零库存管理的典型丰田看板方式

合集下载

丰田公司的启示--看板管理

丰田公司的启示--看板管理丰田公司是一家以汽车制造为主的跨国公司，也是全球最大的汽车制造商之一。

丰田公司凭借其卓越的质量管理和精益生产系统在全球范围内赢得了良好的声誉。

然而，其中一个关键的成功因素是丰田公司在生产过程中采用了看板管理系统。

看板管理是一种有效的生产管理工具，它的核心思想是通过看板来实现生产过程的可视化和流程的优化。

在丰田公司的生产线上，每个工作站都配备了看板，上面标有特定的关键信息，例如产品数量、生产时间和质量要求等。

这些看板不仅仅是普通的告示牌，它们代表着整个生产系统的运行。

运用看板管理，丰田公司可以在生产过程中及时传递信息，协调工作站之间的合作，确保生产线的连贯性和效率。

看板管理的好处不仅限于生产线的流程优化，它还能够发挥以下几个关键作用：1. 实时信息传递：看板是一种直观的视觉工具，它能够提供实时的信息，使每个工作人员都能了解当前状态和需要采取的行动。

这种实时信息传递可以帮助员工及时调整工作重点，确保任务按时完成。

2. 分工协作：通过看板管理，丰田公司能够明确每个工作站的任务和责任，实现分工协作。

每个员工都能够清楚地知道自己的工作职责，以及与其他工作站的工作的关系。

这样，生产过程中的各个环节都能够紧密配合，从而提高整体效率。

3. 异常检测和问题解决：在生产过程中，如果出现异常情况或问题，丰田公司通过看板管理可以及时发现并解决。

看板上的信息可以直接反映问题的发生，让员工能够迅速采取措施进行处理，避免问题扩大。

综上所述，看板管理是丰田公司成功的重要组成部分。

它帮助丰田公司实现了生产过程的可视化和优化，提高了生产效率和质量。

通过看板管理，丰田公司得以有效地协调各个工作站之间的合作，及时传递信息，并且能够快速检测和解决问题。

其他企业可以借鉴丰田公司的看板管理经验，提升生产管理水平，实现更高效的运作和更好的业绩。

继续写相关内容：4. 库存控制：看板管理有助于丰田公司有效控制库存。

每个工作站的看板上都标示着需要的物料数量和时间，当这些物料使用完毕时，相关工作站会反馈给前一站以保证物资的及时补给。

采购案例分析题汇总(含答案解析)

