【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾
【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型的探索方向
【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型的探索方向以下为演讲整理：我们已经做了多年的转型探索和实践，到现在为止还是在路上。
我觉得，全世界的大企业，特别是传统的、几万人的大企业，像我们这么做的，可能还没有第二家。
2015年11月上旬，彼得•德鲁克全球论坛在维也纳举办，我是唯一受邀的中国企业家。
我讲了海尔的转型之后，在场的所有外国企业家都非常兴奋，都来和我交流，有的希望我到他们企业去讲一讲，因为对他们是一个促进，但更多认为太激进、太超前、很难操作，特别是把中层管理层去掉，那企业还叫企业？怎么管理呢？海尔的现状是：我们有两千个小微，层级没有了，目前有200个成为登记的公司。
很多员工充分点燃自己的创业激情，可以真正实现自己的价值。
就像是康德说的人是目的不是工具，我觉得这就是最高的境界。
大企业这么做很难，海尔做的这一步，必须放弃决策权，用人权，分配权。
每一个团队都有决策权，他们自己决定用谁不用谁，决定自己内部薪酬的分配。
当然，很多企业的领导可能不舍得放弃这三权。
一、“第二曲线”思维“第二曲线”的概念是由被称为“管理哲学大师”的英国人查尔斯·汉迪提出来的。
它的意思是，“S型曲线归结了生命自身的故事”，要想获得“固定不变的增长”，秘密就是，在第一条曲线达到顶峰之前就开始第二曲线。
如果开始走下坡路了再走“第二曲线”就非常困难。
但为什么很难走到第二曲线呢？在做得很好的时候，为什么要改变自己呢？为什么要颠覆自己？为什么要“瞎折腾”呢？但是，真觉得应该走另一条曲线的时候，其实已经不行了。
如果不走“第二曲线”，那就会走进拉里·唐斯等人所说的“鲨鱼鳍”曲线——现在，一些厂商可能只能够在电商平台上面做，因为大爆炸式创新是“赢家通吃”。
它有一个“三无”特征：第一，无章可循的战略；第二，无可阻挡的开发；第三，无法控制的增长。
但是，如果再走下去，不走到“第二曲线”，就会进到“大挤压”阶段，因为反正方向大家都知道，你做我也做，市场最后就到了“熵”阶段，那就完了。
鸡蛋从内部打破是新生——张瑞敏阐释最难做也最应该做的事
鸡蛋从内部打破是新生——张瑞敏阐释最难做也最应该做的事张瑞敏在6月27日举行的“首届中国创新发展论坛”上演讲时引用一个比喻，鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破则一定是新的生命。
对海尔而言，一直在探索试错的人单合一双赢模式创新进入深水区，触及到最难做也是最应该做的事——组织调整。
张瑞敏最新的讲话透露出三个信息点：一、这是一个必须自我颠覆的时代。
二、为什么一定要自我颠覆？三、怎样进行自我颠覆？以下是现场演讲内容：第一，这是一个必须自我颠覆的时代。
为什么呢？因为经济发展的驱动力被颠覆了。
传统时代经济发展的原动力和驱动力是规模和范围（钱德勒）。
规模就是做到最大，范围就是做到最广，由此来提高门槛让竞争者很难进入。
而互联网时代，经济发展的驱动力是平台。
平台就是快速配置资源的框架，在互联网上，各种资源可以无障碍沟通。
现在电商就是最典型的平台，阿里可以在很短的时间做到一万亿的规模，实体店也有做到一万亿的，比如沃尔玛，但是经过了很多年的时间。
电商之所以可以快速颠覆传统连锁店，就是资源在网上可以快速配置的结果。
这是一个什么样的时代？就像英国作家狄更斯在《双城记》的卷首语说的一样，这是最好的时代，也是最坏的时代。
如果跟得上它就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。
有一个比喻非常好，鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。
对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。
第二，为什么一定要自我颠覆？因为从来都是企业必须适应时代，而没有时代去适应企业的。
所以海尔有一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。
如果你认为你成功了，那一定是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。
我们现在要踏上的节拍是互联网的节拍，踏准这个节拍很难，因为互联网把传统的很多经典管理理论都颠覆了。
传统管理理论的基础是分工理论。
亚当斯密在1776年《国富论》第一章讲的就是分工，用的是制针的例子，一个人可能一天也做不了一根针，但是分工就可以做很多。
海尔自我颠覆
海尔自我颠覆当前是一个被互联网颠覆的时代。
可以说是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，当然企业赶得上互联网的脚步才能叫最好的时代，反之对企业而言就是一个最坏的时代。
本刊记者 王哲曾有几年时间，海尔集团首席执行官张瑞敏罕有在媒体露面，外界也流传了有关他的诸多说法，当张瑞敏又回到人们的视野里时，他的解释是一直在悄然研究企业的互联网转型。
张瑞敏再次引起外界关注，是去年以来的对管理人员的大幅裁员。
6月27日，在首届“中国创新发展论坛”上，张瑞敏更是语惊四座：“去年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。
今年预计再裁掉1万名以中层管理者为主的员工。
”这也让外界对张瑞敏的关注度达到了一个峰值。
四大理论的颠覆“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。
