【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个试错、三个矛盾

【深度】张瑞敏8月23日最新公开讲话：三个颠覆、三个

试错、三个矛盾

【导读】海尔去年(2013年)去掉16000人。海尔在轻量化，2014年还要将企业的中层管理者和一些业务智能化所不需要的人去除。

互联网时代改变了什么呢？张瑞敏认为，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，这让有200年传统的古典管理理论不再适用。但海尔依然不能先颠覆再重组，所以海尔选择了“边破边立”的方式。

变革永远伴随着阵痛和不确定性，然而不破不立，适者生存的市场法则总是那么的残酷。所以，海尔“边破边立”的过程也是其新生的过程。用张瑞敏自己的话来形容，是海尔正在必须的自我颠覆中，目前还没有结果，但他自己充满信心，并在一些方式上寻找到了思路。【正文】8月23日下午，张瑞敏参加在山东青岛举行的“中欧国际工商学院20周年校庆系列活动之大师课堂”，将海尔近10年的实践浓缩为1小时的演讲。核心内容是三个三：互联网的三个颠覆；海尔探索的三个试错；需要直面的三个矛盾。以下为演讲全文：互联网的三个颠覆

每个企业都是时代的产物。如果你不能跟上时代，你就会被时代淘汰。今天对我们来讲，我们都处在互联网时代，我们

只能跟上互联网时代。过去在传统经济时代，所有成功的做法，今天可能都不适用了，你只能是按照互联网时代来做，因此你必须改变自己，这就是为什么一定要做互联网时代的模式。海尔的字典里面没有成功这两个字，所有企业的成功之不过是踏上了时代的节拍，踏准了就成功了，所以有句话叫台风来了猪都会飞。所以有的人成功了，他都不知道为什么成功，成功的原因是什么。

但是我们是人，不是神，你不可能永远踏准时代的节拍。怎么样真正赶上这个时代的节拍？你要去适应时代，时代不可能适应你。但是时代变化这么快，你能做到吗？互联网时代，就是把传统时代的一些技术理论给颠覆了。

比如说1776年，亚当斯密提出来分工理论，亚当斯密在《国富论》当中的第一章就是论分工，当时他举了一个例子，小作坊做针，一个人一天做不了一根针，但是作为一个流水线，作为工业化，可能一个人平均一天要做几千根针，这就是奠定了现代企业管理的基础理论。

分工理论有三位先驱，第一个是泰勒，1911年他出了《科学管理原理》，这本书一下子奠定了工业的基础。第二个是德国人马克思韦伯，他在这个基础上提出组织的改变，就是科层制，他自己也称为官僚制，也就是今天我们所用的金字塔式的组织结构，一层一层的，这是层级结构。第三个是法国的法约尔提出一般管理理论，主要有五大管理职能，里头

要不断地再平衡，其实就是说怎样让大管理职能不断增减。在互联网时代，这些都被颠覆了。首先，互联网带来的就是零距离。泰勒的科学管理不灵了，为什么？零距离就是原来是以企业为中心，现在是以用户为中心，以用户为中心，那你现在必须去满足用户的需求，用户是什么需求？个性化需求，就是要定制。而泰勒的科学管理是大规模制造，所以要从大规模制造变成大规模定制，这个肯定要被颠覆。

另外，互联网时代就是去中心化，没有领导。谁是员工的领导？不是他的上级，而是用户，因为你和用户之间要直接对话。所以这个又把马克斯韦伯的科层制也颠覆了，你要那么多层级干什么？

第三是分布式，所有资源不是在你内部，而是在全球。法约尔的一般管理理论也会被颠覆。我为什么一定要在内部来做？我为什么不可以吸引全球的资源？美国人的《危机经济学》那本书写全球就是我的研发部，我为什么一定要内部的职能再平衡呢？我为什么不能用全球的资源？这个意思就是说

现在到了这个份上，你还想抱着原来那套不放，这是肯定不可能的，时代使你必须要做。海尔探索的三个试错

对我们来讲就是探索创新。在具体做的时候就是试错、纠错，没有正确的道路，必须不断试错、纠错。

海尔探索的内容，有三点：第一个是战略，第二是组织，第三是薪酬。

战略和组织对企业来讲是非常重要的，美国的企业史学家钱德勒有一句话，他说企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。也就是你战略和组织如果不清楚，你这个企业没法成长。

一是战略。战略是什么？战略不是说我提出的目标，比方说我要成为全国第一，我要做到多少多少万级，多少多少亿级，这都不是战略。成为第一不是战略，你能够找出成为第一的路径，这才是战略。今天怎么找出符合互联网时代要求的路径？这才是战略，你的战略必须要变，变成符合互联网时代。战略应该服从于时代。但是这个说起来容易，做起来很难。第一，战略服从于时代，这个取决于领导人，你能不能使你的战略符合时代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。战略找准了以后组织更难了，因为战略找准了，我现在要往东走，但是你的头转向东边了，你的身子就是组织，没有转过去，你能走吗？没法走。所以说组织从属于战略，这个其实很难的。

我们这个地方，首先这个战略就是转移，从原来以企业为中心，现在转移到以用户为中心，？我们叫人单合一双赢战略。所谓人单合一双赢战略，人是员工，单是用户的价值，能不能将每个人和他的用户价值连起来？其实这个很难。

我们现在把以企业为中心找客户变成以用户为中心，每个人找到自己的用户。像我们企业里头，几万人，每个人要找到

他自己的用户，这个很难。我们现在就推进这个，把人员先解放出来。比方说原来是个层级，金字塔。现在我叫每个员工找到自己的用户，这个员工原来是听上级的，上级叫我干什么我就干什么，现在你要变成创业者，你可以从这出来，出来之后自己来创业。周围的资源，你可以从社会上来寻求。这里举个例子，我们叫水盒子，监控自来水、改造自来水的一个东西，这个就是这些人员下来之后创造的，创造到最后，他必须变成一个创业团队。现在这几个人，一共是五个人，这五个人说我们自己掏钱，他们掏出45万来入股，企业占大股。这个还不行，他又找了英国和美国的资源进来，也持有一定的股份，这就完全变成一个社会化的了。他们的目标是什么？他们的目标希望三年或者更短的时间在全国创造

出一个第一。在这个前提下，由上级公司回购他们，他们可以创造更大的价值，所有的资源都是找的社会上的。企业不需要像过去，我要给你下达任务，再怎么怎么做，那个就非常复杂。所以说变成一个社会化的平台，开放的一流资源都可以满足。

我们有句话，我的用户我创造，我的超值我分享。我能够做得超值，比如说将来(企业)10倍、15倍回购他，那个超值就可以来分享。

过去传统的管理要素是三个：管理的主体、管理的客体和管理的手段。管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，