项目管理丰田模式(ppt 34页)
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《丰田模式14项原则》PPT课件
✓ 整个流程只需花几个小时或数天,而不是几个星期或几个月.
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16
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
传统的大规模生产思维
✓ 传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一 起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.
✓ 产生效益: • 规模经济 • 工作时间安排有弹性
✓ 这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间, 更重要的是会隐藏问题.
1.生产过剩
5. 存货过剩
2.等候
6.不必要的移动,搬运
3.不必要的运输
7.瑕疵
4.过度处理或不正确处理 8.未被使用的员工创造力
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15
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
无间断的流程
✓ 所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾 客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材 料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂, 工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装, 完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
编辑ppt
13
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
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9
原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
传统的大规模生产思维
✓ 传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一 起,企业设立机械工程,采购,制造等部门.
✓ 产生效益: • 规模经济 • 工作时间安排有弹性
✓ 这种方式会使公司产生大量在制品存货,从而占用宝贵的厂房空间, 更重要的是会隐藏问题.
1.生产过剩
5. 存货过剩
2.等候
6.不必要的移动,搬运
3.不必要的运输
7.瑕疵
4.过度处理或不正确处理 8.未被使用的员工创造力
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
无间断的流程
✓ 所谓无间断的流程,是指当顾客下订单时,便会指示流程取得顾 客订单所需要的原材料,而且只是供应这笔订单所需要的原材 料数量,不多不少.接着,这些原材料将立即被输送至供货商工厂, 工人立刻加上零部件,然后输送至另一个工厂,由工人立即组装, 完成顾客订单所需要的产品,最后立即递给顾客.
量管理的文化(自动化) • 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 • 运用视觉管理使问题无处隐藏 • 使用可靠的,已经过充分测试的技术以协助员
工及生产流程
理念 (着眼于长期的理念)
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原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产 线都会暂停.就此看来,这是一种糟糕的生产制度.可是, 当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题.于是,大 家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因 而成长,变得更加胜任.
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原则1:管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
TOYOTAWAY丰田管理PPT36页课件
不利于公司和个人的发展
1、有现地现物的意识 并执行
5W+1H
前往生产第一线，用自己的五官和大脑直接了解现场各种情况
积极搜集与自己业务相关的信息
尽早发现问题，尽早研究探讨
2、重视意见的一致和 达成目标的过程及 方法
重视客户的意见，有效实施对策
重视沟通的过程，达成统一的目标和过程，并时刻跟踪此过程的实施状况
TOYOTA NO.1品牌
▽公司、部门方针的宣传▽公司规章制度的遵守▽组织体系的有利保证▽工作分工明确▽个人工作目标设定与 公司方针紧密相结合
▽教育培训 TOYOTA WAY相关培训 拓展训练 OJT ▽推广宣传 社内报、宣传栏 TOYOTA WAY手册▽工作指导▽面谈培养及工作沟通▽客户意识的确立
协作 互助 奉献
TEAMWORK的重要性
获取利润
加速公司发展
生产出品质良好的汽车
个人发展与公司一致
充分发挥个人能力
工作积极性增加
积极配合、发挥集体综合能力
不断提高能力减少差距
增强公司竞争力、凝聚力
稳定的就业保障
员工待遇的提高
工作满意度、士气提高
更加努力投入工作
个人
公司
个人
2
如果不进行TEAMWORK，将会怎样？
TEAMWORK
人际关系
安全
品质
原价
纳期
形成工作障碍
影响工作心情
降低工作效率
减少工作成果
安全无法保障
不能生产高品质的VIOS
影响公司信誉
失去客户
采购成本高浪费现象严重废品率上升
事故多发
对公司没有 信赖感
成本高利润低
企业效益差
失去市场
丰田方式精益生产PPT教案
工序到最后 一个工序都是该作业人员走；
❖工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； ❖不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，
哪一作业者）。
第21页/共105页
安灯 制
含义:在生产机器方面，我们在机器里设 有可探测异常状况，并在探测异常时自 动停止机器运转的装置；在人员方面， 授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称 为“安灯绳”，以使整条组装线停止作 业。
第22页/共105页
工作标准化
标准：衡量事物的准则。 标准化：
为适应科学发展和管理组织生产的 需要在产品质量，品种规格，零部件通 用等方面的技术标准 。
第23页/共105页
目视管 理定义：
是指用于工作场所，让人们一眼即可看