对海尔来讲，需要的就是从内部打破，即自我突破、自我颠覆、自我挑战。
”张瑞敏在演说时用这一巧妙的比喻来应对质疑。
出现在这次论坛上的张瑞敏一袭白衫黑裤，年过65岁的他依然精神抖擞，眼神坚定而执著。
张瑞敏是共和国的同龄人，出生于1949年1月的他祖籍山东莱州，山东莱州人素来以头脑灵活、精明强干、善于做生意而闻名。
对于自我颠覆的原因，张瑞敏的解释是为互联网所迫，他引用了狄更斯《双城记》里那段经常被提及的经典：“当前是一个被互联网颠覆的时代。
可以说是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，当然企业赶得上互联网的脚步才能叫最好的时代，反之对企业而言就是一个最坏的时代！”张瑞敏认为，目前的互联网已经颠覆了众多曾奉为经典的古典企业管理理论。
首先，互联网时代是大企业到互联网到用户的连接，颠覆了亚当斯密的社会分工引出的由小作坊到大企业的基础理论，在这个基础理论上成长起来的三位古典管理理论先驱的理论也同样被颠覆。
“互联网的三个特征：零距离、去中心化、分布式，分别颠覆了古典管理理论三位先驱泰勒、韦伯和法约尔的理论。
”张瑞敏指出，过去是流水线的大规模制造，然后再销售给用户，而现在则是根据用户需求的大规模定制，颠覆了泰勒的流水线理论。
张瑞敏“颠覆”要么破坏性创新要么你被别人破坏！
14二 一 三年八月 世纪人物C P . All Rights Reserved.15二 一 三年八月世纪人物张瑞敏“颠覆”要么破坏性创新 要么你被别人破坏！口述：张瑞敏(海尔集团董事局主席、首席执行官)【导读】“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。
”这是海尔CEO 张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。
面对汹涌而来的互联网大潮，曾自言“如履薄冰”的张更是如临深渊，而年逾六十耳顺的他毅然开始了在管理和组织上的自我颠覆。
张瑞敏为什么要颠覆海尔？怎么颠覆？传统企业又怎么拥抱互联网？对创业企业又有何借鉴意义？请看张瑞敏口述。
上篇·为什么颠覆？传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础，就是亚当斯密的《国富论》所提出提出的分工理论。
亚当斯密是在1776年写出的《国富论》，到现在为止过去230多年，也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。
分工理论也衍生了两个方面，第一个就是流水线。
这个是科学管理之父泰勒提出来，他一个非常著名的就是时间动作研究，每一个工序、每一个动作都进行研究。
他亲自做了一个很有名的案例，火车司炉往里填煤的时候，这一锨应该是多么重。
直到今天我们的流水线，我们的工艺基本上还是这一套。
另一个就是组织上的科层制，这一理论是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的，当然也叫做官僚制。
一个组织像一个金字塔形状的，他当时提的大体应该是三层。
第一个就是上面的塔尖是高层管理者，中间是中层管理者，下面是基层员工。
当然大的企业组织可能不是三层了，可能要十几层。
到现在为止，这个分工理论受到了互联网的挑战。
你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围，它有很有名的一本书《规模经济与范围经济》。
所谓规模经济简单来说就是做大，所谓范围是指我不光做这个行业，相关的都来做，也就是做广做强。
现在有个口号叫“做大做强”，其实差不多就是在这个原动力下，你把规模做到最大，把范围做到最强。
张瑞敏,没有成功的企业只有时代的企业
张瑞敏: 没有成功的企业只有时代的企业近日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲，以海尔自身的转型试错为样本，探讨互联网时代的商业模式创新。
在瞬息万变的互联网时代，海尔经历了从组织、战略到薪酬体系的全方位变革。
一种亘古未有的崭新商业形态正在被创造。
以下是张瑞敏口述：非常高兴在今天这个论坛上做这个演讲，谈一下海尔的一些体会。
我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”。
为什么要提这个呢？因为我认为在互联网时代，对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃。
演讲内容主要有三点：第一个，没有成功的企业，只有时代的企业。
所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个，我们海尔在这个过程中，特别在互联网时代里，做了哪些创新探索；第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，因为这个挑战非常危险，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。
我不知道我们企业到底到了什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
【没有成功的企业，只有时代的企业】所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。
企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。
举一个例子说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。
但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。
