丰田-看板管理
丰田公司的启示--看板管理
丰田公司的启示--看板管理丰田公司是一家以汽车制造为主的跨国公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田公司凭借其卓越的质量管理和精益生产系统在全球范围内赢得了良好的声誉。
然而，其中一个关键的成功因素是丰田公司在生产过程中采用了看板管理系统。
看板管理是一种有效的生产管理工具，它的核心思想是通过看板来实现生产过程的可视化和流程的优化。
在丰田公司的生产线上，每个工作站都配备了看板，上面标有特定的关键信息，例如产品数量、生产时间和质量要求等。
这些看板不仅仅是普通的告示牌，它们代表着整个生产系统的运行。
运用看板管理，丰田公司可以在生产过程中及时传递信息，协调工作站之间的合作，确保生产线的连贯性和效率。
看板管理的好处不仅限于生产线的流程优化，它还能够发挥以下几个关键作用：1. 实时信息传递：看板是一种直观的视觉工具，它能够提供实时的信息，使每个工作人员都能了解当前状态和需要采取的行动。
这种实时信息传递可以帮助员工及时调整工作重点，确保任务按时完成。
2. 分工协作：通过看板管理，丰田公司能够明确每个工作站的任务和责任，实现分工协作。
每个员工都能够清楚地知道自己的工作职责，以及与其他工作站的工作的关系。
这样，生产过程中的各个环节都能够紧密配合，从而提高整体效率。
3. 异常检测和问题解决：在生产过程中，如果出现异常情况或问题，丰田公司通过看板管理可以及时发现并解决。
看板上的信息可以直接反映问题的发生，让员工能够迅速采取措施进行处理，避免问题扩大。
综上所述，看板管理是丰田公司成功的重要组成部分。
它帮助丰田公司实现了生产过程的可视化和优化，提高了生产效率和质量。
通过看板管理，丰田公司得以有效地协调各个工作站之间的合作，及时传递信息，并且能够快速检测和解决问题。
其他企业可以借鉴丰田公司的看板管理经验，提升生产管理水平，实现更高效的运作和更好的业绩。
继续写相关内容：4. 库存控制：看板管理有助于丰田公司有效控制库存。
每个工作站的看板上都标示着需要的物料数量和时间，当这些物料使用完毕时，相关工作站会反馈给前一站以保证物资的及时补给。
《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
丰田看板管理目视化管理课件
丰田看板管理与目视化管理
05
的未来发展
丰田看板管理与目视化管理的发展趋势
01 数字化转型
随着物联网、大数据和人工智能技术的快速发展 ，丰田看板管理和目视化管理将加速数字化转型 ，实现更高效、精准的管理。
02 智能化升级
借助智能化技术，实现实时监控、预警和自动调 整，提高生产过程的自适应性和灵活性。
通过使用看板、标签、标识等视觉元素，将复杂 的信息简单化、明确化，提高工作效率和操作准 确性。
丰田目视化管理的特点
标准化
通过制定统一的工作标准 和管理规范，使员工能够 明确工作要求，减少操作 失误。
透明化
通过视觉元素将管理信息 传递给员工，使员工能够 及时了解生产状况、质量 要求等信息。
简单化
通过简单的视觉元素和符 号，将复杂的信息简化为 易于理解的形式，方便员 工快速掌握。
02 某机械制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了设备维修的及时 性和准确性，减少了设备故障停机时间。
03 某电子制造企业
通过实施丰田看板管理，实现了物料管理的精细 化，减少了库存积压和浪费。
03
丰田目视化管理
丰田目视化管理的定义
丰田目视化管理是一种以视觉感知信息为手段， 将现场管理、操作规范、工作标准等内容直观地 展现出来，使员工能够迅速了解和掌握工作要求 的管理方法。
03 绿色环保
随着全球环保意识的提高，丰田看板管理和目视 化管理将更加注重绿色生产，降低能耗和排放， 实现可持续发展。
丰田看板管理与目视化管理面临的挑战与机遇
挑战
如何应对数字化转型带来的数据安全和隐私保护问题， 以及智能化升级所需的高昂技术成本。
机遇
通过数字化转型和智能化升级，提高生产效率、降低成 本、增强企业竞争力，并满足市场对高品质、个性化产 品的需求。
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
丰田看板管理模式
三角看板的位置 订货点 的计算公式
②在作业转换时间已经改善得非常短的情 况下,批量规模就是一箱或一车 一枚看 板 的量,最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数）
收容数/箱
二．工序间领取看板 搬运指示看板 发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中,基准量 订货周期和订货过 程时间的合计时间内的需求量 的计算公式
减少在库，暴露问题。
改 善 循 环
图 生产系统作为改善的工具
生产单位、搬运单位与货店规模产单位
大
大
小
深
略浅
深
很浅
③ 货 店 规 模
生产
搬运
小
四、看板运用的基本原理
后工序
生
领
前工序
看板运作的基本原理
第二节 看板数的设定
在库设定
存储方式
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标, 实现多频次,少批量的搬运作业方式。
前 工 序
后 工 序
材料 接收 货店
二、准时化生产系统的基础姿态
三．准时化生产系统的标准姿态
1、定义 以生产为目标、规定物和信息的流动方法 的规则和工具。其目的是：通过提高生产 系统的水平,增强生产现场的体质。 构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、 货店和规模。
基准量=每日的需求量× 订货周期+订货过程时间 +安全库存
订货周期＝
经济批量规模
每日的平均需求量
② 订货厂家与供货厂家之 工序间领取看板发行总数计算公式
看板发行总枚数＝
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋安全期间（系数）】
(看板管理)颜色看板管理
1.看板管理之技术 1.1 克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所 有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。 一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅 速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须
