丰田看板拉动方式
拉动式生产方式
拉动式生产方式
适应我国汽车制造业的需求拉动式生产管理： 精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及
硬件装备要求较高的一种先进的管理： 要推行精益生产；需要寻求一种适宜的纽带，
立足于我们的现状，通过持续不断地改善来逐步 到达精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生 产管理。 所谓需求拉动式生产方式，是在储藏一定的成 品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层 层拉动每道工序生产，从而到达按时按量提供所 需产品。 需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只 是它立足于国内企业的实际，允许设立有少量平 安的库存和在制品储藏，质量控制达标是3西格玛 标准。
准时生产〔精益生产〕要寻求一种纽带---需求拉动式生产。
我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍根底较薄弱， 因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推 进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现 状，通过持续不断地改善来逐步到达精益生产方式。这种 纽带就是需求拉动式生产管理。
准时生产方式根本思想可概括为“在需要的时候，按需 要的量生产所需的产品〞，也就是通过生产的方案和控制 及库存的管理，追求一种无库存，或库存到达最小的生产 系统。
物料需求信息
采购部〔采购件〕驾驶室、发动机、车轿、风挡玻璃、轮胎、油缸等
原材料
化工材料
车厢、
车架、 零部件、
油漆
总装
销售订单
需求信息
需求信息
生产方案〔生产调度及生产控制〕
总检
拉动式生产：采用看板管理。总装车间在看 板上，反映总装车间方案当日产品所需物料的名 称、数量、需要时间及缺料情况。以此类推油漆车 间在看板上反映当日生产方案所需的车厢、车架及
《丰田看板拉动方式》课件
案例二：某电子制造企业的应用
总结词
有效控制库存水平
详细描述
某电子制造企业采用丰田看板拉动方式后，实现了对库存的有效控制。通过实时监控生产需求和原材 料供应，企业能够及时调整采购计划和生产安排，避免了库存积压和浪费。同时，看板管理还促进了 企业内部的沟通与协作，提高了整体运营效率。
案例三：某服装制造企业的应用
看板在丰田看板拉动方式中的作用
01
02
03
生产指令的传递
看板是生产指令的传递工 具，用于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示下一步的生 产活动。
防止过量生产
通过限制看板的数量，可 以防止生产过量，保持与 需求同步。
信息透明化
看板提供了一个可视化的 方式，让所有参与者了解 生产进度和需求。
生产与物流的协调运作
拉动式生产
看板系统拉动上游工序根 据下游工序的需求进行生 产，而非传统的推动式生 产。
《丰田看板拉动方式》ppt课件
目 录
• 丰田看板拉动方式简介 • 丰田看板拉动方式的运作原理 • 丰田看板拉动方式的优势与特点 • 丰田看板拉动方式在实践中的应用 • 如何实施丰田看板拉动方式 • 丰田看板拉动方式的未来发展
01
丰田看板拉动方式简介
丰田看板拉动方式的定义
01
丰田看板拉动方式是一种生产管 理方式，通过看板信号来控制生 产现场的物流，实现准时化生产 。
快速响应变化
当需求发生变化时，看板 系统可以快速调整，减少 浪费并保持高效。
优化物流
通过精确的看板数量控制 ，可以优化物料和零部件 的运输和存储。
实时监控与调整
实时反馈
持续改进
通过观察看板的数量和状态，管理者 可以实时了解生产状况并进行调整。
全面认识丰田生产方式TPS
全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。
作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。
1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。
在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。
丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。
以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。
没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。
丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。
2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。
在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。
以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。
【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。
这些误区阻碍我们前进。
1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。
有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。
《丰田模式—精益制造的14项管理原则》
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
原则一：管理决策以长期理念为基础即便因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
比赚钱更重 要的使命
做有益于顾 客的事情
别让事业决 策伤害到信 任与相互尊
重
以仰赖自我 与责任感来 决定自己的
命运
丰田的使命 与指导原则
拟定坚定的 目标，留名
青史
丰田模式的14项原则的第二类
卓越的作业流程是丰田作为世界一流企业让各国企业管理者学习的基础
大多数“精益” 型公司所处阶段
解决问题 （持续的改进与学习
） 员工/合作伙伴 （尊重他们挑战他们 使他们成长）
流程 （消除浪费）
理念 （长远的思维方式）
丰田经营之道：“4P模式”
改善作业流程的方法
杜绝时间与资源的浪费 在工作场所的体制中内建
质检 寻找低成本但可靠的方法
以代替昂贵的新技术 力求作业流程的尽善尽美 建立追求持续改善的学习
