浪费 1-3-2 浪费的种类①生产过多的②搬运的浪费③加工的浪费④多余的动作⑤空闲无工作的浪费⑥库存的浪费⑦不良品,返工的浪费 1-3-3 生产过多的浪费虽然是一些难以判别的因素,但培养发现这些问题的能力很重要在所有所谓的浪费中,最恶劣的当属”生产过多”的浪费.因为这种生产过多的浪费即隐藏了工序上的问题和其他的浪费,又将成为新问题产生的原因.①生产过剩与浪费的显在化②生产过多的浪费会产生新的浪费●先消耗掉材料和零部件●千万电气油等的资源的浪费●要增加搁板箱子●要增加运输车和叉车●要增加工人和管理人员③产生生产过多这种浪费的原因●为了应付机械故障,不良品,缺勤的非常状况●生产负荷量非常不均衡●错误高于开机效率●认为让生产线停下是一种罪过的想法●组织结构不好看不见一条深河中的东西若把水位弄浅,水中的东西会浮上来,这样就能看见了. 若不是专家没办法辩别,是否是浪费谁都能判断库存量(生产过多)库存量河底搬运机械故障等待工作不良品。
丰田汽车---丰田看板图例
平衡计分卡对其他企业职能领域有什么作用?
定义及简介
设计原则
具体设计
业务单位
企业 公司的战略目标
公司其它职能领域
• 使该单位的目标和公司目标 一致
• 使该目标反映于运营计划 • 和公司其他职能领域一起决
定服务需要 • 建立绩效目标 • 提供反馈
• 评估目标是否和客户需要一致 • 在公司内部定义岗位和个人职
在业绩评估方面领先的企业具有以下四个特点：
▪ 运用缜密的分析手段来认识企业业务模式的性质和逻辑，能够选择正确的 评估标准 ▪ 把业绩评估体系作为战略管理和报告流程的基础，并随着战略实施的过程 给评估标准在不同时期的使用程度，对评估体系进行定期的修改 ▪ 以业务运作情况（dash boards）为依据，为高层管理者和经理制定个人业绩 和薪酬计划 ▪ 利用信息技术来支持业绩评估体系，使自动数据索取，详尽报告和原因分 析成为可能
保养成本 新产品开发周期 间接/直接劳动力
顾客投诉 应收帐款支付周期 应收帐款回收周期
部门和团队
为充分发挥战略评估体系作为战略部署工具的效用，需要逐级分配评估标 准，让它们相互呼应
-从总部到一线员工，任何岗位的工作改进和成功业绩都可以按所在级别加 以评估，注意：如果公司结构复杂，要保持内部使用的商业语言的一致性 -开发这样的一套的战略评估体系，最好的办法是首先确定整套的评估标准， 然后将战略分解，将这些标准定位在与之相关的组织层中 -通过按照逐级分配的办法，公司可以把单个业务的战略分解成具体的评估 标准，根据这些评估标准，公司可以对收效有更多的了解，并能获得关于 组织各个层次驱动因素的信息
产生变革的动力 - 了解变革的动力 - 创造一个氛围，保证新的业 绩评估标准和战略管理过程为 人们所接受
丰田看板管理模式
三角看板的位置 订货点 的计算公式
②在作业转换时间已经改善得非常短的情 况下,批量规模就是一箱或一车 一枚看 板 的量,最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数）
收容数/箱
二．工序间领取看板 搬运指示看板 发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中,基准量 订货周期和订货过 程时间的合计时间内的需求量 的计算公式
减少在库，暴露问题。
改 善 循 环
图 生产系统作为改善的工具
生产单位、搬运单位与货店规模产单位
大
大
小
深
略浅
深
很浅
③ 货 店 规 模
生产
搬运
小
四、看板运用的基本原理
后工序
生
领
前工序
看板运作的基本原理
第二节 看板数的设定
在库设定
存储方式
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标, 实现多频次,少批量的搬运作业方式。
前 工 序
后 工 序
材料 接收 货店
二、准时化生产系统的基础姿态
三．准时化生产系统的标准姿态
1、定义 以生产为目标、规定物和信息的流动方法 的规则和工具。其目的是：通过提高生产 系统的水平,增强生产现场的体质。 构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、 货店和规模。
基准量=每日的需求量× 订货周期+订货过程时间 +安全库存
订货周期＝
经济批量规模
每日的平均需求量
② 订货厂家与供货厂家之 工序间领取看板发行总数计算公式
看板发行总枚数＝
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋安全期间（系数）】
3分钟看明白丰田的“看板管理”!