在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、 设备过剩及劳动力过剩。
相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后 制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不 必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变 动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制 程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使 用看板。
章、阶级、识别证 ‧财务分析
‧厂房
‧安全、意外事故
‧库存期限、物料来源、
材质
‧物管 ABC 分类
‧交通车
‧窗体分类
‧进度及延误状况
部门
分类法
优劣法
品管
‧协力厂评价
‧提案制度评价ຫໍສະໝຸດ ‧不良特别高、品管圈评价
业务
‧客户 ABC 分类
‧地区分类
现场
‧参观或搬运路线
‧效率、品质、出勤、日
‧走道工作区、堆放区规 常管理要项
形迹
颜色
灯号
对齐
照片录像带
2.颜色管理的应用
2.1 分类法与优劣法
部门 机械保养 工务工程 一般管理
生管
分类法
优劣法
‧油料、油瓶
‧进度及延误状况
‧油位标示无区分
‧请修及停机标示
‧模具治具（客户、材质、
部门、库型）
‧管路、线路
‧窗体（联数、性质、特 ‧整理整顿评价项目、部
别用途）
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了 多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研 究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
丰田生产方式 -看板管理
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
2020/10/12
目录
1 2 3 4 5 6
看板管理起源与产生 看板管理的分类 看板管理的作用
看板管理的使用原则 看板管理实务
管理看板与目视管理
前言
准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特 色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。
丰田管理法则
丰田管理法则
丰田管理法则是丰田公司在长期实践中总结出来的一套管理理念和方法，其中比较著名的有以下几个：
-建立看板体系：通过改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量的模式，转而重视后端顾客需求，实现“逆向”控制生产数量的供应链模式，以节省库存成本和提高流程效率。
-强调实时存货：依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。
这种管理概念在80年代就给美国企业带来了变革的思维，现已被许多企业沿用并取得成功。
-标准作业彻底化：对生产的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，并在必要时进行变更，以促进生产效率。
-排除浪费、不平及模糊：排除生产现场的各种不正
常与不必要的工作或动作时间人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。
-重复问五次为什么：要求每个员工在每一项工作环节里，都要重复问为什么，然后思考如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。
-生产平衡化：丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。
为达到前后一致，降低库存与生产浪费，要求各生产工程取量尽可能达到平均值。
-充分运用“活人和活空间”：在不断改善流程的过程中，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，通过减少一个工作人员，让其他人员的工作空间自动缩小，以取代其工作，从而鼓励员工成为“多能工”，创造最高价值。
-养成自动化习惯：这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，即养成好的工作习惯，
不断学习创新。
丰田管理法则强调流程和细节管理，注重提高生产效率和产品质量，对于企业管理和实践具有重要的参考价值。
丰田公司管理看板图例
五、浪费的七种基本形式
1、制造过剩的浪费制造过剩的浪费是最严重的浪费，也是所有其他浪费产生的根源。
2、库存的浪费库存不但增加了中间成本，还掩盖了问题，使其得不到及时改进。
3、搬运的浪费不能产生附加价值的无效搬运就是浪费。
4、等待的浪费“等他干完了我才能拉走，先歇一会儿！”
5、加工的浪费加工的浪费一方面指在成品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费，另一方面是指不合理的作业编排而造成的浪费。
第二章丰田生产方式的基本思路
一、企业的目的是增加利润
确保利润是企业经营活动的主要目的之一。
通过确保利Leabharlann ，保障企业的生存和员工的安定生活。
二、不降低成本就无法提高利润
1、售价=成本+利润
用提高售价的方法来提高企业的利润。在物资缺乏的年代，企业可以用来作为获利的手段。但在当今社会物资极大丰富的时代，用这种思维方法来进行企业的经营，只能使企业失去顾客，失去市场其根源就在于企业把自身的浪费与管理不良所造成的成本增加都转移到了顾客身上，这是与消费者立场相悖的做法，自然会失去顾客，失去市场，失去利润。长此下去，企业只能走向倒闭。
2003年丰田公司汽车销量1仅次于美国通用公司，超过福特公司，跃居世界第二。
………
这种独特的生产方式被称为丰田生产方式——Toyota Production System，即TPS。
丰田方式的基本思想是把发明王丰田佐吉的自动制造思想与丰田汽车的实际创业者丰田喜一郎的准时化生产思想结合起来，由大野耐一等人在生产现场逐一具体化的产物。这种方式已被丰田公司应用到一切经营领域，引起了全世界生产企业的瞩目。