文化
丰田家族代代展现一致的领导者逐步形成了让世界企业争相学习的丰田模式
丰田佐吉是优秀的工程师，被称为日本的“发明大王”热衷于持续改
丰田佐吉
善的工作理念与方法
他以父亲的管理理念和方法为基础，融入了自己的创新。丰田的理念
原则三：使用拉动式生产方式以避免生产过剩
原则：由顾 客拉动进行
补货
看板：日常 生活中的拉
动补货
公司的存货越多……就越不可能达成期 望目标。
——大野耐一
看板：在必 要之处实施
拉动
预定进度表 的推动式生
产方式
原则四：使工作负荷平均（生产均衡化）
均衡化：使生产与流 程均衡化 均衡化是使生产量和 产出组合都能平均化 并不是根据顾客订单 的实际流量来制造产 品,顾客订单流量可 能会出理明显波动， 均衡化拿一段期间内 的总订单量来平均化 ,使每天的产量与产 出组合相同
丰田公司JIT(准时化生产)的支撑技术
丰田公司JIT支撑技术一、自动化“自动化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
为了完善地实现准时化生产，生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品。
因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。
丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。
丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自动化”，即自动化缺陷控制在基础之上。
日语中的Jidoka（自动化）有两种涵义，同时也用两种不同的汉字书写。
其一就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。
在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。
但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。
因此，这种自动化会在机器出现锗误时，自动地生产出大量的不合格制品。
显然，这种自动化是不能令人满意的。
丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”，或“具有人类判断力的自动化”。
丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术，俱它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。
更确切他说，丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段，是一种当异常或质量缺陷发生时，能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。
丰田公司的自动化与质量管理有着直接的关系。
因为生产过程中一旦出现不合格制品，生产线或者机器就会立刻自动地停下来，这就迫使现场作业人员和管理人员不得不迅速查找故障原因，并及时采取改善措施，以便防止同样问题再度发生。
丰田公司的自动化与制止过量生产也有着密切的联系。
因为当所需要数量的零部件加工完毕后，机器会自动停止工作，而且所生产出来的零部件都是合格品，从而制止了过量生产，消除了在制品库存，增强了生产系统适应市场变化的柔性。
由于采用了自动停机装置，每当出现异常情况时，机器就会自动地停下来，这样，作业人员几乎没有必要盯住某一台机器。
丰田生产现场管理方式——物流物料看板拉动
2、若最后扫描时间距查询时间小于4小时,则不确认为看板卡已丢失不进行补卡,物控 员应进行跟踪找卡（应该还在拉动人员的手中）,超过4小时后进行补卡
2、物控员认真填写“丢失原因”（允许主观推测）
附件1
物料控制员收取看板卡时间： 8：00 9：00 10：00 12：00 14：00 16：00 18：00 20：00 21：00 22:00 0：00 2：00 4：00 6：00
拉动送料员领取看板单和看板卡时间： 8：30 9：30 10：30 12：30 14：30 16：30 18：30 20：30 21：30 22: 30 0：30 2：30 4：30 6：30
零件箱（空箱）
0 35748 17283 1
0 3785478123 1 0 3 7584718231
未确认拉动单存放箱 已确认拉动单存放箱 空白拉动单存放箱
线旁货架
物流中心看板工作站
1. 物料控制员在规定时间（见附件1）从线旁收集看板卡 2. 把收集到的看板卡交到看板工作站 3. 扫描员按扫描看板卡规则（见附件2）扫描看板卡并生成看板拉动单（见附件3）； 4. 扫描员将生成的看板拉动单同看板卡1同放入相对应的“未确认拉动单存放盒”内； 5. 每1张看板卡代表1箱零件
物流中心看板工作站
拉动送料拖车
拉动送料员
10.若拉动送料员发现需配送的零部件没有标准包装：是缺件将看板卡交到运作办公室；不 是缺件及时通知翻包负责人进行及时翻包（看板卡不得交给翻包人员）,并填写无标准 包装反馈单（附件5）
11.每天物控员将运作办公室“已到货”盒内的看板卡取出,根据线上需求零件情况处理（线 上已有零件,将看板卡放入零件箱内）
拉动式生产和看板
（１）取件看板 ①工序间的取件看板
工序间取件看板
SD编号
货号· 名 品
发行张数
容 前工序放置场地 后工序放置场地
器
容
量
②外包部件取件看板
厂 名 家 包 装 交 称 周 货 交 货 时 间 生产线放置 发
场地 张 行 数
期
接货地点
容 量 SD 编号
厂 编
家 编 号 品
号 名
接货单位
交货周期循环
何 时 交 货 频 率
后 工 序
按照一定时间段（一班、一天等） 后工序区间的看板数量进行生产。
1）适用于换产时间长，而且型号数量多的生产线。 2）设定一天的换产次数，每次换产能够生产一个型号一天必要数 量，并将该数量设定为单个型号的批次规格。 3）1天必要数量多的型号=定时不定量的生产 1天必要数量少的型号=定量不定时的生产
＜参考＞组合生产以及批次规格的形成 本来的方式是，按照目前售出的顺序仅仅生产售出的数量。 但是，由于实行多品种生产造成1箱为单位的生产有困难时， 换产时间长，生产1箱单位的产品效率低下时， (通常，生产时间和换产时间的比率=10%为最佳，保证在30%以内。
批次的形成（定量不定时生产） 售出信息达到设定值之后，就要进行顺序生产。 1。多品种生产造成换产工时的比率偏高时 2。换产时的次品以及失误（树脂材料等换产时产生的的残余） 造成效率低下时。
取件看板张数＝1日销售数量×（ａ×（１＋ｃ）＋α） 容器容量 ｂ 生产指示看板张数＝1日生产数量×（取件间隔＋过程周期时间） ＋ α 収容数 α＝安全系数增量 按照看板安全系数的预测增量，应该通过改善尽量减少。