3分钟看明白丰田的“看板管理”!来源：网络看板管理，是指为了达到JIT准时生产方式而控制现场生产流程的工具，是企业生产现场的必备标准，标准化的管理水平，对于看板管理您又了解多少呢？本文用简洁的描述让您迅速了解。
“看板目的、意义”一、传递现场的生产信息，统一思想二、杜绝现场管理中的漏洞三、绩效考核的公平化、透明化四、保证生产现场作业秩序提升公司形象“看板功能”看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。
经过近50年的发展和完善，已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1工作指令生产及运送工作指令是看板最基本的机能。
公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。
看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。
在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。
前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
2防止过量生产看板必须按照既定的运用规则来使用。
其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。
”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。
由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
3目视管理看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。
只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
4改善的工具看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。
看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。
如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。
丰田工程管理看板、变化点管理看板资料
变化点管一、管理二、管理三、看板生产记录变化点记变化点运变化点引异常返工流程作业者发现生产线设备异常、单台工件NG 、批量不良时应立即停止生产呼叫线外或班长设备异常时具有处置资格的人员处置保留NG工件通知组长工件批量NG时班长立即停止生产保留工件、及生产线原状态通知组长等待指令具有资格或指名人员对NG工件确认修理组长确认返修状态工件修理后填写《返工记录表》通知品技、系长等待指令组长确认NG工件的位置、数量组织确认NG工件并逐台悬挂不良品标识看板单台工件NG时线外班长联系品保人员确认待确认品或报废品悬挂待确认标识或《废品记录表》通知组长返修品工程内4M 管理项目工程4M 变化点管理板看板具体内容2m各种车间使用表格放置盒准备组一工程包括本工程：（1）工程能力表（2）标准作业票（3）山积表（4）要素要领书1m工具存放区域检验区域模具存放区域出货区域焊接区域成品库叉车停放区运搬通道检查区域冲压设备区域车间工艺布局图冲压设备区域劳保用品穿戴工作帽我们的安全宣言是：“进入车间穿戴好劳保用品”！防护镜工作服耳塞安全鞋必要工序戴手套，其它工序禁止戴手套A3纸面大小○初物○初品目视化管理期间记 录重点确认确认事项谁频 度记 录作业者交替年休、事假、病假、辞职、新人培训、多技能培训、线外替岗·活用作业指导书、要领书进行作业指导·递交工程变更联络书·指导者认定表·新人培训计划表·作业标示板·无经验者：2W以上·有经验者：1W以上·变化点记录表·对无经验者进行安全品质确认作业指导者·全数·无经验着培训计划·工程变更联络书·按工程变更联络书进行品质确认·按工程变更联络书进行品质确认职位交替班长(EX)、组长(GL)交替时·职责内的品质保证项目整理·熟悉组内的品质保证体制·职位交替计划表·记录目视化·无经验者：2W以上·有经验者：1W以上·变化点记录表·对无经验者进行品质确认上位者·全数·无经验者培训计划标准作业（作业标准）变更，工程变更作业要领书变更、作业组合票变更、作业顺序变更、工程变更·作业标准类整备·作业标准票的修正·品标的修正·递交工程变更联络书·作业标示板·4台以上·变化点记录表·按照品标进行品质确认EX GL ·按初期管理标准执行·工程变更联络书·按工程变更联络书进行品质确认·按工程变更联络书进行品质确认手修理全线加工、组装手修理时·制作手修理要领书并培训·制作手修理记录表·手修理指名作业·手修理的基本规定·指名者认定表·记录目视化·手修理品流动中·手修理记录表（N/G NO 记录表）·手修理部位·手修理时的误品、欠品的品质确认EX GL ·手修理品全数·手修理记录表·对重点部位、手修理部位进行品质确认设备故障时设备故障时 其他工位的对策·制作设备故障处理要领书·事前训练·记录目视化·作业标示板·设备故障品流动中·变化点记录表·与设备相关部位 ·按照品标进行品质确认EX GL ·设备故障品全数·变化点记录表·对基本的内容进行品质确认·对相关的内容进行品质确认作业中断时手修理、加工组装作业中断时·制作作业中断处理和记录表·手修理基本规定·悬挂安全锁·安全锁的遵守状况EX