高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。

一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。

问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。

答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。

因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。

从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。

采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。

整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。

丰田生产方式之看板管理培训

丰田生产方式之看板管理培训丰田生产方式以其高效率和优质控制而闻名于世。

其中一个关键的管理工具是看板管理，被认为是促进生产流程顺畅进行的关键因素之一。

丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用该方法。

看板管理是一种用于控制生产流程的方法，其基本原理是通过使用卡片、标签或其他可视化工具来跟踪和记录物料和信息流。

这些卡片或标签被放置在工作站上，以指示下一步需要进行的工作。

当前工作完成后，工人会从工作站上拿走卡片，并将其放置在下一个工作站上，以通知下一个工人进行相应的工作。

看板管理的目标是实现产能、库存和流程的优化。

它可以帮助管理人员更好地理解和管理工作流程中的瓶颈，并及时采取措施解决问题。

通过使用看板管理，丰田可以及时发现并消除生产中的浪费，实现高效率和低成本。

为了确保员工正确理解和应用看板管理，丰田进行了针对该方法的培训。

在培训中，员工会学习以下内容：1. 看板的基本原理和作用：培训会介绍看板管理的基本概念，以及它在生产过程中的作用。

员工会学习如何使用看板来跟踪工作流程，并了解它们在流程改进中的重要性。

2. 看板的类型和应用：培训将介绍不同类型的看板，包括生产看板、运输看板和供应看板等。

员工会学习如何根据工作需求选择合适的看板，并将其应用于实际工作中。

3. 看板管理的实施方法：培训将详细介绍看板管理的实施步骤和技巧。

员工会学习如何正确设置和使用看板，以及如何识别和解决看板管理中的常见问题。

4. 持续改进：培训强调持续改进的重要性。

员工会学习如何通过使用看板管理来不断优化工作流程，并通过团队协作和问题解决技巧来改善工作效率。

通过看板管理培训，丰田确保员工能够正确理解和应用看板管理的原理和方法。

这样，他们可以更好地管理生产流程，提高效率和质量控制，进而提升整体生产效率和产品质量。

看板管理是丰田生产方式中非常重要的一项工具和方法，它为公司提高生产效率、减少浪费、优化流程做出了重要贡献。

丰田通过看板管理培训来确保员工正确理解和运用看板管理，从而使整个生产过程变得更加顺畅和高效。

炫彩丰田0库存

1、稳定的经营环境：现代企业进行“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。 2、供应商：现代企业进行零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。 3、供应链管理：如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂， ห้องสมุดไป่ตู้就会殃及整条供应链。 4、信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。
丰田汽车公司（丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation）成立于）成立于1933年,是一家总部设在日本爱知年是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008 始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌全世界排行第一位的汽车生产厂商志、皇冠等系列高中低端车型等。皇冠等系列高中低端车型等。
在丰田汽车公司，你可以看到一条条排列整齐的整车在丰田汽车公司，生产流水线，却难以寻觅丰田公司的仓库。因为企业的仓生产流水线，难以寻觅丰田公司的仓库。储量为“零库存”。在我国企业界，特别是某些大中型生储量为“零库存” 在我国企业界，产企业，“零库存”的生产管理模式正在推行之中，并已产企业，零库存”的生产管理模式正在推行之中，取得引人瞩目的成效。把库存数量控制到最佳状态，最大取得引人瞩目的成效。把库存数量控制到最佳状态，限度的减少人力、物力、财力的浪费，把库存管理好，获限度的减少人力、物力、财力的浪费，把库存管理好，取最大的供给保障，是很多企业追求的目标，也是大多数取最大的供给保障，是很多企业追求的目标，日本企业的成功之处。日本企业的成功之处。

《丰田看板拉动方式》PPT课件

（３）・作成「‘看板’调整明细表」、调整‘看板‘的增减
看板调整明细表（参考）
接
供应商
简
收代码名称Ｎｏ
件号
００２ 84119-24060-0
７１９５东海理化００４ 84119-24080-0
H7
002 84801-24060-0
022 84801-24070-A
032 84801-24070-C
「看板」回收频次需要跟领取次数相整除。・回收频次÷领取次数＝整数值。如果不是整数值会造成领取量有波动。・回收频次越多越好。将生产时间等间隔划分最为理想。
丰田的回收频次为２４次／日（２班制）。
３）「看板」的调整
・生产计划变更时，各零件的使用量也会变更。因此，为了不发生零件的缺件、多件，要调整「看板」的周转张数。
补充库存的生产－１
新订单
＋１
１５％８５％
日变动月度确定
１００％均衡化
③看板的运行方法
１）看板的使用规则
A：使用第一个零件时，一定要摘下贴在零件容器上的「看板」，放入看板小回收箱。
B：「看板」回收・・按已规定的每个时间段回收「看板」 C：零件领取・・只领取与每个时间段回收来的「领取看板」张数等量的零件 D：去领取前工序的零件时，摘下前工序的「加工指示看板」，换上「领取
２）后工序到前工序领取・改变原来前工序给后工序投料的方式，后工序・只在必要的时间、去领取必要的数量，因此后工序能做到最小库存。而且，前工序自然而然也会变得只生产必要的数量。因为，前工序如果制造很多，而后工序不来领取的话，前工序的库存就会堆积如山。・在外协件的领取中，不是后工序去，而是由供应商或外协厂来送料，这时，后工序只是发出领料指示，由对方实施运输作业。

丰田生产方式-看板管理.

看板治理
看板治理的使用原则
在承受看板作为治理工具时，应遵循以下五个原则：〔1〕后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件：需要彻底转变现有流程和方法。〔2〕前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间到达平衡。〔3〕不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一旦觉察次品必需停顿生产，找到次品送回前工序。〔4〕看板的使用数目应当尽量削减：看板的数量，代表零件的最大库存量。〔5〕应当使用看板以适应小幅度需求变动：打算的变更经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
看板治理
看板治理实务
〔1〕看板的使用方法看板有假设干种类，因而看板的使用方法也不尽一样。假设不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进展，我们从看板的使用方法上可以进一步领悟JIT生产方式的独特性。在使用看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也是肯定的。
看板治理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经受了多年的探究和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和敏捷性的生产治理技术，已渐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年月，国内一些企业曾简洁地仿照传递看板，未见成效，而现今一些企业搞看板治理时，又把暴露出来的问题误认为是看板的缘由。其实这是没有真正理解看板的思想，未把握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板治理进展系统性的争论，针对本企业特点，建立适合的看板治理系统。
看板治理
看板治理的使用原则
看板治理是对生产过程中各工序生产活动进展掌握的信息系统。