4、只是提前使用了人力和材料；
丰田生产方式-看板管理
看板管理
看板管理的作用
4. 改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数 量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。 在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存， 随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池” 的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容 易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜 绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩， 不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一 个良性循环状态。
看板管理
看板管理的分类
1. 工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板 用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换 时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2. 信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看 板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作 出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送 回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外 ，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配 送。
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
中经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式
中级经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式丰田生产方式和看板管理(一)丰田式生产管理概述最基本的理念就是从(顾客的)需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
要实现彻底降低成本这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。
●准时化生产这种手段是丰田生产方式的核心。
●这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证丰田生产的顺利进行。
具体的思想和手段包括1.准时化(具体原理见第五章第三节)准时化(JIT)和自动化(jidoka)：是贯穿丰田生产方式的两大支柱。
所谓准时化JIT(Just In Time)本质是一个拉动(pull)式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。
基本思想是：只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2.自动化自动化(Jidoka)是贯穿丰田式生产管理的两大支柱之一。
自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
日语中的Jidoka(自动化)有两种含义：其一就是普通的自动化的意思，表示用机器来代替人工。
丰田公司强调的是Jidoka的另一个含义，即自动化缺陷控制，并将它称为带有人字旁的自动化，或具有人类判断力的自动化。
丰田公司的自动化，即自动化缺陷控制，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
3.标准化标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
丰田公司的标准化作业主要是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
丰田公司的标准化作业主要包括以下内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用标准作业组合表来表示。
TOYOTA看板式生产管理
看板管理一、看板管理简介看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板管理它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。
二、看板管理的在生产过程的作用1、主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。
所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。
一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。
实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。
看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。
这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理：订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。
采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。
这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。
这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。