出应该做什么，以及是否有异于标准的情 况发生的任何沟通机制。是指所有种类的 实时信息显示设计，以确保作业与流程的 快速且正确执行。如看板,各类目视化制度 ，文件，视觉信号系统等。
第二，生产第三。核心思想是： 有消费者才有销售者，有销售 者才有生产者；
第35页/共105页
第三篇：丰田营销
第36页/共105页
丰田的汽车营销
1
2
3
低价制胜
赢在分销
绝妙促销
第37页/共105页
一、低价制胜
价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市 场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以
看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的 价格维护市场和排挤竞争者。
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车 的历史；
1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界
经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰 田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经 营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车 大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速 的成长；
❖工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； ❖不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，
哪一作业者）。
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安灯 制
含义:在生产机器方面，我们在机器里设 有可探测异常状况，并在探测异常时自 动停止机器运转的装置；在人员方面， 授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称 为“安灯绳”，以使整条组装线停止作 业。
第22页/共105页
工作标准化
标准：衡量事物的准则。 标准化：
为适应科学发展和管理组织生产的 需要在产品质量，品种规格，零部件通 用等方面的技术标准 。
第23页/共105页
目视管 理定义：
是指用于工作场所，让人们一眼即可看
出应该做什么，以及是否有异于标准的情 况发生的任何沟通机制。是指所有种类的 实时信息显示设计，以确保作业与流程的 快速且正确执行。如看板,各类目视化制度 ，文件，视觉信号系统等。
第二，生产第三。核心思想是： 有消费者才有销售者，有销售 者才有生产者；
第35页/共105页
第三篇：丰田营销
第36页/共105页
丰田的汽车营销
1
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3
低价制胜
赢在分销
绝妙促销
第37页/共105页
一、低价制胜
价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市 场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以
看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的 价格维护市场和排挤竞争者。
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车 的历史；
1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界
经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰 田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经 营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车 大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速 的成长；
tps丰田管理模式课件
集成生产系统
TPS构建了一个高效的集成生产系统，使不同生产环节之间紧密协作，避免浪 费和提高生产效率。
消除浪费
TPS致力于消除七种浪费，包括物料过剩、生产阻塞、运输延误等，以提高资源利用率和降低成本。
改进的文化
TPS倡导一种持续改进的文化，在日常生产中鼓励员工提出改进意见并实施， 以不断追求卓越。
KAIZEN实施原则
TPS中的改进过程遵循KAIZEN原则，即周期性改善、跨职能合作和精益思维。
Jidoka自动化
Jidoka是TPS的重要概念，旨在通过自动化和智能设备，确保产品质量和生产 过程的可控性。
Takt时间管理
Takt时间管理是TPS中的一项重要技术，通过合理安排生产节奏，使生产线保持稳定。
TPS丰田管理模式课件
TPS丰田管理模式是一种客户导向、集成生产系统和持续改进的管理方法，通 过消除浪费提高效率和质量。
模式的起源和发展
TPS丰田管理模式起源于20世纪40年代，逐渐发展成为丰田汽车生产的核心方 法，帮助丰田取得巨大成功。
客户导向
TPS将客户需求放在首位，通过全员参与、持续改进和追求卓越，不断提高产 品质量和客户满意度。
丰田管理与丰田工作方法ppt课件
人事制度的构筑思想
人才育成 （＝目的）
期 待 的 形 态
中心 能力要件
人事考核 （＝评价基准）
提升・升格薪酬福利（＝ Nhomakorabea断基准）
（＝根据）
关键
确保人事制度的长期、一贯性
构
管理职务 · 职责
能力要件为基础的资格制度
筑
的 为了保证公司运营组织建立 实现中长期目标人才培养目标
途
径
公司中长期的发展(中国第一、世界一流）
• 谁是客户__每天每件事都存在“客户”。
• 为客户做到什么__在为本部门或公司推进工作时，应 始终将客户的利益放在第一位。（全心全意、一心一 意）
• 不是做了什么，而是做到什么
没有客户意识，就很难有问题意识
2．问题解决的基本意识
十大意识之二——目的意识 （作任何一件事都要问为了什么）
• 直接的目的——工作真正的目的是什么 • 目的的目的——目的的贡献关系。 • 最终的目的——企业方针或宗旨。
• 严守交货期〔纳期）——客户的信任的基 础
“临时措施〞和“对策〞的区别
• 临时措施〔处置） • 旨在排除目前的不良状态,尽可能快速恢复到原来的正常状态 • 不能消除其发生的根本原因 • 效果不能持久,会有再次发生的可能
• 对策 • 是为了消除根本原因采取的解决问题的措施,能够从根本上解决问题 • 是从问题点开始,通过查找根本原因然后采取的解决办法 • 效果可以持久,能防止问题再次发生
• 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 • 工作分工仅是赋予个人的使命不同〔担不
同的担子）
问题解决的八个步骤
（STEP1 ~ STEP8）
STEP1．明确问题
