人力资源战略与规划知识点汇总

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《人力资源战略与规划》复习要点

期末复习要点一、名词解释：（9分，3题）1、人力资源战略：企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标个人力资源目标的过程。

2、人力资源规划：预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求制定人力资源管理的行动方针的过程。

3、人力资源需求预测：根据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工类型（含数量和质量）进行评估的活动。

4、人力资源供给预测：人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经培训有可能补充的）及外部劳动市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求活动。

5、人力资源信息系统：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关几时信息的有组织的方法。

“系统”特指为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。

6、工作分析：通过确定工作的义务、任务或者活动来收集信息的过程。

工作分析的具体内容分为两大部分：工作描述和工作说明书。

7、雇主品牌：以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才，提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

8、人力资源规划评价：通过对企业实施的人力资源规划的内在基础的考察分析，将人力资源规划的预期结果与实际贯彻的反馈结果进行比较、判断和分析的管理活动。

9、人力资源规划控制：针对企业所制定的人力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的过程。

二、简答题（24分，3题）1、人力资源规划的基本问题有哪些？（1）、我们所处的环境怎样？通过这一问题的回答，我们可以对组织所处的外部环境和内部环境有一个全面的了解。

马工程人力资源管理第1章人力资源战略与规划

管理过程 • 改造组织运行机制，使其与人力资源战略相匹配 • 定期检查和反馈战略方案的实施情况 • 实现绩效管理与战略方案之间的有机连接
壹
人力资源战略
人力资源战略的制定与实施
人力资源战略的评估、控制与调适
• 检查战略基础工作 • 衡量战略实施的绩效 • 战略调整与修改
贰
人力资源规划
人力资源战略与人力资源规划的关系
壹
人力资源战略
人力资源需求与供给预测及平衡 • 人力资源供给预测组织内部人力资源供给预测人员核查法人员替换图马尔科夫模型组织外部人力资源供给预测市场调查预测法相关因素预测法
壹
人力资源战略
人力资源需求与供给预测及平衡 • 人力资源供给预测人力资源需求与供给的平衡供不应求供大于求结构失衡
壹
人力资源战略
人力资源规划的作用
• 确保组织发展过程中对人力资源的需求 • 有利于组织制定和实现战略目标和发展规划 • 有利于更好的控制人工成本 • 有利于人力资源管理活动的有序化 • 有利于调动员工的积极性和创造性
壹
人力资源战略
人力资源规划的内容
• 晋升规划 • 补充规划 • 培训开发规划 • 配备规划 • 薪酬规划 • 员工职业生涯规划
第一章：人力资源战略与规划 ➢ 人力资源战略 ➢ 人力资源规划
壹
人力资源战略
人力资源战略的含义 • 是指为了实现组织的目标而采取的一系列有计
划的，并具有全局性、整体性和长远性的人力资源部署和管理行为包含内容：战略性、系统性、契合性、目标导向和应变性
壹
人力资源战略
人力资源战略环境分析 • PEST分析法 P政治（politics）、E是经济（Economy）、S是社会（Society）、T是技术（Technology） • SWOT分析法优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）

人力资源战略与规划期末复习重点

人力资源战略与规划期末复习重点人力资源战略与规划1、人力资源战略与规划的意义：P91.有助于企业适应变化的环境2.有助于及时填补职位空缺3.有助于新员工尽快胜任工作4.有助于稳定生产5.有助于减少未来不确定性2、简述人力资源战略与规划的过程：P121.环境分析2.制定人力资资战略3.进行人力资源供求预测4.制定人力资源规划方案5.人力资源规划的实施。

3、简述PEST宏观环境分析法：P281.政治和法律因素：指法律法规，国家政策2.经济因素：包括经济周期、消费、投资、失业、通货膨胀等3.社会因素：包括人口数量和人口变化，收入分配等4.技术因素：包括新发现和新发展，技术转化的速度等4、SWOT分析法：这是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S,W分别指企业内部环境的优势和劣势。