所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。
特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。
三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
企业平台化、员工创客化、用户个性化
企业平台化、员工创客化、用户个性化————张瑞敏在海尔创业29周年纪念会上的讲话今天是咱们海尔的创业纪念日，今天我在这主要要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”的目标：第一个是企业无边界；第二个是管理无领导；第三个是供应链无尺度。
这三个“无”很重要，在整个互联网时代，到底企业怎么样转型升级，其实就体现在这三个方面。
对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。
2013年我们在竭尽全力围绕这三个方面来做。
现在我们可以回顾一下做的过程中产生的问题，以及我们下一步应该再怎么去努力。
观念企业无边界也可以归纳成企业的平台化；管理无领导也可以体现为创客化，每个员工都是一个创客；第三个是供应链无尺度，可以体现为用户的个性化。
可以用这三化来体现三无：企业平台化、员工创客化、用户个性化。
一、企业无边界体现的观念：开放交互企业无边界体现的就是开放交互。
开放交互体现的观念的改变：从原来封闭的体系，变成一个开放的体系；从原来与企业内外各方面进行博弈的关系，变成一个交互的关系。
所谓从封闭到开放，就是从过去企业不管干什么，首先是要看到底有多大的能力，有多大的能力就干多大的事。
但现在，可能我不会对外介绍我有多少个博士，或者我有多少研发人员，而是像《宏观维基经济学》说的，世界就是我的研发中心。
这就是我的人力资源管理方式。
所谓交互，过去可能不是交互而是博弈。
所谓博弈，比如对供应商可能是博弈，主要是价格博弈，谁便宜我就要谁的；对用户更多是促销的博弈，怎么通过促销宣传，使你相信我的产品。
因为信息不对称，谁说的多谁可能就会得到用户的青睐；对于员工来讲，博弈可能更多的是控制，怎么样通过控制员工加强企业的发展。
所以，首先需要转变观念，从博弈转变到交互，现在需要和各个方面都要进行交互，通过交互来增加价值。
二、管理无领导体现的观念：人人创客管理无领导体现的就是人人创客，让员工创客化。
所谓的创客，像美国作家安德森在他那本书《创客》里定义的，就是使数字制造和个性制造结合、合作，即“创客运动”。
张瑞敏的十三个观点(OK)
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。
如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方。
观点之三在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令无限期停产整顿。
海尔集团CEO张瑞敏演讲
海尔集团CEO张瑞敏演讲《人不成熟的几大特征》人成熟与不成熟跟年龄没有关系，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物。
就是能不能把我的世界变成你的世界。
这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为。
一点小事情就跟别人争来争去。
人不成熟的第一个特征------就是立即要回报他不懂得只有春天播种，秋天才会收获。
很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，马上就要得到回报。
（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。
）做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃，有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，有的人半年放弃，有的人一年放弃，我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。
所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看未来的！对在生活中有放弃习惯的人，有一句话一定要送给你：“成功者永不放弃，放弃者永不成功”。
那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：1.永远对机会说：“不”，2.总想“一夜暴富”。
今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。
其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，你把你开饭店的成功经验，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每个人都那开饭店吗？是不是照样有人不干。
所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！”。
一夜暴富的表现在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快不快”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！大家想一想，在这个世界上有没有一种：“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊，所以说在生活中，我们一定要懂得付出。