丰田生产方式TPS∶看板方式课件

・后工序存放地
・代码、品名的简略记号
存放地：代码
・代码・品名・类型
收容数
・缩短编号容器名发行张数
前工序名称（存放地代码）
后工序名称
・工序颜色工序名、按线区分
张
・看板、发行Ｎｏ 7
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
（２）：外购件领取看板
看板（使用例）
・
看板
3
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
看板的功能
• 生产的许可证 • 目视化管理的・生产的指示信息工具
・搬运的指示信息・抑制过量生产・监测生产进度
• 改善的工具
・暴露问题
4
TEC
TOYOTA ENGINEERING CORPORATION HAS COPYRIGHT
（2）・月度看板调整生产计划变更时，于当月的25~28日调整下月的看板张数
（3）・制作“看板调整清单”，增、减看板的张数
看板调整清单（参考）
入
供应商
缩短
库代码
名称Ｎｏ
零件代码
００２ 84119-24060-0
７１９５東海理化００４ 84119-24080-0
H7
002 84801-24060-0
・出货准备时间：2
１－sift
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
２Ｈ
起始
1辆
2辆
① 搬运
② 集货准备
③ 出货
２－sift
２Ｈ
２Ｈ
3辆
２Ｈ 4辆

丰田零库存和解决方案

零库存目录何为零库存零库存的形式如何做到零库存以及部分企业战略零库存的实现途径总结语何为零库存零库存的形式如何做到零库存以及部分企业战略零库存的实现途径总结语零库存“零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。

零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存。

展开编辑本段何为零库存不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存(zero inventory)可追溯到20世纪的六七十年代，当时的日本丰田零库存汽车实行准时制(jit：just in time)生产，在管理手段上采用了看板管理，以单元化生产等技术实行拉式生产(pull Manufacturing),以实现在生产过程中基本没有积压的原材料和半成品。

这种前者按后者需求生产的制造流程不但大大的降低了生产过程中库存和资金的积压，而且在实现jit的这个过程中，也相应的提高了相当于生产活动的管理效率。

而生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。

也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。

如此看来零库存的好处是显而易见的。

如果企业能够在不同环节实现零库存的话，例如库存占有资金的减少;优化应收和应付账款;加快资金周转;库存管理成本的降低;以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价、滞销的风险等等。

编辑本段零库存的形式主要形式1.委托保管方式2.协作分包方式3.轮动方式4.准时供应系统5.看板方式6."水龙头方式"7.无库存储备8.配送方式委托保管方式委托保管方式：接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，从而使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

日本丰田公司的看板管理

日本丰田公司的看板管理日本丰田公司不仅创造性地提出了准时生产的思想，而且还创造性地摸索出一套独特的富有成效的管理工具——看板。

看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，因此也有人将JIT生产方式称为“看板方式”。

但是严格地讲，JIT生产方式的本质，是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理工具。

（一）看板的种类日本丰田公司所使用的看板的主要分类如下：(1)在制品看板：包括工序内看板，信号看板(2)领取看板：包括工序间看板，对外订货看板(3)临时看板（二）看板的使用方法在JIT生产方式中，公司的计划部门集中制定生产的月度计划，同时传达到各个工厂以及协作企业。