Q,T分别指企业的外部机会和威胁。

5、简述波特的竞争环境五因素分析法：P311.现有竞争对手的威胁2.潜在竞争对手的威胁3.用户的议价能力4.供应商的议价能力5.替代品的威胁6、简述影响人力资源规划的企业内部环境因素:P1121.企业现有的人力资源状况2.企业的战略3.企业文化4.非正式组织5.企业的其他部门和工会7、简述雇主品牌的价值：P731.提升企业的整体竞争优势2.带来丰厚的财务回报3.提升企业对人才的吸引力4.降低企业人力成本5.帮助组织找到符合组织价值的人才，减少雇佣双方的适配性风险8、简述人力资源部实施雇主品牌建设的要点：P751.在建设过程中应接受企业品牌部门的指导2.在打造过程中应与企业品牌保持一致性和连续性3.建设的目的是让雇员更好地为客户或合作伙伴服务4.应注重与其他部门的合作5.是一个持续且长期的过程9、简述人力资源素质分析要素：P1361.人力资源的思想觉悟和企业的群体文化2.员工的知识技能水平3.员工的心理健康分析4.群体的知识和技能结构5.员工队伍的整体素质评价10、简述外部人力资源的结构分析：P129所谓人力资源结构，是指一个国家或一个地区的人力资源总体在不同方面的分布构成，包括年龄、性别、质量、地区、城乡等方面。

人力资源战略与规划笔记

第一章导论第一节人力资源战略与规划概述基本知识点：1.基本概念（相关的概念）念2.两者关系3.意义一、基本概念（一）人力资源及管理人们一般将资源分为四大类：自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。

1.人力资源概念①人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得·德鲁克于20世纪50年代最早使用②清华大学张德：认为人力资源是劳动者的能力③南京大学赵曙明：认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的生产要素④复旦大学的郑绍濂：认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和⑤广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人的总和，包括数量与质量两个方面⑥狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性①能动性：体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事它具有主观能动性。

人力资源的能动性主要表现在：1)人们可以通过发展教育、努力学习、锻炼身体等积极行为，使自己获得更高的劳动能力，从而使人力资源得到强化2）可以通过主动地选择职业，来达到与物质等其他资源的有机结合3）可以通过发挥积极性，挖掘人力资源的潜力②再生性：体现循环往复过程劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产③两重性：体现即生产又消耗生产与耗费两重性，消耗行为具有刚性，而生产行为则具有弹性再生性与两重性的区别：两重性它体现2个特性，一个生产，一个消耗；再生性体现一个循环往复的过程，“生产——耗费——生产——耗费”④社会性：体现它是特定的社会和时代中才能进行的从本质上讲，人力资源是一种社会资源3.人力资源管理①人力资源管理的基本任务就是招人、用人、育人、留人②人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作的工作，更是全体管理者的职责（所指的是人力资源工作不仅仅是HR做的，而是整个管理层都应该学会人力资源管理）（二）人力资源战略1.人力资源战略的定义①戴瓦纳：美国学者，提出了人力资源战略管理的概念②本书：人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内、外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。

人力资源战略与规划复习提纲讲解

第一章复习内容企业战略是指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程。

企业战略是企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进展的总体性、指导性谋划,具有指导性、长远性、竞争性、系统性和风险性等特征。

2、企业战略的层次公司战略、竞争战略和职能战略3、战略管理理论古典战略管理理论(哈佛商学院安德鲁斯模型:SWOT分析为代表竞争战略理论(哈佛商学院迈克尔.波特教授:本钱领先战略、差异化战略、集中化战略核心能力理论(哈默及普拉哈拉德4人力资源战略含义企业根据内部和外部环境分析,确定企业目标,从而制定出企业人力资源管理目标,进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

其中科学的人力资源环境分析是前提,确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键,实现组织目标是根本。

人力资源战略是企业战略的重要组成局部。

5.人力资源战略的层次:宏观(国家、中观(行业、微观(企业1分析企业环境变化中的人力资源需求状况,并制定必要的政策措施来满足这些需求。

2要在企业和员工的目标到达最大一致的情况下,使得人力资源的供给和需求到达最正确的平衡。

3要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量,人力资源战略及规划就是要使企业和个人都得到长期利益。

4预测企业未来的任务和环境对企业的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。

7.HRP主要包括:现有人力资源状况分析;人力资源需求预测;人力资源供给预测;制定人力资源规划方案8人力资源战略及规划的关系一一样点都属于顶层设计,都是高层管理者重点关注的事情。