张瑞敏焦虑什么
张瑞敏焦虑什么？张瑞敏说：“海尔如果不能够在互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃！” 这种抛弃，就像当年模拟时代的手机霸主摩托罗拉被数码时代的诺基亚所击败，而诺基亚最终又被网络时代的苹果所淘汰一样。
张瑞敏演讲时说道：“鸡蛋从外面打破一定是人们的食物，如果从内部打破就一定是新的生命。
”对于海尔来讲，“需要的是从内部打破。
自我挑战，自我突破，自我颠覆。
”颠覆什么呢？所谓颠覆，张瑞敏说了许多，笔者稍加归纳，大抵包括以下3层意思。
其一，颠覆大规模生产。
互联网时代，企业和用户已是零距离。
长年不变、万型一式的大规模机械化生产，已不能满足千千万万用户个性化需求。
过去，传统企业所有的制造，都是为仓库制造，制造出来装到仓库里，再搞促销。
而现在是倒过来，先有用户，才有制造。
正因此，海尔正打破企业固有的大规模生产方式，探索个性化生产，尽可能让更多用户参与产品前端设计。
其二，颠覆垂直式管理。
互联网一大特点是去中心化。
每一个人就是一个中心，企业中心已不复存在。
正基于此，海尔正打破企业建立起来的一个又一个管理层级，将金字塔先行推翻，再逐步扁平化，变成一个又一个自主创新、自我管理的小团体。
张瑞敏告诉员工，你们的领导就是千千万万用户。
如果你有用户，你就可以生存。
你给用户创造价值，你就获得价值。
其三，颠覆封闭式创新。
聪明人永远不会在你公司里面。
在哪里呢？网络时代，任何聪明人都可以在网上得到。
海尔曾经有个研发中心，非常神秘，现在却是敞开大门，接口到世界最好的资源。
张瑞敏的“三个颠覆”理论，曾在不同场合多次讲过。
前些天，张瑞敏在京又一次登台，激情演讲。
无疑，此事他已经思索良久，或许也斗争和纠结许久。
张瑞敏的设想，正在海尔全面铺开。
去年，8.6万人的海尔已裁员1.6万人。
据说阻力很大，矛盾突出，甚至当年的一些创业者也表示不理解！然而张瑞敏不为所动，今年，还要裁员1万人！张瑞敏知道，留给他的时间或许不会太多，“这是最后斗争”！他有可能成功，也很可能失败。
海尔张瑞敏演讲稿
海尔张瑞敏演讲稿海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征来源: | 作者:爱范文人成熟与不成熟跟年龄没有相关，人成熟不成熟，就是你能不能站在对方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界变成你的世界。
这个社会有很多的成年人，还没有脱离幼稚的行为，一点小事情就跟别人争来争去。
一、人不成熟的第一个特征——就是立即要回报他不懂得只有春天播种，对于海尔。
秋天才会收获。
很多人在做任何事情的时候，刚刚付出一点点，张瑞敏演讲。
马上就要获得回报。
（学钢琴，学英语等等，刚开始就觉得难，发现不行，立即就要放弃。
你知道张瑞敏谈管理。
）做我们这个项目也是一样，很多人来做这个生意，开始没有什么成绩，就想着要放弃。
有的人一个月放弃，有的人三个月放弃，海尔张瑞敏演讲稿：人不成熟的六大特征。
有的人半年放弃，有的人一年放弃。
我不明白人们为什么轻易放弃这个趋势的生意，但是我知道，放弃是一种习惯，一种典型失败者的习惯。
所以说你要有眼光，要看得更远一些，眼光是用来看另日的！对在生活中有放弃习惯的人，有一句话肯定要送给你：张瑞敏图片。
“成功者永不放弃，放弃者永不成功。
”那为什么很多的人做事容易放弃呢？美国著名成功学大师拿破仑·希尔说过：穷人有两个非常典型的心态：1、永远对机会说“不”。
2、总想“一夜暴富”。
今天你把什么机会都放到他的面前，他都会说“不”，你跟他说数据库这个生意，他们会毫不犹豫的拒绝你。
其实这很正常，你不要说，跟他说三步半生活圈数据库来了，就是今天你开饭店很成功，相比看张瑞敏管理日志。
你把你开饭店的成功体味，发自内心的告诉你的亲朋好友，让他们也去开饭店，你能保证他们每私人都那开饭店吗？是不是照样有人不干？所以这是穷人一个非常典型的心态，他会说：“你行，我可不行！”一夜暴富的显露在于，你跟他说任何的生意，他的第一个问题就是“挣不挣钱”，你说“挣钱”，他马上就问第二个问题“容易不容易”，你说“容易”，这时他跟着就问第三个问题“快苦闷”，你说“快”！这时他就说“好，我做！”呵呵，你看，他就这么的幼稚！众人想一想，在这个世界上有没有一种“又挣钱，又容易，又快的”，没有的，即使有也轮不到我们啊。
海尔张瑞敏的倒三角管理模式
张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式。
这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角”，这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准，整个网络体现的是即时性，这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难，但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来，但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后，就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音，聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
针对张瑞敏说的企业家应该长三个眼睛语录的心得体会
针对张瑞敏说的企业家应该长三个眼睛语录的心得体会中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。
第三只眼对中国企业来说尤为关健。