STEP1.明确问题-图解
《丰田模式教材》课件
《丰田模式教材》PPT课 件
探索丰田模式教材，了解其独特之处，以及如何应用于课堂教学，让学生获 得更丰富的学习经验。
丰田模式教材简介
丰田模式教材是一种创新的教学方法，灵感来源于丰田汽车公司的生产流程管理。它强调高效率、持续改进和 团队合作的重要性。
丰田模式教材的特点
精确性
丰田模式教材注重每一个细节，以确保学生获得准确的知识和技能。
2 2. 设计活动和课程
根据学习目标设计具有挑战性和实践性的活 动，以提供丰富的学习体验。
3 3. 实施教学活动
根据设计的活动和课程安排进行教学实施， 引导学生参与和合作。
4 4. 评估和反馈
通过评估学生的学习成果和反馈，改进教学 方法和活动设计。
总结和要点
丰田模式教材是一种创新的教学方法，通过团队合作、持续改进和问题解决来提高学生的学习效果和能力。
大学课堂使用丰田模式教材可以培养学
生团队合作和领导能力，并提供实际项
目和案例来应用所学知识。
3
应用于职业培训
丰田模式教材可以帮助培训学员提高生 产和管理效率，使他们成为职场上的高 绩效团队成员。
丰田模式教材的实施步骤
1 1. 分析学习目标
明确学习目标和预期结果，以便制定合适的 教学方法和评估标准。
灵活性
适应不同的教学场景和学习需求，丰田模式教材可以根据实际情况进行调整和改进。
可持续性
倡导学习的持续改进和不断追求卓越，使学生能够不断提升自己的能力和品质。
丰田模式教材的主要内容
团队合作
鼓励学生通过小组合作来解决问 题，培养团队协作和沟通能力。
持续改进
问题解决
通过反思和不断优化的循环过程， 帮助学生提高学习效果和成果。
丰田模式14项原则课件
做有益于顾客的事
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
✓ 1996~1997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾 客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金 石.
丰田模式14项原则课件
目录
第一类原则 长期理念
原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
丰田模式14项原则课件
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
解决问题 (持续改进与学习)
员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他• 建立无间断的操作流程以使问题浮现 • 实施拉式生产制度以避免生产过剩 • 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) • 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质
丰田模式14项原则课件
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
生产间隔时间:“一个流”的心跳速度
✓ 当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个 工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要 多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takt time)
✓ “takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾 客需求的速率. ➢ 若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩; ➢ 若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶颈
✓ 丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事. 虽然公司发生了很大的损失,但也使得顾客满意,并赢得长期顾 客关系.
✓ 1996~1997年间的“凌志”故事:对待那些你其实毫不亏欠的顾 客,应该像你如何对待毫无反抗之力者一样,这才是真正的试金 石.
丰田模式14项原则课件
目录
第一类原则 长期理念
原则1: 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在 所不惜
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现 原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩 原则4: 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) 原则5: 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质量管理的文化 原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏 原则8: 使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程
丰田模式14项原则课件
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
解决问题 (持续改进与学习)
员工与事业伙伴 (尊重他们、激励他• 建立无间断的操作流程以使问题浮现 • 实施拉式生产制度以避免生产过剩 • 使工作负荷水平稳定(生产均衡化) • 建立立即暂停以解决问题,从一开始就重视质
丰田模式14项原则课件
原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现
生产间隔时间:“一个流”的心跳速度
✓ 当你在一个工作小组设立“一个流”时,你如何知道该把这个 工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要 多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takt time)
✓ “takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意,此处则是指顾 客需求的速率. ➢ 若有任何一个步骤生产速度过快,就会造成生产过剩; ➢ 若有任何一个步骤生产速度太慢,就会造成瓶颈
丰田模式PPT课件
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14
现地、现物、现认在丰田又被称“三现”主义，它 是突出现场确认的务实的管理精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现认——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注 意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
.