二不同点1人力资源战略是人力资源规划的前提在工作层面上,人力资源战略要高于人力资源规划;在工作内容上,人力资源战略要高于人力资源规划。

2人力资源规划是人力资源战略的延伸人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要局部,是建立在人力资源战略根底之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。

人力资源战略与规划知识点汇总

第一节人力资源战略与规划概述1、人力资源广义上的定义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，包括数量与质量两个方面。

2、人力资源狭义上的定义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。

3、人力资源的特点能动性再生性两重性社会性4、人力资源管理的定义：是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持在最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

5、人力资源管理的基本任务：招人、用人、育人、留人。

6、人力资源管理的基本目的：是建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造出一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业的快速成长和高效运作提供保障。

7、人力资源战略的定义：是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定的人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。

其中科学的人力资源环境分析是前提，确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键，实现组织目标是根本。

8、人力资源战略的地位：是企业管理中最重要、最根本的部分。

9、人力资源战略的层次：1）宏观战略：是指国家层面的人力资源战略2）中观战略：是指行业层面的人力资源战略3）微观战略：是指企业层面的战略10、人力资源规划的定义：是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。

11、人力资源规划的层次：1）对人力资源战略进行整体安排的人力资源战略规划2）将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务计划12、人力资源战略和人力资源规划的关系：1）人力资源战略是人力资源规划的前提2）人力资源规划是人力资源战略的延伸3）人力资源战略与人力资源规划的整合13、人力资源战略与规划的意义1）人力资源战略与规划是企业战略的核心2）人力资源战略与规划可提高企业的绩效3）人力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势第二节人力资源战略与规划的发展1、人力资源战略与规划产生的环境（1）不断变化的人力资源环境1）经济全球化2）高新技术的迅猛发展3）竞争焦点变化（2）人力资源管理面临的挑战企业人力资源管理者的角色已经逐渐从过去的行政、总务、福利委员会，转变成为企业业务学习和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者。

人力资源知识点汇总

一、人力资源规划1、内容: 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、现代人力资源管理的基本职能:录用、保持、发展、考评、调整HR管理制度规划的步骤: 提出HRM制度草案、征求意见组织讨论、修改调整充实完善二、人员招聘与配置1.内部招聘: 晋升、工作调换、轮换、人员重聘特点: 准确性高、适应较快、激励性强、费用低缺点: 矛盾、不利于部门间协作、抑制创新2、外部招聘: 新思想新方法、利于招聘一流人才、筛选难度大、时间长、进入角色满、成本风险大、影响内部积极性。

3.结构化面试非结构化面试4.员工招聘活动评估——成本评估总成本效用=录用人数/招聘总成本, 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用、招聘收益成本比=所有新员工为织创造的总价值/招聘总成本三、培训与开发1.培训需求的层次分析: 战略层次、组织层次、员工个体层次2、培训计划的构成：目的, 原则, 培训需求, 培训的目的或目标、内容、时间、地点, 培训方式, 培训教师、组织人、考评方式、计划变更或者调整方式、培训费预算、签发人。

3、制定培训计划的步骤和方法: 需求分析（目的、结果、方法）——工作说明——任务分析——排序（学习流程图）——陈述目标——设计测验——制定培训策略——设计培训内容——实验。