GL·中断时的完成品设备条件变更设备注液条件、加热条件、运转条件变更、设备程序变更、设备电力变更、悬挂方法变更等·作业标准类整备·作业标准票的修正·品标的修正·递交工程变更联络书·作业标示板·2W以上·变化点记录表·按照精检项目一览表进行品质确认（初品）EX GL ·按初期管理标准执行·工程变更联络书·变化点记录表·按工程变更联络书进行品质确认·按工程变更联络书进行品质确认设备异常处置各个操作引起的设备异常、内部清理、设备异常复位等·制作异常处置要领书及培训·制作异常处置基本规定·制作异常处置记录表·异常处置指名作业·指名者认定表·异常处置训练记录·记录目视化·异常处置品流动中·异常处置记录表·与设备相关部位·按照品标进行品质确认EX GL ·异常处置品全数·异常处置记录表·变化点记录表设备修理机械故障、精度不良时的修理·修理后初物 ·保全记录·初物的状态·按照品标进行品质确认EX GL ·初物·异常处置记录表·变化点记录表·测定相关项目工具交换气扳手、QL扳手、FL扳手、验具、治具等的交换·制作作业要领书及培训·记录目视化·初物·变化点记录表·初物的状态·按照品标进行品质确认一般·初物·变化点记录表·测定相关项目设备改造设备故障的再发防止、设备本身的改造、工作环境的改造、暂停使用时的处置·递交工程变更联络书·递交设备改造方案·作业标示板·2W以上·变化点记录表·初品的状态·按照精检项目一览表进行品质确认EX GL ·按初期管理标准执行·工程变更联络书·变化点记录表·按工程变更联络书进行品质确认·按工程变更联络书进行品质确认工具变更新工具、治具的采用·校准·更换时等·作业标准类整备·工具配置图的变更·递交工程变更联络书·记录目视化·2W以上·变化点记录表·初品的状态·按照精检项目一览表进行品质确认EX GL·按初期管理标准执行·工程变更联络书·变化点记录表·按工程变更联络书进行品质确认·按工程变更联络书进行品质确认新设设备新设设备、移动设备、长期停止使用的设备复原时等·作业标准类整备·作业标准票的修正·品标的修正·递交工程变更联络书（长期停止使用）·作业标示板·2W以上·变化点记录表·初品的状态·按照精检项目一览表进行品质确认EX GL ·按初期管理标准执行·工程变更联络书·变化点记录表·检查相关项目·测定相关项目辅助材料的交换·补给清洗剂、FIPG胶、乐泰胶、助插剂等的交换·补给·制作作业要领书及培训·初物的状态·按照品标进行品质确认一般·初物储备品·先行品的流动非常用手持品、储备部品等的流动·使用·事先确认储备品、先行品状态·记录目视化·初物·变化点记录表·是否误品、有无划伤、油污EX GL ·初物·变化点记录表外购品的设计变更·工程变更毛坯、购入品的设计变更、材料变更、工程变更·设变切替计划书的确认·新品的检查及对照·记录目视化·新品初品流动中·设变切替计划书·E/G NO 记录表·毛坯、购入品状态·确认组装性，加工性一般EX GL ·按初期管理标准执行·变化点记录表 ·E/G NO 记录表·按初期管理标准执行·按初期管理标准执行辅助材料的变更清洗剂、FIPG胶、乐泰胶、助插剂等的变更·作业标准类整备·作业标准票的修正·品标的修正·递交工程变更联络书·作业标示板·2W以上·变化点记录表·初物的状态·按照精检项目一览表进行品质确认EX GL·按初期管理标准执行·工程变更联络书·变化点记录表·按工程变更联络书进行品质确认·按工程变更联络书进行品质确认设计变更内制品的设计变更、材料变更、特采品等·作业标准类整备·作业标准票的修正·品标的修正·设变切替计划书的确认·作业标示板·2W以上 ·特采品全数·变化点记录表·E/G NO 记录表·设变后的初品·特采品全数·按照品标进行品质确认EX GL ·按初期管理标准执行·变化点记录表 ·E/G NO 记录表·按初期管理标准执行·按初期管理标准执行人方法设备工具治具物事 前 准 备管 理 方 法相关部门对策内 容记 录变化点管理的目视化变化点管理的方法·品质结果的记录课 内品质课要因（4M)序号变化点项目变化点对象变化点管理要领变化点管理要领标识放置设备、模具、夹具产品材料作业方法环境（高低温、灯光）分类管理标识形式人新人替岗作业新替机料法环新替机料法环新替机料法环新替机料法环新替机料法环新替机料法环变化点运营标识人员管理组织机构图缺勤人员情况A4纸面大小作业者照片将全部作业者照片粘贴在此位置，每天开班前由组长将人员情况进行确认考勤表每天开班前组长将缺勤人员照片粘贴在此位置异常处置流程异常记录A4纸面大小生产计划及变化点记录设备开动率17：50-18：5006：50-07：5016：50-17：5005：50-06：5015：40-16：4004：40-05：4014：50-15：4003：50-04：4013：40-14：4002：40-03：4012：40-13：4001：40-02：4011：00-12：0000：00-01：0010：10-11：0023：10-00：0009：00-10：0022：00-23：0008：15-09：0021：15-22：00时间生产线停止原因（变化点记录）日期月 日班次：计划产量：实际生产：节拍：所有内容需要划线粘贴进行每日填写，填写后可以擦拭，每天要有记录表各种变化。
丰田模式看板培训课件PPT课件( 27页)
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
豐田模式看板
庫存週轉率(Inventory Turns)
庫存週轉率=
年度銷售產品成本 當年平均庫存價值
豐田模式看板
總體設備效率 Overall Equipment Effectiveness(OEE)