张瑞敏认为，海尔现在还能生存，是因为具备识别机遇的眼力和抓住机遇的办法。
张瑞敏经常给员工讲推销员卖鞋的故事：两位推销员到非洲的穷山僻壤推销鞋，可是他们对市场的分析和把握却大相径庭。
一位推销员认为，当地的土著人根本不穿鞋，绝对没有销售市场；另一位推销员则持相反的观点：正是因为土著人从不穿鞋，才给销售带来了潜在的市场，而且未来潜力不可估量，甚至有可能独占非洲市场。
同样的机遇，两种看问题的角度，由此可以看出不同的人把握机遇的能力高下。
对于抓住机遇的问题，张瑞敏有自己独到的见解。
他认为，企业第三只眼睛，要用来盯住国家政策。
”海尔就是“长了三只眼睛”的企业。
机遇对于每个人来说都是公平的，不会为任何人而驻足，也不会因为任何人的迟疑徘徊而等待。
因此，在稍纵即逝的机遇面前，企业家必须具备第三只“慧眼”，及时地洞察社会大环境的变化，把握机会，迎难而上。
很快,虽然我们有很多地方不如美国大公司,但我们是依靠速度去竞争,去取胜｡张瑞敏抓住速度优势不放,并且把它发挥到极致｡外国公司半年开发一个新产品,海尔两个月就可以完成;外国公司两个脘成的产品,海尔七天就可以拿出来｡张瑞敏创立的“市理论,应用到业务流程再造,实现了其场链"他企业无法比拟的物流速度､现金流速度｡海尔进行的业务流程再造,就是要使每个员工成为战略事业单位,人人都成为速技资源为自己所用的能力,整合力即竞争力｡”这是张瑞敏典型的整合借力的思想｡我们发现,张瑞敏通过不断的整合,主要借用六个方面的力:通过不断的产品价值与顾客需求的整合,借用顾客购买力;通过不断的企业目标与社会目标的整合,借用政府支持之力;激发通过企业文化的凝聚作用与SBU机制,和借用员工创新之力;通过海尔品牌本土化经营,借用市场认同之力;通过与全国25所高等院校合作,建立了联合开发网络,借用了虚拟经营之力;通过与东芝､飞利浦､摩托罗拉､微软等著名跨国公司建立技术联盟,借用战略联盟之力｡用张瑞敏的话说:“把管理概借力'两个字,即尽所有的括起来讲,也可用力量为你所用,达到目标｡张瑞敏识势:“第二只眼看机遇”｡张瑞敏提出“三只眼"理论:“第一只眼睛盯住企业内部员工,以凝聚内部员工的才智为上;第二只眼睛盯住用户,以用户利益为上;第三只眼睛盯住外部环境机遇,不仅是国内市场改革幵放之机遇,还有世界经济的大机遇｡。
张瑞敏:世界上最大的难题就是最大的机会!
张瑞敏：世界上最大的难题就是最大的机会!李建国【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2016(000)010【总页数】2页(P68-69)【作者】李建国【作者单位】【正文语种】中文你掌控不了变革，变化太快了，所以，最好的方法就是制造变革，在变革中创造一个更好的变革。
不是以不变应万变，而是在变中求变，以变制变便能求胜。
8月30日，海尔集团董事局主席张瑞敏在“2016年度科技企业孵化器主任培训班”开班仪式现场，分享了他对创新创业的三点感悟。
以下是讲话内容节选：创新驱动的发展，是我们国家和每一个人现在的必然选择，或者说不二的选择。
因为我们国家已经经历了30年的高速发展，不可能按照原来的路子再高速发展，所以必须寻求新的发展路径。
很多国家发展得很好，但陷入了“中等收入陷阱”。
为什么？因为没有创新体制，就不能够从原来很好的发展进入到更高的阶段。
什么叫“创新体制”？菲尔普斯在《大繁荣》这本书里说，是“民众对创新过程的普遍参与”。
创新不只是精英的事儿，而是所有的普通民众都有兴趣、都有动力参与创新活动；“创新过程”并不是说把这个事儿定了，让你来做，而是从一开始就由你来发现。
“世界上最大的难题就是最大的机会”，谁能发现这个最大的难题，谁就可以抓住最好的创新机会。
所以，是全过程的参与。
我们把海尔这个大企业变成了一个创新创业的驱动平台。
我到美国旧金山与美国非常著名的管理专家加里·哈默交流，他说自己走遍了全世界，大企业这么做的还没有。
既然世界上所有的大企业还没有做，那对我们国家的企业就是一个机会。
我们中国的企业管理，原来没有自己的管理模式，没有自己的管理思想，都是学外国。
现在我们为什么不能在互联网时代创造一个模式？海尔的创业案例——《海尔：与用户零距离》被写入了哈佛商学院的案例，去年被评为哈佛商学院“最受师生欢迎的案例”。
互联网带来的就是“零距离”。
因此，海尔把科层制打破，把中间的管理人员去掉了，有10000多人。
结构性思维讲师认证课后考试(含答案)
《结构性思维》考试题1、结构性思维的四个基本特点：结论先行，上下对应，分类清楚，排序逻辑2、接受信息的四步法：识别信息中的事实与个人观点或判断, 找到事实与观点的对应关系, 画出结构性关系图, 概括文章主题句3、排序的三种常见顺序：时间顺序、结构性顺序和重要性顺序4、商业文章的序言包含四个要素，分别是：背景、冲突、提问和回答；并且，这四种要素的不同排序就形成了常见的四种序言模式，分别是开门见山式,标准式,突出忧虑式,突出信心式5、请概括出有内容的主题句：为了提高产品销售量，我们应当：对客户进行“二次营销”，就是要求客户重复购买、相关购买和推荐购买。
欢迎老客户来体验我们的新产品引导客户购买相关互补产品鼓励客户向朋友分享产品使用感受6、阅读下面文字，画出结构图看了东北一哥在监狱约炮的新闻，心里久久不能平静。
一个囚犯，身陷囹圄，即使电网高墙也不能阻挡人家对美好生活的墙裂渴望。
问题是，人哥们不仅渴望，而且还行动了；不仅行动，而且成功了；不仅成功，短短几个月竟成了七个；不仅约了，人家还财色双收！并且，更为励志的是，一个囚犯，竟能在警察的值班室睡了警察的老婆！尤其难能可贵的是，人家根本没编高富帅的谎言，而是坦诚地以囚犯的身份，让情人带钱到监狱赴约。
作为一个屌丝，我们还有什么理由说困难，还有什么理由抱怨业绩难做？我们不为困难找理由，只为成功找方法。
7、请仔细阅读以下张瑞敏在2014年8月23日的公开讲话的一段内容，每个企业都是时代的产物。