4.培训方法选择1）直接传授（知识类培训）: 讲授法、专题讲座法、研讨法2）实践型培训（实践法）: 工作指导法、轮换发、特别人无法、个别指导法3）参与型培训（调动培训对象积极性）：自学、案例研究（案例分析、事件处理）、头脑风暴法（研讨会法、讨论培训法）、模拟训练法、敏感性训练（T小组法）、管理者训练（MTP, 培训中低层管理人员掌握管理原理等）4）态度培训法: 角色扮演、5）其他: 网上培训、函授、进修、读书活动、参观访问5.培训制度构成: 培训服务制度、入职培训、培训激励、培训考核评估、培训奖惩制度、培训风险管理、实施管理、档案管理、资金管理等6、培训制度流程: 制度的制定——制度的执行、监督、发现问题——活动顺利完成四、绩效管理1.绩效管理分为: 制度设计和程序的设计2.绩效管理总流程设计五个阶段1）准备阶段: 明确对象和层级关系（360度考评）2）实施阶段: 目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五3）考评阶段4）总结阶段: 绩效诊断（管理制度、体系, 考评指标体系, 考评者全面、全过程, 企业组织5）应用开发阶段3.绩效管理考评方法1）行为导向型主观考评方法:品质主导型、行为主导型、效果主导型能力要求: 排列法、交替排列法、成对比较法、强制分步法2）行为导向型客观考评方法:关键时间发、行为锚定法、行为观察法、加权选择量表法3）结果导向型考评方法: 目标管理法（战略目标设定、组织规划目标、实时控制）、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法薪酬管理1、薪酬的基本形式货币形式: 直接形式——基本工资、绩效工资、其他工资、特殊津贴间接形式——其他补贴、社会保险、员工福利2、非货币形式: 表征嘉奖、荣誉称号、奖章授勋3、日常薪酬管理工作: 开展薪酬市场调查、制定年度员工薪酬激励计划、深入调查了解各类员工的薪酬状况、对报告期内人工成本进行核算、对员工薪酬进行必要调整4、薪酬调查的基本依据1）薪酬调查2）岗位分析与评价3）明确掌握企业劳动力供给与需求关系4）明确掌握竞争对手的人工成本状况5）明确企业总体发展战略的目标和要求6）明确企业使命、价值观和经营理念7）掌握企业的财力状况8）掌握企业生产经营特点和员工特点5、工作岗位评价方法及应用1）排列法: 根据相对价值或对组织的贡献排列；方法简单、易理解操作、节约成本、有较高的满意度；缺点是标准宽泛、难避免主观因素, 要求评价人对岗位细节了解；适合规模小、生产单一、岗位设置较少的企业2）分类法: 将各种岗位与事先设定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值；方法简单避免出现明显的判断错误；不能清晰地界定等级、岗位间主观性、准确度差、成本高；适用于各岗位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理岗因素比较法: 确定代表性的岗位在劳动力市场的薪酬标准, 将一般性岗位与之相比较来确定；要素的确定富有弹性、适用范围广, 简单；主观性, 成本高；适用于随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业评分法：选择关键平分要素和权重,对各要素划分等级, 并分别赋予分值然后对每个岗位进行评价；量化,避免主观因素, 对要素和权值进行调整, 易于理解接受；要素选择及全职分配主观性, 设计方法复杂,要求高, 成本高, 费时费力；用于生产过程复杂、岗位类别数目多、对精度要求较高的大中型企业。

人力资源规划知识要点

第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略1.战备管理：迈克尔波特将企业战略定义为了：企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划。

包含三个方面：目标、计划和部署。

企业发展阶段与组织结构的关系3.企业的总体战略分为：发展型、稳定型、紧缩型。

4.从战略时间长度，企业战略包括：长期战略-人力资源战略支持，中期战略-技术，短期战略-财力。

5．战略管理过程：战略制定、战略实施、战略评价。

6.人力资源战略管理发展过程：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略管理阶段。

7.组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新架构。

8.组织变革的原因：一企业经营的环境变化，全球和国内经济增长变化，宏观经济政策法规调整，用户、供应商二组织内部的环境变化。

组织目标、社会价值观念，人力资源结构，工作生活质量提高，财务，信息技术。

三是企业发燕尾服的战略变化。

9.企业需要进行变革的四种症状：一是组织结构不健全，决策速度太慢，失机会，经常失误。

二是组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递慢或失真，沟通不充分。

三是企业的主要职能没有尽职完成。

四是企业员工缺乏创新精神，用户抱怨，组织发展与成长停止。

10.组织变革的目标：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的提高。

11.组织变革的内容：技术变革、结构变革（部门工作方式、分权等）、人事变革（成员态度和行为准则）。

12.组织变革的模式：三阶段变革模式（解冻、改革、再冻结）、计划性变革模式、分享式变革模式13.企业制度：以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。