可利用率×效率×A級率＝OEE
例:織布機390台,有四台故障,即
可利用率:(390-4)/390*100=99%
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10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
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11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
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12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。
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13、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。
效
率--------------------95%
A 級 率---------------------98%
OEE＝0.99*0.95*0,98=0.92(92%)
豐田模式看板
豐田生產制度
透過杜絕浪費以縮短生產流程，以達成下列目標 最佳品質、最低成本、最短前置期 最佳安全性、最高員工士氣
即時生產 在正確的時間生產 正確數量 •零組件 •花時間規劃 •持續性流程 •後拉式制度 •快速切換 •整合後勤作業
豐田模式看板 七大浪費 Muda
豐田模式看板
庫存超市與看板 Supermarket And Kanban
【物流管理】丰田物流和看板
（工程内）生产指示看板流程
更换看板
A
a
B
b
b
ca
C
c
看板方式
Aa
后工程 B
b
Cc
Aa Bb Cc
（工程间）取用看板 （工程内）生产指示看板
前工程
b
ca
（2）看板方式的前提条件
① 后工程向前工程取用 ② 平准化（均衡生产） ③ 品质保证 ④ 严守生产指示和规则
1．后工程向前工程领取
前工程
看板
后工程
2.平准化
看板
工作负荷量的变动
尖峰时间的产能 最低潮时的产能
能卖得出去的汽车总数量 平准化
平均总量
平均各 个车型
平准化的方法
a 决定生产量 b 决定过程时间 c 决定各车种的生产顺序
决定生产量 月产量= 顾客的需要量
b)设定过程时间
月产量 日产量= -------------------
每月工作日数
每日工作时间 过程时间= ----------------------
轿车
跑车
1. 产量（例车型）
2. 月需求
4,600
2,300
（合计 9,200）
3. 每月工作日数：20
4.每日工作时间：460 分种
行李车 2,300
设定不同车型的生产顺序
²ú Æ· Ô Ðè Çó ½Î ³µ 4£¬ 600Á¾ ÅÜ ³µ 2£¬ 300Á¾ Ð Àî ³µ 2£¬ 300Á¾ ºÏ ¼Æ 9£¬ 200Á¾
1. 后工程向前工程取用 2. 仅生产、制造被后工程取用的数量 3. 没有看板就不生产或搬运 4. 看板必须附在实物上 5. 不良品永不往后工程送
丰田生产方式TPS∶看板方式
7：看板回收频次
・
・看板回收频次需要考虑领取车次・
（1）・回收频次÷领取（交付）频次 ＝整数值 （2）・非整数值会造成领取量（下单量）的波动 （3）・通常是 24次/ 天（２班）回收
回收Ｎｏ １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ １１ １２
白班
时 ：分
夜班
时
：分
０８ ：1０
２１ ：１０
８
：５０
12
『延后次数』的设定
・领取时间比较长的情况
2
・1天中的交付次数比较多的情况
（例） １ー４ー◯ ： ・1天领取4次
会发生“延后次数”
・搬运时间：4H（单程）
・出货准备时间：2
１－sift
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
起始
1辆
① 搬运
② 集货准备
２Ｈ
２Ｈ
2辆
③
出货
２－sift
２Ｈ
２Ｈ
3辆
２Ｈ
4辆
・第3辆入库
・领取周期
・搬运的指示信息
• 目视化管理的工 具
・抑制过量生产
・监测生产进度
• 改善的工具
・暴露问题
3
第三页，共23页。
2：看板运行的前提条件
・
（1）・循环生产的产品 （2）・后工序到前工序领取产品 （3）・前工序只生产被后工序领取的数量 （4）・生产计划变更时调整看板 （5）・多品种生产的情况要追求均衡化 （6）・追求工序稳定化，不良品不能流到后工序
搬入区域
工厂名称
元町工厂
条形码
供应商
零件代码 ９０８９９－９９９３８
②
丰田合成
品名 车窗
收容数
１００
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看板规则的组成
公司内部
分供方 5.将定购的部件放到卡车上运到公司 4.根据发信柜的提示将看板消息传送给分供方 3.定时加收放入母箱的看板 2.在得到通知后,将看板从子箱中拿出放入母箱(制造)
1.在使用看板之前,先摘下看板放入子箱 6.将部件放入公司的整备室
7.用叉车等将部件送到各工作现场
8.部件完全按定购信息送到生产线上
为什么要在部件使用之前摘下看板
因为若在使用之前摘下看板,可在箱中还留存有部件的状态下进行部件预购,而在部件用完之前可以取回订购的部件.整个过程用一张看板就行.
