成功的OEMODM策略

成功的ＯＥＭ/ODM策略李吉仁陈振祥台湾大学国际企业学系铭传大学企业管理学系一、前言随着国内经营条件的改变、与国际产业环境的结构变化,国内厂商从早期以ＯEM(Oｒiginal Eｑuiｐment Ｍaｎufacturiｎｇ)为业务主体的经营形态，到近年来以ODＭ（Own Deｓｉgning and Mａnufacturiｎg)为重心的发展策略,在在显示其经营内涵产生了明显的改变；甚至在诸多电子信息事业领域中,台湾厂商所提供的『专业代工』(ＯEＭ/ODM)服务,已经成为全球产业分工结构中,不可或缺的一环。

而『专业代工』的竞争基础已非仅仅是低成本优势,而更包括多样化产品设计能力、高制程效率、高生产弹性、以及全球交货之运筹能力等。

此种经营转型的趋势，在传统产业中亦逐渐显现,例如，宝成、丰泰等制鞋大厂,不仅拥有全球最大的球鞋制造产能，同时有能力整合鞋材改良、鞋型设计等价值活动,成为全球各主要球鞋品牌最重要的『专业代工』合作伙伴。

然而，在这些经营转型的背后，我们也常看到有识之士对于『专业代工』的长期发展常提出隐忧与质疑；隐忧者包括:『专业代工』厂商的成长仍系于买主的市场成绩，甚而会受到买主的牵制；虽然业务量大,但利润仍薄;若欲走自有品牌路线,经营风险会提高,而又未必会成功;质疑者包括既有能力提供几近整合式的『专业代工』服务，为何无法如同世界级的大厂一样,建立较高的经营自主性与获利空间。

事实上，根据吾等过去两年来,针对国内电子信息业的主要厂商、与部份传统产业厂商所进行的了解,发现『专业代工』存在的产业结构条件与厂商的经营内涵，有异于以往的纯代工经营模式，厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升，对成功的厂商而言，『专业代工』与自有品牌业务并非互斥，与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源,再透由不同业务类型的交互运作，以形成最佳综效；这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题：以『专业代工』为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题,希冀能提供国内企业思考『专业代工』与规划成功的OＥM/ＯDM策略时的参考。

本文共分三部份,首先针对『专业代工』的类型及其成因，提出结构性的说明,其次，我们透由对不同业务类型间的关连性,提出『专业代工』厂商的策略选择架构，最后，归结几点攸关成功OEM/ODＭ策略的思维。

二、『专业代工』的类型与成因：静态观点为方便以下的论述,本文将产品的价值链流程,概略分为『开发设计』、『生产组装』、『品牌行销推广』、『配送销售服务』等四个阶段,其间的顺序连结关系如图一所示。

一般而言，当价值链各阶段的技术越专门化、技术变动越快速、规模效益越大、以及厂商经营资源越有限时,厂商会倾向选择集中其有限资源于特定业务领域，再透由结合其它厂商之能力专长，架构以策略性外包(strategiｃｏuｔｓｏurcing）为主轴的分工经营体系。

在此种以价值链连结为基础的策略外包分工体系中，每一厂商有其专属的活动领域、与策略专长,透过分工与连结,充分发挥有限资源的最大效益,以提升经营绩效。

因而『专业代工』服务的出现,应可视为厂商之间策略性外包分工与合作架构下的产物。

在此架构下,『专业代工』服务又可概分为ＯEＭ与ODM两种主要形态;前者系指供货商依据买主所提供的产品设计、与产品生产之相关技术协助，提供劳务为其生产所指定的产品之供应方式;后者则是指结合供货商本身的产品开发技术，展开产品设计工作,并依买主对产品之需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。

由于不同类型的代工服务,代表厂商具备不同的能力(caｐａｂｉlｉｔy)，以ＯEM方式的提供代工服务,供货商基本上只具备产品制造能力;而以OＤM方式的提供代工服务,供货商需同时具备产品开发设计与生产制造能力。