２．根据生产水平的变动对看板的周转张数进行管理。
［８］按照产品的售出方式组织生产的3种形式
《丰田看板拉动方式》课件
欢迎来到《丰田看板拉动方式》的PPT课件，让我们一起探索丰田汽车如何通 过看板系统实现高效生产和优质产品。
什么是看板系统
看板系统是一个源自日本的生产管理方法，用于控制生产速度和库存量。 它通过可视化工作流程，帮助企业实现精益生产和及时交付。
丰田看板拉动方式
1
丰田看板拉动方式介绍
2
生产拉动看板用于控制生产线 上物料的供应和运输，确保按 需生产。
物流拉动看板
物流拉动看板用于控制供应链 中物流环节的运输和库存，确 保产品及时交付。
库存拉动看板
库存拉动看板用于控制仓库中 的原材料和成品库存，避免过 多库存和缺货情况。
看板系统的应用
1 看板系统与供应链的关系
看板系统帮助企业优化供应链流程，提高供应链的可视性和响应速度。
丰田看板拉动方式是丰田生产方式的核
心，它通过按需生产和减少库存浪费，
提高生产效率和灵活性。
3
丰田生产方式概述
丰田生产方式是丰田汽车在20世纪50年 代开创的一种以拉动方式运作的生产管 理方法。
丰田看板拉动方式的优点
丰田看板拉动方式可以避免过度生产和 库存积压，降低成本和提高产品质量。
看板的种类
生产拉动看板
看板系统的维护
保持看板系统的准确性和可读性 非常重要，需要定期更新信息和 检查看板系统的使用情况。
看板系统的改进
看板系统应该不断改进和优化， 以适应不断变化的生产需求和市 场需求。
2 看板系பைடு நூலகம்在物流管理中的应用
看板系统能够提高物流运作的效率和准确性，降低运输成本和提高订单交付率。
3 看板系统在生产管理中的应用
看板系统可以减少生产过程中的浪费和等待时间，提高生产线的效率和质量。
拉动生产方式
3、装备支撑。有效的装备保证直接决定了需求拉动式生产系统的实施效果。通过全面生产管理对装备进行全员的管理和维护，变传统的抢修式管理为预检修式管理，对故障加以分析和控制，提高装备对生产的保证作用，不仅可以有效满足产品准时交付，更可以大大降低生产成本。
与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
精益生产在我国汽车行业实践中存在的问题
1989年，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田的生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产。精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切浪费。
所谓需求拉动式生产方式，是在储备一定的成品和工序在制品的条件下，根据需求由后向前层层拉动每道工序生产，从而达到按时按量提供所需产品。需求拉动式生产方式是以精益思想为指导的，只是它立足于国企的实际，允许设立有少量安全的库存和在制品储备，质量控制达标是3西格玛标准。需求拉动式生产是精益生产的初级阶段，通过需求拉动式生产来促进企业各个环节不断改善从而达到精益生产的目标，是国内汽车制造企业实施精益生和持久性认识不足。
适应我国汽车制造业的需求拉动式生产管理
精益生产是一种对员工素质、企业管理水平及硬件装备要求较高的一种先进的管理方式，但是我国汽车制造业从管理水平到员工素质普遍基础较薄弱，因此，我们应该结合自己的现状，以精益思想为指导，推进适合自身的生产组织方式。要寻求一种纽带，立足于现状，通过持续不断地改善来逐步达到精益生产方式。这种纽带就是需求拉动式生产管理。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
看板管理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经历了 多年的探索和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和灵活性的生产管理技术，已逐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年代，国内一些企业曾简单地模仿传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板管理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的原因。其实这是没有真正理解看板的思想，未掌 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板管理进行系统性的研 究，针对本企业特点，建立适合的看板管理系统。
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
丰田生产方式 -看板管理
丰田生产方式之看板管理培训教材ppt
2020/10/12
目录
1 2 3 4 5 6
看板管理起源与产生 看板管理的分类 看板管理的作用
看板管理的使用原则 看板管理实务
管理看板与目视管理
前言
准时化生产方式是日本丰田汽车公司最先创立的一种独具特 色的现代化生产方式。其特征是对必需的产品、在必需的时候， 只生产必需的数量，以减少库存，提高资金周转率，降低成本。
『原创』看板管理的目的和意义
看板管理的目的和意义一、看板管理简介常作“Kanban管理，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。
准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。
JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。
JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
中国6S咨询服务中心指出看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。
没有看板，JIT是无法进行的。
因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。
这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。
现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。
实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。
因此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。
如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