如果你不能跟上时代，你就会被时代淘汰。
今天对我们来讲，我们都处在互联网时代，我们只能跟上互联网时代。
过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，你只能是按照互联网时代来做，因此你必须改变自己，这就是为什么一定要做互联网时代的模式。
要求：请分析这段话的三段式论证，并画出结构图。
“每个时代的企业都要跟上它所在的时代”，是“大前提”；“海尔是一家企业”，是“小前提”；“海尔要跟上它所处的时代：互联网时代”，是结论。
流程再造——精选推荐
制造业3大悖论张瑞敏说流程再造从1998年起，海尔集团开始“流程再造”，历时五年，期间海尔集团的核心盈利能力一直徘徊不前，市场各界对此鼓励者有之，反对者有之，批评者有之，观望者有之……9月6日下午，在清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”上，很少出席类似活动的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏亲述五年变革的原由始末。
三大悖论面对台下1200多名听众，张瑞敏开宗明义：中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。
张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。
通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。
第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。
近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。
另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。
第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。
如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。
流程再造张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。
为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。
张瑞敏解释说，上个世纪八十年代谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是流通为王，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。
为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化名牌。
最新有关海尔总裁张瑞敏语录
最新有关海尔总裁张瑞敏语录张瑞敏推动海尔跳出传统制造业，在互联网时代谋求转型的结果。
“如果不创新，就会被时代所抛弃。
”他认为，互联网甚至击碎了传统企业管理的基石。
以下是店铺为你精心整理的最新有关海尔总裁张瑞敏语录，希望你喜欢。
最新有关海尔总裁张瑞敏语录1) 干部怕的就是不知道自己怕什么。
2) 如果能使每个海尔人都愿意奉献自己的爱给海尔，那么还有什么力量能阻挡我们前进的步伐。
3) 原则在我们集团管理理念上是一个重要的原则，即关键的少数制约着次要的多数;干部对出现的问题，无疑要负主要管理责任。
4) 有缺陷的产品等于废品。
5) 我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
6) 监控就是爱护，委任就是信任。
7) 在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
8) 要做大事，不要做大官。
9) 事前反复研究，慎之又慎;一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
10) 企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。
最新海尔总裁张瑞敏语录1) 面对加人WTO，中国企业怎么办?我想讲三点：第一是怎么想?笫二是怎么做?笫三是怎么嬴?怎么想?我认为必须成为狼;怎么做?应该做出一个国内、国外市场相互呼应的市场体系;怎么赢?使每个人成为一个策划事业单位。
2) “一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
3) 一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认用户的承认。
企业对用户真诚到永远，才有用户社会对企业的回报，才能保证企业向前发展4) 目标一定要远大，既要坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风。
对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。
如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。
5) 每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
6) 工作要简化，不要简单化。
7) 突破自我，突破思维定势，突破昨天。
8) 市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。
9) 求人不如求己。