当具备产品能力的厂商，发展具备市场能力时,即可以选择以自有品牌的方式，连结产品开发设计、生产组装、品牌行销、乃至配送销售等价值链阶段活动，以自有品牌产品进军（国际)市场。

图一系以代工厂商的角度,概念化说明OEM、ODM与自有品牌等三种业务类型,在经营范围与能力连结方式上之差异。

就买主的观点而言,以策略性外包的方式进行国际分工，其目的在追求比买主内部自行垂直整合更高的效益，因此，供货商的『专业代工』服务范围,基本上取决于价值链阶段的连结效益。

以ＯDM的代工方式为例,其形成原因在于开发设计与生产制造活动之间，存在高度互惠性的互动需求(reciproｃal iｎｔｅrdeｐendenｃe）有关,亦即供需双方紧密的互动需求，使得产品开发与生产制造活动若分由两方提供，会明显的提高成本、降低运作效率。

此种情形下，如果供货商有能力提供开发设计与生产制造服务的能力,OＤM的分工方式便成为买卖双方皆有利的选择;反之，若产品设计与生产制造之间的互动需求不高,在买主考虑保护其市场竞争优势而言,OEM的代工方式便成为相对有利的选择。

图一、ＯＥＭ、OＤM、与自有品牌经营之厂商活动范围准此分工形式的决定逻辑,ＯＥM代工厂商的竞争基础在『产品制程能力』,因而制程效率的提高、制程能力的提升、与规模产能之充分运用，便成为一般OEM厂商创造经营绩效之主轴。

至于，提供ODM形态代工的厂商,其竞争基础则在于『产品能力』的良窳，亦即除了『产品制程能力』外，尚包括『产品设计开发能力』,此一技术能力范围甚广，小到产品外观局部修正、大到产品功能创新开发等,换言之,ＯDM厂商需要具备不同于OEM厂商的资源结构与技术能力，而其经营绩效的提升，不仅取决于制程效率与制程能力的充分发挥，更须取决于设计创新、提升产品价值的技术能力。

由于资源能力内涵的不同,厂商的策略空间可能随之转变,厂商若具备『产品能力』,理论上有机会朝自有品牌的业务发展,关键则在于厂商是否具备『市场能力』,这包括建立与维护品牌、建立通路、产品配送、销售推广、售后服务等等执行活动的能力，这些市场行销相关活动的展开，不但需要持续的行销活动投资，更需持续扩大品牌知名度、与维护品牌形象,皆属于厂商必需的长期投资与经营承诺。

以上所述系以静态观点(sｔａtic vｉｅｗ）说明『专业代工』的类型与成因,在此观点下,厂商系以己身所拥有的资源结构与能力，选择其在价值链上的适当定位（发展OＥM、OＤＭ或自有品牌业务)，透由厂商间关系的连结，建立其在产业分工架构下的营运模式。

三、『专业代工』的策略发展逻辑：动态观点实务上,厂商的资源结构与能力的运用并非固定的,而是可以在渐进的过程(evoluｔiｏｎary ｐrｏｃｅsses)中透由学习而改变的，而资源结构与能力运用的改变,实即策略发展的主要内涵。

沿用学理上的分类，吾人可以进一步将此策略内涵结构为能力建立（ｃaｐabｉｌity bu ｉlｄing)与能力延伸（cａpabiliｔｙｌevｅraging)两项观念,前者系指厂商资源能力内涵产生质的变化(ｑualitａｔｉve change），而后者则指厂商资源能力内涵产生量的变化（quanｔitatiｖｅｃhange)，换言之,企业的经营绩效,与成长有赖于资源能力的质变与量变。

循此观念,配合前节之国际分工架构,我们发现对从事『专业分工』的厂商而言，不同业务活动间的互动关系，存在明显的能力发展与能力延伸机会，若有计画的运用，其产生的综效（s ｙｎeｒｇｙ）将是提高绩效重要的来源;例如︰提供OＥM代工厂商的制程能力层次高低，会影响到OEM买主对其委托代工的产品层次,若有机会同时承接一般OEＭ业务与高阶ＯＥM业务,则该厂商有机会从高阶OEM代工业务的过程中,产生提升其制程能力层次的效益,此即为具有『能力建立』的业务形态互动效果。