以营利为目的，具有法人资格，依法进行登记注册的经济组织。

14.美国公司特点：三权分立：股东会、董事会、监事会。

日本企业制度特点：法人持股和法人相互持股。

德国企业实行：“双委员会”和“员工参与决定”。

人力资源管理战略与规划人管重点归纳

战略人管考点归纳第一章人力资源管理的投资观-有效的组织日益认识到，在影响业绩的各种因素中,人的因素显然是最重要的。

—战略人力资源管理观点将员工视为人力"资产"，制定有效的政策和计划对这些资产加以投资，以便提高其对组织和市场的价值。

—员工价值的来源：技术知识（市场、顾客、流程、环境)→学习与成长的能力（开放接受新观念、获得知识或技能）→决策能力→激励→承诺→团队协作（人际关系技能、领导能力）采用投资的观点：1.将组织中的员工当做投资来管理，就要求设计一种适应本组织战略的、完善而适用的人力资源管理方法.2.人力资源投资方面的一个两难问题：不对员工进行投资的组织可能更吸引不了所需要的员工,可能更难以留住现有的员工,这会导致无效率（停工等待招聘、录用和培训新员工）并削弱组织的竞争地位；但是，对员工进行投资又必须确保这些投资不流失。

（说明人力资产也是一项风险投资。

）3.人力资产的评价对于确定薪酬、发展机会、员工保留策略以及在每个领域对每个员工应当投资多少,都具有意义。

影响组织”投资方向"的因素：1.管理层的价值观。

（是否将人员作为使命或战略核心？是否肯定人力资产的价值及作用?是否鼓励制定战略防止人力资产贬值，还是认为可以转让复制？）2.对待风险的态度。

财务管理最基础的功课是分析风险与回报之间存在的交换关系。

对组织而言，人力资产投资通常远比物质资产投资更冒险。

（组织可以通过长期雇佣合同或给员工以经济奖励，以及额外的专业发展机会等，极力获取员工服务的所有权.）3.员工技能的性质。

为员工提供可以被其他雇主利用的技能的专业培训的组织，更需要制定人才保留战略。

4.组织的”功利主义"心态.采取功利主义或"利润"观点的组织使用效用分析（也称作成本收益分析)来做投资评价。

越功利主义的组织就越可能将人力资源计划作为投资。

5.具有良好成本效益的外包的可能性.以投资为导向的组织管理方法会努力确定其投资能否产生长期的可持续性竞争优势。

人力资源战略与规划

人力资源战略与规划：一、1、人力资源战略：是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2、人力资源战略与规划的一般过程：①进行内外部环境分析②结合企业战略制定人力资源战略③在人力资源存量分析的基础上进行人力资源供给和需求预测④制定人力资源规划方案⑤人力资源规划的实施⑥人力资源战略与规划的评价与控制3、发展阶段 20世纪60年代以后（1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生）成熟阶段 20世纪80年代以来4、人力资源管理面临的挑战：①人力资源管理环境的变化：技术与组织结构；员工价值观与态度取向；管理趋势；人口统计的趋势；人力资源使用的趋势；国际发展；法律环境③人力资源管理者角色的转变：战略合作伙伴人力资源管理专家员工激励者变革的推动者②人力资源职能的转变：职能导向战略导向内部重点顾客重点被动反应主动反应行政管理咨询者受行动驱动受价值驱动以行动为重点以有效性为重点视野狭小视野开阔方法传统思考非传统方法互不信任合作伙伴决策权力集中决策权力分散行为型解决问题型二、1、人力资源环境分析概念：是指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。

2、p26（了解）人力资源环境分析的内容和步骤：内容：外部环境：宏观环境（政治、经济、社会文化、技术等）微观环境：(行业与竞争环境)内部环境：企业内部的环境（企业的战略、组织结构、文化等）步骤：1尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素2对上述影响因素进行分类：层次分类/阶段分类法3把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图3、人力资源环境分析的基本方法：①PEST宏观环境分析法：用来分析外部宏观环境政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素②SWOT分析法：综合进行环境内外分析，指引企业下一步发展选择企业外部环境的机会；企业内部的优势；企业外部环境的威胁；企业内部的劣势；③波士顿矩阵：4、p31【五力模型】波特的竞争环境五因素分析法（产业竞争力量的）：（会分析那种威胁大。