15
1、说明问题并描述相关信息 2、问“为什么”直接找出根本原因 3、制定对策并执行 4、执行后，验证有效性； 如有效进行定置/标准化/经验总结
【固有定义】清扫（擦拭再打扫）。 【丰田的定义】（清扫+清洁的工作环境） 首先确认每个人环境美化的能力并制定目标
.
8
标准化及训练
【固有定义】做到持续（美→保持行为的优美，外表+心灵）
【丰田的定义】（制定基准，以基准制定标准化，训练达到标
准化）
设定标准化项目及其法律 管理者要率先遵守标准化得行为准则，并设定其为公司的法
整顿——目视化管理，创造对问题一目了然的工作
环境
清洁——创建安全·健康的作业环境
清扫——工作环境的美化
素养——标准化及其训练
.
3
分离必需品及不需要品，坚决不生产不必要品
【固有定义】在生产过程中产生的边角材料，切割粉末，捆 包材料，粉尘，垃圾作为废品去处理，但是可以再利用的 边角料留下后用。
【丰田的定义】（固有理念当然合理，但关键在于不生产不 需要的商品） 区分的概念由各自（经理、部长、班组长…）来决定并且 一定要制定出统一的标准。
创造利润的劳动。除此之外其他劳动
都属于浪费！
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10
（d）现在的 条件下不可消
除的浪费 改变条件后可
消除的浪费
（c）马上可 以消除的浪
费
《丰田管理模式全集》课件
丰田管理模式在汽车行业中的 应用
探索丰田管理模式在汽车行业中的实际应用，以及对企业发展和运营的影响。
成功案例分析
丰田生产系统
介绍丰田独特的生产 方式，包括精益生产、 零库存和持续改善。
丰田质量管理 系统
探究丰田对质量的追 求，通过质量管理系 统确保产品质量和顾 客满意度。
丰田零库存管 理
了解丰田如何通过精 密的供应链管理实现 零库存和短交期。
持续改善
不断追求卓越，不断改进和创新产品、流程和 服务。
根源解决
不止于解决表面问题，深入寻找问题的根本原 因并加以解决。
人才发展
重视员工的培养和发展，建立一个学习和成长 的组织。
用丰田方式工作
秉持丰田的价值观，诚实、负责、尊重和合作， 以高效的工作方式取得卓越。
领导角色领导者应发挥榜样和指导作用来自激发团队潜力， 带领团队达成目标。
丰田创新思维
深入了解丰田的创新 文化和创新思维，推 动公司持续发展。
未来发展和趋势
展望丰田管理模式在未来的发展方向，以及对全球汽车行业的影响和趋势。
总结和要点
总结丰田管理模式的核心要点，强调其在企业管理中的重要性和可行性。
《丰田管理模式全集》 PPT课件
这份PPT课件将带您了解丰田汽车公司的管理模式，从核心原则到成功案例， 从应用到未来发展。欢迎一起探索丰田卓越管理的秘诀！
丰田管理模式简介
通过简单明了的介绍，了解丰田管理模式的基本概念和原则。
丰田管理模式的核心原则
顾客至上
以顾客的需求和期望为导向，提供优质产品和 服务。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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第一阶段：1955年以前，采用职能专 业部门为中心的研发组织模式，每个 职能部门负责汽车的一个专业。
缺点：职能型组织结构沟通协调性差，
新产品研发周期长，新车上市时间滞
后，缺乏有力的竞争。
Page 13
第二阶段：1955 年以后采用弱矩 阵项目形式的研 发组织管理模式， 任命项目经理， 协调同一产品在 各部门的开发。 这种模式对于产 品开发进程改变 力度不大。
职场 环境
材料
设备 精度
加工 条件
担当 人员
不出不良 不出不良 材料 产品设计 产品设计 管理
设备 管理
设备管理 与作业 标准
作业标准 教育训练
在日本有12个公司和11个制造子公司， 在全球的其他27个国家拥有共53个制造 公司
丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出第 一辆汽车，经过70多年发展， 稳居世界十大汽车公司之列。 他通过学习、引进欧美技术 和管理模式，很快掌握了先 进的汽车技术和生产管理， 并根据日本民族的特点，创 造著名的丰田生产管理模式， 并不断完善提高。在这期间 丰田公司研发组织的发展变 迁分为以下四个主要阶段。
全面质量管理
丰田汽车生产之父 丰田喜一郎 销售之神 神谷正太郎
1933年，丰田喜一郎设立了汽车 部；“贫穷的日本需要更为廉价 的汽车，生产廉价汽车是我的责 任”。
建立了日本第一流的丰田销售组织， 并积极为丰田开拓国际市场，被称 为 “销售之神”、“销售大师”的 称号。
丰田大总管 石田退三
日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
丰田于为难，带领丰田二次创业。
旗下品牌
精益思想 首先确立一个要达到的理想
状态，然后去想
怎么办？
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT）
在正确的时间 以正确的方式 按正确的路线 把正确的物料 送到正确的地点 每次都刚好及时
全面质量管理
全员、全面、全过程
产品 设计
丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
2006年产850万辆，直接冲击通用的霸 主地位；
2008年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
新产品研发
丰田的领导
丰田的成功
精益生产
全球战略
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
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二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
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三、矩阵型组织
结果：成功逃出监狱。