而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。

即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。

(1)后工序领取看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。

当工人使用了装配线上的某个零部件，就将所使用的零部件上所带的看板取下，拿着该看板再去前工序领取。

这样，看板成了生产以及运送的工作指令，通过“后工序领取”准则实现了“适时适量生产”的要求。

(2)适量运送在丰田公司的看板管理中，规定看板必须按照既定的运用规则来使用。

其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。

”根据这一规则，看板数量增多了，则前道工序的生产量就相应增加；看板数量减少了，则前道工序的生产量也相应减少。

由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用，就能够做到自动防止过量生产，保证了适量运送。

(3)根据看板进行现场管理看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。

丰田看板管理模式

收容数/箱
三角看板的位置订货点的计算公式
②在作业转换时间已经改善得非常短的情况下,批量规模就是一箱或一车一枚看板的量,最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数）
收容数/箱
二．工序间领取看板搬运指示看板发行枚数计算
①在库存管理的定期订货方式中,基准量订货周期和订货过程时间的合计时间内的需求量的计算公式
减少在库，暴露问题。
改善循环
图生产系统作为改善的工具
生产单位、搬运单位与货店规模产单位
大
大
小
深
略浅
深
很浅
③ 货店规模
生产
搬运
小
四、看板运用的基本原理
后工序
生
领
前工序
看板运作的基本原理
第二节看板数的设定
在库设定
存储方式
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标, 实现多频次,少批量的搬运作业方式。
前工序
后工序
材料接收货店
二、准时化生产系统的基础姿态
三．准时化生产系统的标准姿态
1、定义以生产为目标、规定物和信息的流动方法的规则和工具。其目的是：通过提高生产系统的水平,增强生产现场的体质。构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、货店和规模。
基准量=每日的需求量× 订货周期+订货过程时间 +安全库存
订货周期＝
经济批量规模
每日的平均需求量
② 订货厂家与供货厂家之工序间领取看板发行总数计算公式
看板发行总枚数＝
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋安全期间（系数）】

丰田生产的零库存

丰田生产方式（TPS）的”零库存”做精益生产的时候，我们常说：库存是最大的浪费，过量生产是最贵的浪费，我们要达到“零库存”，避免过量生产！那么丰田生产方式（TPS）当中的“零库存”到底是什么呢？走在我们的车间，我们可以看到面料在裁剪到处都是，成品在整烫包装车间也很多，装箱那边有的需要下个月出货，但是现在已经做好了，库存随处可见，仿佛仓库有多大库存就有多大！库存充斥着我们车间的每一个角落，面对这些库存，我们该怎么办？该怎么理解“零库存”呢？首先什么是“零库存”？所谓”零库存”，是指物料（包括原材料、半成品和成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。

没有了仓库，既节省了空间，又节省了因为仓库造成的管理费用，何乐不为？其次是我们该怎么理解“零库存”？大野耐一关于“零库存”观点：对企业来说，没有库存当然是最好的，但是实际操作过程中很难达到这一点。

但是企业只能以这个为目标，努力减少库存。

很多企业的管理者都说和以前相比，现在的库存只有以前的一半，再继续减少就难办了。

要向库存为零挑战，就要坚持以下做法：①只剩以前的一半库存②通过改善再减少一半③改善后再减少一半......这样持续做下去，库存量会真的减少，而且最终就一定只剩下一个两个产品。

大野耐一理解的“零库存”并不是完全意义上的一件库存也不存在，而是本来不该有库存的东西一定不要库存，必需的东西绝对不能少，如果能这样区分清楚，现场就会一目了然。

举个简单的例子就像库存降低了，正如潮水退去，谁在光着屁股游泳就很清楚了，所有存在的问题都无从隐藏。

自古以来，我们通常有一种有备无患的意识，所有的东西都想储藏起来，这种现象在农耕思维中表现的最为突出，现实生活中也是如此，我们把钱存起来，心里就觉得踏实，但是，我们的丰田式生产模式就是要打破这种思维，建立一种全新的生产方式！制造业中，我们可能会说，没有了库存，万一机器故障，怎么办？TPS的生产模式告诉我们，全面设备保养（TPM）会让机器没有故障的运行，机器的嫁动率可以变成100%，即大野耐一告诉我们的：机器可以随时被启动；万一面辅料供应不上，怎么办？我们可以提前对面辅料在时间、品质和数量上进行管控，即对供应商进行全面管理和考核，整合整个供应链，由此看来，何患之有？那么“零库存”到底带给我们什么？毫无疑问，1、现场管理一目了然；2、仓储管理费用降低甚至没有3、促进我们进行供应商管理，整合所有的供应链4、加快我们对发生异常的处理反应速度5、促使我们对TPM进行全面推行6、加强我们对前端工作的精准预测综合以上，“零库存”在一定意义上是生产管理方式而不是库存管理方式。