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【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾【导读】海尔去年(2013年)去掉16000人。
海尔在轻量化，2014年还要将企业的中层管理者和一些业务智能化所不需要的人去除。
互联网时代改变了什么呢？张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，这让有200年传统的古典管理理论不再适用。
但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了“边破边立”的方式。
变革永远伴随着阵痛和不确定性，然而不破不立，适者生存的市场法则总是那么的残酷。
所以，海尔“边破边立”的过程也是其新生的过程。
用张瑞敏自己的话来形容，是海尔正在必须的自我颠覆中，目前还没有结果，但他自己充满信心，并在一些方式上寻找到了思路。
【正文】8月23日下午，张瑞敏参加在山东青岛举行的“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”，将海尔近10年的实践浓缩为1小时的演讲。
核心内容是三个三：互联网的三个颠覆；海尔探索的三个试错；需要直面的三个矛盾。
以下为演讲全文：互联网的三个颠覆每个企业都是时代的产物。
如果你不能跟上时代，你就会被时代淘汰。
今天对我们来讲，我们都处在互联网时代，我们只能跟上互联网时代。
过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，你只能是按照互联网时代来做，因此你必须改变自己，这就是为什么一定要做互联网时代的模式。
海尔的字典里面没有成功这两个字，所有企业的成功之不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，所以有句话叫台风来了猪都会飞。
所以有的人成功了，他都不知道为什么成功，成功的原因是什么。
但是我们是人，不是神，你不可能永远踏准时代的节拍。
怎么样真正赶上这个时代的节拍？你要去适应时代，时代不可能适应你。
但是时代变化这么快，你能做到吗？互联网时代，就是把传统时代的一些技术理论给颠覆了。
比如说1776年，亚当斯密提出来分工理论，亚当斯密在《国富论》当中的第一章就是论分工，当时他举了一个例子，小作坊做针，一个人一天做不了一根针，但是作为一个流水线，作为工业化，可能一个人平均一天要做几千根针，这就是奠定了现代企业管理的基础理论。
分工理论有三位先驱，第一个是泰勒，1911年他出了《科学管理原理》，这本书一下子奠定了工业的基础。
第二个是德国人马克思韦伯，他在这个基础上提出组织的改变，就是科层制，他自己也称为官僚制，也就是今天我们所用的金字塔式的组织结构，一层一层的，这是层级结构。
第三个是法国的法约尔提出一般管理理论，主要有五大管理职能，里头要不断地再平衡，其实就是说怎样让大管理职能不断增减。
在互联网时代，这些都被颠覆了。
首先，互联网带来的就是零距离。
泰勒的科学管理不灵了，为什么？零距离就是原来是以企业为中心，现在是以用户为中心，以用户为中心，那你现在必须去满足用户的需求，用户是什么需求？个性化需求，就是要定制。
而泰勒的科学管理是大规模制造，所以要从大规模制造变成大规模定制，这个肯定要被颠覆。
另外，互联网时代就是去中心化，没有领导。
谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，因为你和用户之间要直接对话。
所以这个又把马克斯韦伯的科层制也颠覆了，你要那么多层级干什么？第三是分布式，所有资源不是在你内部，而是在全球。
法约尔的一般管理理论也会被颠覆。
我为什么一定要在内部来做？我为什么不可以吸引全球的资源？美国人的《危机经济学》那本书写全球就是我的研发部，我为什么一定要内部的职能再平衡呢？我为什么不能用全球的资源？这个意思就是说现在到了这个份上，你还想抱着原来那套不放，这是肯定不可能的，时代使你必须要做。
海尔探索的三个试错对我们来讲就是探索创新。
在具体做的时候就是试错、纠错，没有正确的道路，必须不断试错、纠错。
海尔探索的内容，有三点：第一个是战略，第二是组织，第三是薪酬。
战略和组织对企业来讲是非常重要的，美国的企业史学家钱德勒有一句话，他说企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。
也就是你战略和组织如果不清楚，你这个企业没法成长。
一是战略。
战略是什么？战略不是说我提出的目标，比方说我要成为全国第一，我要做到多少多少万级，多少多少亿级，这都不是战略。
成为第一不是战略，你能够找出成为第一的路径，这才是战略。
今天怎么找出符合互联网时代要求的路径？这才是战略，你的战略必须要变，变成符合互联网时代。
战略应该服从于时代。
但是这个说起来容易，做起来很难。
第一，战略服从于时代，这个取决于领导人，你能不能使你的战略符合时代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。
战略找准了以后组织更难了，因为战略找准了，我现在要往东走，但是你的头转向东边了，你的身子就是组织，没有转过去，你能走吗？没法走。
所以说组织从属于战略，这个其实很难的。
我们这个地方，首先这个战略就是转移，从原来以企业为中心，现在转移到以用户为中心，？我们叫人单合一双赢战略。
所谓人单合一双赢战略，人是员工，单是用户的价值，能不能将每个人和他的用户价值连起来？其实这个很难。
我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心，每个人找到自己的用户。
像我们企业里头，几万人，每个人要找到他自己的用户，这个很难。
我们现在就推进这个，把人员先解放出来。
比方说原来是个层级，金字塔。