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作为一个项目经理，要实现一个完美 的项目，在具备以上能力的情况下， 依然要未雨绸缪，做好充足的准备。
为了这次越狱，迈克尔事先花了几个 月的时间精心计算和大量准备，制定 了细致慎密的计划和后备方案。这个 计划正是他在整个越狱过程中，有条 不紊，指挥若定的信心来源。
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项目经理的能力要求
➢有效的沟通能力 ➢领导能力 ➢人员训导能力系统思考和决策能力 ➢系统思考和决策能力 ➢处理压力和创造性地解决问题的能力
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《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
按职能式和项目式两种方式设置组织部门， 在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了 项目式组织的水平结构，能最大限度的发 挥项目式组织和职能式组织的优势。
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丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 2003年度《财富》公布：
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第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
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几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮 老大的卧底、侄儿
敌对势力：阴险狠辣的副总统、训 练有素的两密探、嗜血的狱警队长、 严密的监狱、势力强大的特务系统、 无所不在的警察系统、充满暴力和敌 意的犯人、内部的告密者
制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划： 分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道 研究监狱内外所有可利用人员的背景资料 计算了事情进展的各种可能性 设计了各种突发状况的后备方案
所以在各种磨难和突发情况频繁出现时， 迈克尔总能表现出成竹在胸的惊人镇静，并 及时施以最佳的处理方法。
开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程
细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程
师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，
工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工
程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发
项目之间的关系。
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第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
改善制度
奖励制度
丰田未来Байду номын сангаас
对于丰田这样的企业来说，合理的 改善部门的组织结构，适应形势的变化。 保持创新、创造的活力，不断推出新产 品，才是企业发展的根本动力。
项目管理在丰田得到了成分的运用， 并取得了良好的效果，研究丰田的组织 模式也让我们对项目管理有了更深的了 解。
第一阶段：1955年以前，采用职能专 业部门为中心的研发组织模式，每个 职能部门负责汽车的一个专业。
缺点：职能型组织结构沟通协调性差，
新产品研发周期长，新车上市时间滞
后，缺乏有力的竞争。
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第二阶段：1955 年以后采用弱矩 阵项目形式的研 发组织管理模式， 任命项目经理， 协调同一产品在 各部门的开发。 这种模式对于产 品开发进程改变 力度不大。
职场 环境
材料
设备 精度
加工 条件
担当 人员
不出不良 不出不良 材料 产品设计 产品设计 管理
设备 管理
设备管理 与作业 标准
作业标准 教育训练
在日本有12个公司和11个制造子公司， 在全球的其他27个国家拥有共53个制造 公司
丰田公司研发组织的变迁和发展
丰田公司1935年生产出第 一辆汽车，经过70多年发展， 稳居世界十大汽车公司之列。 他通过学习、引进欧美技术 和管理模式，很快掌握了先 进的汽车技术和生产管理， 并根据日本民族的特点，创 造著名的丰田生产管理模式， 并不断完善提高。在这期间 丰田公司研发组织的发展变 迁分为以下四个主要阶段。
全面质量管理
丰田汽车生产之父 丰田喜一郎 销售之神 神谷正太郎
1933年，丰田喜一郎设立了汽车 部；“贫穷的日本需要更为廉价 的汽车，生产廉价汽车是我的责 任”。
建立了日本第一流的丰田销售组织， 并积极为丰田开拓国际市场，被称 为 “销售之神”、“销售大师”的 称号。
丰田大总管 石田退三
日本战后经济萧条，丰田背负10亿日元的债务， 陷入经营危机，罢工旷日持久，丰田喜一郎引 咎辞职，石田退三临危受命，走上前台，挽救
丰田于为难，带领丰田二次创业。
旗下品牌
精益思想 首先确立一个要达到的理想
状态，然后去想
怎么办？
精益生产的基本思想可用一句话来概括，即Just In Time（JIT）
在正确的时间 以正确的方式 按正确的路线 把正确的物料 送到正确的地点 每次都刚好及时
全面质量管理
全员、全面、全过程
产品 设计
丰田汽车利润收入是102.88亿美元， 通用汽车利润收入是38.22亿美元， 福特汽车利润收入是4.95亿美元，