二、看板管理的目的意义（一）传递现场的生产信息，统一思想生产现场人员众多，而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。
JIT-丰田管理模式
JIT-丰田管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
拉动式生产方式是什么
拉动式生产方式是什么？一、什么是拉动式生产方式？拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。
这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。
相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。
“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。
与拉动式生产相对应的是推进式生产（Push Production）。
在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。
传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。
二、精益生产在我国汽车行业实践中存在的问题1989年，美国麻省理工学院发表了“改变世界的机器”的著名报告，总结了丰田精益生产方式，指出它的重大历史意义，并把日本取得成功的生产方式称为精益生产。
精益生产的基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性；消除价值流中的一切七大浪费。
精益生产体系的结构可以简述为：一个基础、七个支撑和追求七个“零”的极限目标。
一个基础：即以5S为管理手段的良好现场基础。
所谓5S，即整理、整顿、清扫、清洁和素养。
七个支撑：（1）生产的快速换产（SMED）与维护体系；（2）精益品质保证与防错自动化体系；（3）柔性化生产体系；（4）均衡化和同步化体系；（5）现场作业IE研究体系；（6）生产设计与高效物流体系；（7）产品开发设计体系。
七个极限目标：（1）零切换调整；（2）零库存；（3）零浪费；（4）零不良生产；（5）零装备故障；（6）零生产停滞；（7）零安全事故。
日本汽车业运用丰田精益生产方式，终于超越美国，一跃成为世界第一大汽车生产国。
美国通过对日本成功经验的认真总结和提炼，在实践中学习精益生产方式，也取得了较大的成功，1990年其在北美的市场份额终于超过了日本。
TPS丰田生产方式的技术支撑体系
丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。
事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。
同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。
实际上，早在80年代初，丰田生产方式就被介绍到了我国。
遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理（Kanban）”。
我们的一些企业曾简单地模仿传递看板，但并未见到成效，于是就草率地把它否定了。
实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田生产是不可能实现的。
因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的。
2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系，而看板管理仅仅是实现丰田生产的工具之一。
把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识。
”丰田生产方式通过看板管理，成功地制止了过量生产，实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件）”，从而彻底消除在制品过量的浪费，以及由之衍生出来的种种间接浪费。
因此，每当人们说起丰田生产方式，往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存。
事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。
丰田生产方式-看板管理
看板管理
看板管理的作用
4. 改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数 量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。 在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存， 随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池” 的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容 易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜 绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩， 不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一 个良性循环状态。
看板管理
看板管理的分类
1. 工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板 用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换 时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2. 信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看 板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作 出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送 回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外 ，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配 送。
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。