现在我叫每个员工找到自己的用户，这个员工原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在你要变成创业者，你可以从这出来，出来之后自己来创业。
周围的资源，你可以从社会上来寻求。
这里举个例子，我们叫水盒子，监控自来水、改造自来水的一个东西，这个就是这些人员下来之后创造的，创造到最后，他必须变成一个创业团队。
现在这几个人，一共是五个人，这五个人说我们自己掏钱，他们掏出45万来入股，企业占大股。
这个还不行，他又找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，这就完全变成一个社会化的了。
他们的目标是什么？他们的目标希望三年或者更短的时间在全国创造出一个第一。
在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找的社会上的。
企业不需要像过去，我要给你下达任务，再怎么怎么做，那个就非常复杂。
所以说变成一个社会化的平台，开放的一流资源都可以满足。
我们有句话，我的用户我创造，我的超值我分享。
我能够做得超值，比如说将来(企业)10倍、15倍回购他，那个超值就可以来分享。
过去传统的管理要素是三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。
管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段是各种管理方法。
现在是企业即人，人即企业。
企业当中的每个人都可以成为创业者，每个人都可以成为创客，企业只是创业平台，让他们能够创业。
人即企业，每个人能够创造非常大的企业，做得越来越大。
企业由管控组织变成创业平台，员工由执行者变为创客。
二是组织。
原来的组织是什么？原来的组织简单地说就是一个串联的、一个非常复杂的流程。
现在，所有的资源围着用户转。
现在根据用户的要求你必须马上推出产品，再根据他的意见来修改。
硅谷有句话，如果你投放市场的第一代产品不能够使你感到羞愧的话，那你应该感到推出太晚了。
按照组织转换的三个模式来看，组织有三个转换模式逐渐发展起来的，也符合这个要求，这就是美国人写的《系统思维》这本书里头提到的。
第一个是从无思想的机械模式转到单一思想的生物模式，最后再转变成复杂的多思想的文化模式。
第一个是无思想的机械模式，这个是机械论的观点，这个时间、背景基本上在文艺复兴的时候。
法国首先提出来机械论，把宇宙看作是一个机器，它是自己就合理运转，组织都是一个机器，这个机器不需要有思想，架构好了它自己就转。
所以在工业化初期，从小作坊变成机械厂，我就是手工织布，一下来个自动织布机，没问题，马上效率非常高。
到后来发展到单一思想的生物模式，就是生物论了，这个组织你不能说它没有思想，很多组织都有机器了，大家的竞争一样，那就看谁有思想了，就像一个人一样，四肢再发达，还要靠大脑。
企业也一样，不管做得好坏，就是靠领导人。
很多企业就是寄托于这一个人身上，这就是生物论的观点。
现在变成多思想的文化模式，一个组织是一个社会组织，这个社会组织是整个大的组织当中的一部分，但是它内部有很多的小组织，每个人就是一个组织，每个人都有自己的思想，每个人都有自己的目的，你怎么样把每个人都发挥出来，把每个人变成创业者，而不是我就是企业的一把手，我说的就算，你们都听我的。
三是薪酬。
薪酬太重要，薪酬其实是企业的一个驱动机制，薪酬怎么做，大家就会往哪个方向走。
按照国外说法，过去说的薪酬不应该是领工资，而应该是收费。
领工资是企业给你的，对你劳动工作的报酬；收费是收用户的价值成果对你的体现，也就是说不是应该是企业付费，应该是用户付费，依据就是你给没给用户创造价值。
过去我们用宽带薪酬，你在企业里担任什么样的职务就在哪个级，这个级不可能把大家的积极性都充分发挥出来。
现在我们自己把这个改掉了，一个横轴，一个纵轴。
横轴是企业价值，就是市场成果。
简单说，它就是创造顾客的。
所以在横轴上基本上是顾客，但是在纵轴上是用户。
纵轴我们叫做网络价值，网络价值是互联网时代的。
网络价值就是网络价值与网络规模的平方成正比。
网络的规模是什么呢？网络的规模就是网络的节点，和网络连接用户的多少。
薪酬的很重要一个评价，这也是我们原来从国际公司引进来的，现在也不用了，叫360度评价。
你这个人做得怎么样，有你的上级，有你的下级，有你的同事来给你评价。
这个评价有个问题，最后评价的都是差不多。
就把它改成用户评价，我们过去用户评价也有一个很笨的办法，有很多的人专门来收集用户的意见，然后给你评价。
我们有一个按约送达，超时免单，规定了7点钟送到，如果超过时间了，这些货就不要钱了。
这个对物流司机和押运员是最大的制约。
这些人原来会互相推诿，现在大家结成共同体，要罚钱就是自己拿，公司不会给你拿。
这个做起来之后，一下子声誉和质量就提高起来了。
最后为什么阿里找到我们进行合作？所有做大件物流的好像现在还没有敢做这个承诺的。
我们从12年推出这个承诺，到今天一共送了300多万笔货，赔了多少？赔了102笔，赔了万分之零点几，这个一下子把企业内部触动起来了。
海尔在商业模式创新中的目标是什么，就是三化。
我们希望做到企业平台化，员工创客化，用户个性化。
企业平台化，这个是个大势所趋。
互联网时代原动力是什么？平台。
所有企业如果不是做平台，比方说零售业，我就做到很大的连锁店，一个电商起来就把你冲垮了；工业也是一样，今天做得挺大，但是明天很难说：3D打印起来之后我们会怎么样？也许我们不行。
总而言之，如果你不做平台，肯定不行。
平台就是生态圈，自演进，永远没有边界。
简单的说，企业平台化就是使企业一下子让全球的资源都可以为你利用。
员工创客化。
这个创客是什么？其实按照安德森写的那本《创客》所说的，创客就是个性化和数字化的结合，也就是我想创造一个什么东西，过去非常难，但是现在利用互联网我都可以创造。