2006年产850万辆，直接冲击通用的霸 主地位；
2008年取代美国通用汽车公司而成为 全世界排行第一位的汽车公司。
思考：为什么丰田会这么成功？
新产品研发
丰田的领导
丰田的成功
精益生产
全球战略
项目管理组织结构的基本形式
一、职能型组织
根据项目管理中 工作任务的相似 性来设立管理部 门。 当今世界最普遍 的组织形式。
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二、项目型组织
创建独立项目团队， 有自己的技术人员 与管理人员，企业 分配给项目团队一 定的资源，然后授 予项目经理执行项 目的最大自由。
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三、矩阵型组织
结果：成功逃出监狱。
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作为一个项目经理，要实现一个完美 的项目，在具备以上能力的情况下， 依然要未雨绸缪，做好充足的准备。
为了这次越狱，迈克尔事先花了几个 月的时间精心计算和大量准备，制定 了细致慎密的计划和后备方案。这个 计划正是他在整个越狱过程中，有条 不紊，指挥若定的信心来源。
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项目经理的能力要求
➢有效的沟通能力 ➢领导能力 ➢人员训导能力系统思考和决策能力 ➢系统思考和决策能力 ➢处理压力和创造性地解决问题的能力
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《 如何越做狱》一启个示成录功：的项目经理？？？
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目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来
时间：一个月内（林肯一个月后将被 执行死刑）
按职能式和项目式两种方式设置组织部门， 在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了 项目式组织的水平结构，能最大限度的发 挥项目式组织和职能式组织的优势。
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丰田踏上市场之巅
1937年成立丰田公司 1949年陷入经营危机，几近破产 1957年9月，丰田汽车首次出口美国 2003年度《财富》公布：
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第三阶段：1965年成立 规划部，全力支持项目 经理工作，建立强矩阵 项目形式的研发组织模 式获得了巨大的成功并 获得业界认可。到1991 年12月，丰田公司有 7000名员工在16个产品 开发工程部工作，同时 开发15个项目。
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几个难题：职能型工程部门太多，工程师的
专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车
项目经理：迈克尔
团队成员：哥哥林肯、室友苏克雷、 黑帮老大John Abruzzi 、老头、神经 病、变态狂T-Bag、士兵、小偷、洗衣 工
狱中帮手：女医生、狱长（间接）
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狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮 老大的卧底、侄儿
敌对势力：阴险狠辣的副总统、训 练有素的两密探、嗜血的狱警队长、 严密的监狱、势力强大的特务系统、 无所不在的警察系统、充满暴力和敌 意的犯人、内部的告密者
制定完美的计划
迈克尔在制订救林肯的计划： 分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道 研究监狱内外所有可利用人员的背景资料 计算了事情进展的各种可能性 设计了各种突发状况的后备方案
所以在各种磨难和突发情况频繁出现时， 迈克尔总能表现出成竹在胸的惊人镇静，并 及时施以最佳的处理方法。
开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程
细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程
师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，
工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工
程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；
无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发
项目之间的关系。
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第四阶段：1992年丰田公司成立多 开发中心，向多项目管理的研发组织 模式转变。强调分产品线平台规划， 产品开发部门重组为三个开发中心， 在每一个中心内部仍然推行强矩阵的 组织结构与项目管理模式，成立第四 中心，共享零部件资源。
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产品研发周期降到14个月 混合动力技术走在尖端
改善制度
奖励制度
丰田未来Байду номын сангаас
对于丰田这样的企业来说，合理的 改善部门的组织结构，适应形势的变化。 保持创新、创造的活力，不断推出新产 品，才是企业发展的根本动力。
项目管理在丰田得到了成分的运用， 并取得了良好的效果，研究丰田的组织 模式也让我们对项目管理有了更深的了 解。