人力资源战略与规划重点

1、什么是人力资源战略人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2、人力资源战略与规划的意义1）有助于企业适应变化的环境；2）有助于及时填补职位空缺；3）有助于新员工尽快胜任工作；4）有助于稳定生产；5）有助于减少未来的不确定性；3、人力资源环境分析的原则1）客观性2）全局性和重点突出性3）系统性4）未来性4、波特的竞争环境五因素分析法1）现有竞争对手的威胁①竞争者得数量与实力②市场的发展速度③固定成本的高低④产品之间的差异⑤退出壁垒2）潜在竞争对手的威胁①规模经济、②原始资本需求壁垒③产品差异性壁垒④相对费用壁垒⑤行政法规壁垒3）用户的砍价能力①用户的集中程度②用户从本产业购买的产品的标准化程度③转变费用④用户掌握的信息4）供应商的砍价能力①供应商的集中程度②转变成本5）替代品的威胁①替代的程度、价格比、替代品的盈利能力②生产替代品的企业所采取的经营战略③用户的转换费用5、人力资源内部环境分析1）企业现在的人力资源状况2）企业的战略【①企业重组②兼并和接管③全面质量管理】3）企业文化①定义：企业文化是企业在一定的社会经济文化背景下，在长期的生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等。

②企业文化在企业管理中的主要作用：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用。

③如何对企业文化进行分析？首先，要先对企业发展的历史遗迹企业文化形成的历史进行研究；其次，不仅要对表层的文化进行研究，而且要深入到最深层，看看员工做出觉得时暗含的假设是什么，如果某些假设是共同的，它们就有可能与企业文化有关；再次，一个企业还有许多的亚文化，经理层有经理层得文化，员工有员工的文化4）非正式组织5）企业的其他部门6）工会6、人力资源战略的潜在影响因素1）环境2）组织3）制度和法律4）技术7、当前行业“领头羊”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的问题1）吸引、留住、开发重要才能①招聘、甄选具有特殊才能的人才；②开发将来人才所需要的能力；③通过组织承诺和员工承诺建立忠诚；④对关键性的人力提供必要的“价值计划”2）建立高绩效工作系统①为创造高绩效文化而做出承诺；②建立责任制；③与客户建立紧密关系，提高客户满意度；④与每位员工沟通，使他们了解公司的定位；⑤跨单位、跨地区推动团队和合作；⑥帮助个人提高专长和技能；⑦加快创新和创造的速度；⑧将报酬体系与优先权结合；⑨确定组织长期成长的价值和理念3）组织之间的战略联盟①员工参与组织计划制定；②创建组织思想体系，提出员工如何对组织做出贡献，如何让通过相互理解建立承诺；③跨业务行为；④与部门经理、团队负责人、领导之间有效的互动式个人沟通；⑤从质量管理到平衡、整合变化4）组织学习与知识管理①举行信息贡献和学习的讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯；②建立知识体系；③跨部门的信息共享技术；④提供除课堂教育之外的学习资源；⑤建立学习联盟5）全球竞争①了解全球经济、市场机会和竞争前景；②建立柔性全球组织，伙伴关系，不直接控制；③组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟；④对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面的认识；⑤全球范围的战略实施能力；⑥通过教育、任命、续任和个人负责树立全球领导能力；⑦组织内的知识的杠杆作用8、核心竞争力的概念核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的学识。

人力资源战略与规划知识点(1)

人力资源战略与规划知识点一、判断1.衡量一个员工职业生涯规划有效性的唯一标准就是充分发挥员工的才能，满足员工的个人成就感。

（满足员工个人成就感与组织发展的双重目标）错2.企业外部微观环境是指企业运行的政治、经济、社会文化、技术和产业竞争等因素。

宏观环境！错3.根据所需的人力资源与组织的关系，可以把组织面临的劳动力市场分为外部劳动力市场和内部劳动力市场。

对4.人力资源战略间接地提升企业竞争优势的逻辑是，人力资源实践指导人力资源战略，进而导致以员工位中心的结果，以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果，以组织为中心的结果提升企业竞争优势。

战略指导实践！错5.在稳定可以预测的环境中，组织一旦获得适应性，柔性就变得相对次要；而在不断变化的、竞争的环境，组织只有成为柔性的组织才能获得适应性。

对6.人力资源的数量受遗传和其他先天因素、营养因素、教育因素以及人口年龄构成的影响。

是质量不是数量，错7.人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是保证组织最初制定的人力资源规划与其具体实施保持完全一致。