● 若忘记摘看板,忘记发送看
板…会怎样?
● 若一次发出很多张看板…
会怎样?
● 部件生产商也没法一下子
生产出很多部件来,不能全部装上货车
部零部件生产商与公司内其他部门带来麻烦
失掉信用
效果例示:
零部件生产商→信用(无法用钱买)
公司内→多余的库存减少,而占地面积,箱子费用,税金也会减少,在卸货的时候也舒服多了
遵守看板规则,其实就是守信
为什么要在使用部件之前摘下看板?
在使用部件前摘下看板的情况用完部件后摘下看板的情况若在使用之前摘下看板,箱中还留着7个部件,若搬运工在这几个部件没用完之前,拿着被摘下的看板到上一工序去运部件的话,1张看板就可以维持运转.
若在用完后摘下看板,则箱中是空的,这样就必须用下一箱的部件.若搬运工在下一箱部件没用完前到上一工序运回部件的话,需要2张看板.
也就是说,运转的看板在1张以上.
在使用部件前摘下看板的情况
用完部件后摘下看板的情况
拿出一个
拿出一个
摘下看板
摘下看板
回收看板的规划
例:现在将看板放入蓝色的子箱中.当播放”请放入黄色箱中的请示”时,请按以下步骤所示行动.
步骤1
步骤2
步骤3
步骤4
在使用材料之前,摘下看板,把摘下的看板放入子箱
图示
重点
根据广播指示,将看板放入指定颜色的子箱中.
注:若在此之前的子箱是蓝色的,现在应放入黄色的子箱中.
在播放批示的同时,回收者从子箱中取出看板放入母箱.
根据回收时刻表按12次/班(之类)的频率回收
按看板箱编号顺序回收.各母箱中的内置箱和空箱交替用不同颜色.
注:在播放指示5分钟后开始回收.
以上所记的步骤是在工场进行看板回收的基本原则.如果不能遵守这一点,就会出现粗制材料,而如果出现缺货不仅是自己所在的生产线,也会给前一工序和后一工序带来麻烦.请一定遵守规则,进行有效率的生产.
子箱
母箱
回收时刻表
1-3 无用的想法 1-3-1 “无用”的定义
无用、浪费的定义:不能构成附加价值的东西的总和. 工作的定义:提高附加价值的作业. 对人而言:时间 行动-主动=浪费
1-3-2 浪费的种类
① 生产过多的 ② 搬运的浪费 ③ 加工的浪费 ④ 多余的动作 ⑤ 空闲无工作的浪费 ⑥ 库存的浪费 ⑦ 不良品,返工的浪费 1-3-3 生产过多的浪费
虽然是一些难以判别的因素,但培养发现这些问题的能力很重要
在所有所谓的浪费中,最恶劣的当属”生产过多”的浪费.因为这种生产过多的浪费即隐藏了工序上的问题和其他的浪费,又将成为新问题产生的原因.
① 生产过剩与浪费的显在化
② 生产过多的浪费会产生新的浪费 ● 先消耗掉材料和零部件 ● 千万电气油等的资源的浪费 ● 要增加搁板箱子 ● 要增加运输车和叉车 ● 要增加工人和管理人员 ③ 产生生产过多这种浪费的原因
● 为了应付机械故障,不良品,缺勤的非常状况 ● 生产负荷量非常不均衡 ● 错误高于开机效率
● 认为让生产线停下是一种罪过的想法 ● 组织结构不好
看不见一条深河中的东西
若把水位弄浅,水中的东西会浮上来,
这样就能看见了. 若不是专家没办法辩别,是否是浪费
谁都能判断
库存量(生产过多)
库存量
河底
搬运
机械故障
等待工作
不良品。