丰田零库存管理精品PPT课件

看板方式
根据拉动式生产的实际情况，把生产计划下达给最后的组装线，在指定的时间生产指定数量的指定车型，组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。
用于领取工件或者传达生产指令的媒介，看似非常小的却承载着非常至关重要的信息，从而彻底消除浪费。
础在于人，以及人所创造的“带人字边的自动化”，它表现出丰田的另一个生产理念：先进的设备只是起点，人才是品质的最终保障。
升华篇
1 取其精华
中国汽车企业虽然近年来发展迅猛，但不可否认的是时至今日其仍存在一块“短板”，那就是缺少核心竞争力。所以我们企业确实要想丰田学习，并且总结反思。能将他们核心的 TPS运用到咋们自己的企业，而不产生后遗症。
2 去其糟粕
可以这样说，现在的丰田正在为当年挖的“大坑” 还债。客观的说，丰田在针对消费者售后方面做的确实有点滞后。假如丰田能提前的召回有问题的车辆，假如丰田章男能找点出面道歉，假如丰田把防范措施做的充足一点，也不至于这样兵败如山倒的局面了。而这是我们值得思考的地方，历史虽然不会重演，但是历史确实惊人的相似。所以我们记得，对客户不要傲慢，吃亏的会是你自己。
注完美，近乎苛求
简介篇问题分析篇升华篇
简介篇
拉式生产模式
零库存
Add Y自ou动r Te化xt 作业方式
看板管理
拉动式生产
由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。
在丰田的车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。
一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。

浅析丰田的零库存管理

浅析丰田的零库存管理【摘要】:20世纪六七十年代，当时日本汽车丰田公司实行准时制（JIT）生产。

在实行JIT的过程中提高了生产活动中的管理效率，零库存是一种先进的管理技术，本文首先简单介绍了丰田汽车公司，然后分析丰田的零库存管理模式，最后提出一些丰田零库存对我国企业的借鉴意义。

【关键字】:JIT，零库存，丰田汽车公司，实现途径一、引言谈到零库存管理在日本的成功应用，日本丰田汽车公司无可争议地成为了零库存管理最大的受益者，也是最好的证明。

随着零库存管理在日本丰田汽车公司的成功实施，越来越多的企业加入到了实行零库存管理的行列中。

本文分析了丰田汽车零库存的管理模式，使人们了解零库存是一种先进的管理模式，能使企业有效地降低了仓库建设、规划及管理的相关费用，将资金重心集中到生产经营上；降低企业经营成本，提高企业的管理效率。

为今后企业实行零库存模式提供参考依据，并更好的指引更多的企业实施零库存，追求更大的经济效益。

二、企业背景（一）、简介丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。

丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。

丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。

1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。

1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。

1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。

1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。

为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。

从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。

丰田生产方式之零库存

丰田生产方式之零库存在商品充斥的时代，生产得越多，卖剩下的东西就越多，库存就会增加。

这些产品会给企业收益带来各种各样的问题。

为了保管库存，就会花费多余费用。

丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。

并不是说要做到满负荷生产，而是生产完能够销售出去的产品后不再过多生产。

它认为：产品只有销售出去才能产生收益。

零库存的好处因此，企业的库存越少，产生的浪费就越少。

虽然有“瞄准库存为零”这一理想的想法，但是笔者还从没见过能做到零库存的企业。

库存还包括要卖出去的东西，而这在哪个企业都会存在。

做到库存为零并非是件轻而易举的事，但是以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度确实是企业的一种战略。

也有想要一口气就实施“零库存”战略的企业。

这就需要做事前准备。

瞄准零库存的战略首先应该从消除产生生产过剩的因素开始。

为此，建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体制尤为关键。

如果机械经常发生故障或在更换作业程序上花费太多时间，就无望实现以上体制。

这就需要可以提高机器可运转率的生产保障体制，生产过程中需要减少不合格产品，缩短更换作业程序时间的对策。

如果将在7种浪费中发现的诸多问题一一解决，库存自然就会减少。

按理说应该是库存越多生产就会越轻松。

相反，为了实现零库存，实施部门在生产方面必须具备如下的体制和前提条件。

1、不要经常产生不合格产品如果经常产生不合格产品，就很难制订生产计划。

此时，为以防万一就会多准备一些库存。

2、不要经常发生机器故障如果经常发生机器故障，就不能按照生产计划来生产产品，从而导致交货期迟延，给顾客带来麻烦。

为了避免此种状况的发生，有必要准备一定的产品库存和半成品库存。

3、库存账簿的数量要与库存现货数量吻合在盘点存货时，很多企业都会存在库存账簿的数量和现货的数量相差很大的情况。

在这种状况下，如果以库存为基础进行生产，在实际交货的时候有可能会发生备货不足的情况。

为此，多少都应该养成多备些库存的习惯。