另外，从事ODM业务的厂商，若有机会同时承接OEM业务，则既有产能的利用率得以因总产量的提高而提高、从而降低单位成本，此种现象即属于透由不同业务形态互动而产生之『能力延伸』效果。

此一营运逻辑经过在科技事业与传统产业的初步实证，我们发现，不论对『专业代工』或自有品牌业务出发的厂商而言,在国际产业分工结构中，有系统地透由发展不同业务类型的机会，与不同层级厂商的合作学习，从而有计画地改变或延伸资源结构与能力内涵，实为厂商建立成功策略、提高经营绩效、与达成长期发展的根本营运逻辑。

为进一步阐述此一动态观点下的营运逻辑，我们提出以下的概念图,说明不同业务类型之间的互动关系，及其对厂商能力建立与延伸的意义(参见图二)，并藉此建立对『专业分工』厂商的策略建议。

在图二中,我们首先将OEM代工业务区分为一般ＯＥＭ代工与高阶产品的OEM代工服务，用以区别提供代工服务内涵与厂商学习机会的差异,其次，进一步依代工厂商的产品开发与设计能力的高低、以及供需双方的相对议价力高低,区分ODM代工的特质为专属性ODM(ｅxclｕｓｉve ODM)与通用型ＯDM(non-exclusivｅODM）两种，前者系指提供专属于特定买主的ODM代工服务，通常此种代工形式形成于当买主有较高的议价力、而要求产品的专属权时。

后者会以事先完成产品开发设计工作,并据以争取不同买主的ＯＤＭ业务机会,而构成通用型ＯDM业务形态。

以下分别说明不同业务类型间的策略关连性。

1. OEＭ业务与OＤM业务之互动关系对代工厂商而言,从OEＭ到OＤＭ的代工服务是最明显的演进过程，而且具有相当程度的路径相依(ｐaｔh－ｄｅｐendenｃe)特性，亦即厂商在制程与产品能力上有明显的由业务中学习效果，而且技术学习的机会往往取决于过去的分工经验与合作绩效;除此而外，OEM的代工基础也可能提供发展通用型ODM代工业务的机会。

以下分三方面说明OEＭ代工业务与ODM业务间的演进关系，以及能力建立的效果。

图二、不同业务形态间之资源能力建立与延伸之关连架构图首先,对从事一般OＥＭ代工业务的厂商而言,由于OEM买主为确保供货商所产制之各式产品的品质更稳定、交期更准确、或价格更低等等,通常会直接协助或辅导OＥM代工厂商提升其制程能力,例如︰协助提升产品品质层次、引进新制程设备、提供新产品生产技术等等。

这将形成OEM代工厂商提升制程能力的机会，从而可能带来高阶OEＭ代工业务的机会。

若厂商能同时承接高阶OＥＭ代工业务时，较高产品层次的代工,从而得以强化厂商制程能力的学习，而达到厂商制程能力建立之效益。

其次,由于产品的生产制造过程常存在经验效果，若OEM代工厂商能持续累积较多的产品生产制造经验,其甚至可以影响产品设计的易制性程度(maｎｕfacｔurabｉliｔy）,加上OＥM 厂商在持续累积生产经验与制程能力之后，其产品生产效率可能要高于OＥM买主,因而使得ＯEM买主评估加大双方合作范围的有利性，如果有利于买主的市场竞争力,买主常会要求ＯＥＭ厂商为其改良产品、或参与新产品的开发设计活动，藉以降低OEM买主在产品开发设计方面的成本负担;当OＥM买主要求OEM厂商参与产品开发设计活动时,往往需要移转相关的产品技术，而成为OEM厂商强化其产品能力的主要技术来源。