错8.企业人力资源战略的制定必须先于企业战略的制定，这样才能使后者更好服务于前者。

人力资源战略服务于企业战略，错9.人力资源规划的首要任务是对人力资源的需求和供给进行回归分析，以对人力资源的供需作出评价。

是进行内外部环境分析，错10.企业人力资源信息系统一经建立，就成为指导企业人力资源管理的永久不变的系统。

因此建立是必须周全考虑。

错11.12.冗员就是超出企业正常生产经营活动实际需要的人员以外的所有人员的总和。

错，不包括正常的后备人员13.核心竞争力理论认为，企业战略管理应以环境为出发点，强调对环境的分析及对自身优势和劣势的分析，该理论的典型代表是波特。

错，古典战略管理理论安德鲁斯14.当人力资源战略关注的重点是怎样利用好每一个人，更多的是挖掘现有人才的角度去思考问题时，这种人力资源战略被称为利用战略。

对15.管理幅度法是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。

人力资源战略与规划的重点

1.人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

2.人力资源战略与规划的意义和作用意义：1.有助于企业适应变化的环境2.有助于及时填补职位空缺3．有助于新员工尽快胜任工作4.有助于稳定生产5.有助于减少未来的不确定性作用：对企业战略方面的贡献有1.帮助企业识别战略目标2.有助于创造战略目标实现的环境3.为企业战略目标的实现提供人力资源的保证4.提高员工工作生活质量对人力资源管理职能自身的贡献有1.为人力资源部门的各项业务活动设定目标2.有利于人力资源部门资源的合理利用3.提高人力资源管理部门业务活动的工作质量4.3.人力资源环境分析的的含义和特点人力资源环境分析指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析，一般而言，其特点有差异性、复杂性、动态性以及可预测性等四个特点。

4．人力资源环境分析的基本方法中，要求掌握PEST宏观环境分析法和波特的竞争环境五因素分析法。

5.政治法律环境主要是指一个国家或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。

经济环境是指企业经营过程中所面临的各种外部经济条件，主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者收入与支出、物价水平、消费信贷及居民储蓄等宏观因素。

6.人力资源内部环境分析包括哪些因素：企业现有的人力资源状况、企业的战略、企业文化、非正式组织、企业的其他部门、工会等。

7.企业应对人力资源外部环境威胁的对策分析企业对人力资源外部环境威胁的对策，仍然从人力资源外部宏观环境和人力资源外部微观环境两方面进行分析：（1）政治及法律环境。

企业必须密切关注政治及法律环境的变化，对影响企业的相关法律更是要仔细研读。

（2）经济环境。

企业应关注经济发展的大趋势，作为人力资源战略规划的基础。

（3）劳动力市场。

一些企业面临技术人员缺乏现象，跟企业没有事先进行人力资源战略规划有很大关系。

人力资源战略与规划笔记

1.人力资源概念①人力资源这一概念是由美国管理学大师彼得〃德鲁克于20世纪50年代最早使用②清华大学张德：认为人力资源是劳动者的能力③南京大学赵曙明：认为是生产能力，并且它是最活跃、最积极、最具主动性的生产要素④复旦大学的郑绍濂：认为人力资源是指企业组织内外具有劳动能力人的总和⑤广义：是指一个社会具有智力劳动能力和体力劳动能能力的人的总和，包括数量与质量两个方面⑥狭义：是指组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力2.人力资源的主要特征：能动性、再生性、两重性、社会性①能动性：体现有目的、有意识、积极主动地去做一件事它具有主观能动性。

《人力资源战略与规划》复习提纲

《人力资源战略与规划》复习提纲第一章导论一、企业战略的定义企业战略即确定企业的目标和方向，并采取一定的行动以实现这些目标。

二、企业战略管理过程的五个基本步骤（1）定义企业的宗旨和使命、（2）考察企业经营的外部环境、（3）评价企业的优势和劣势、（4）确定企业的发展战略目标、（5）制定企业战略行动方案三、人力资源战略的定义人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

四、人力资源规划包括四个方面（1）现有人力资源状况的分析、（2）人力资源需求预测、（3）人力资源供给预测、（4）制定人力资源规划方案五、企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性和企业自身的发展。

六、企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方面。

七、人力资源战略与规划包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。

八、人力资源战略、人力资源规划、行动方案之间的关系企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。

由于企业的一般战略计划制约企业的一般战术计划，而企业的一般战术计划又制约企业的预算方案，因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源的规划，而人力资源的战术计划制约具体的人力资源管理行动方案。

因而，人力资源管理的目标既要与企业的长远战略目标相一致，又要与企业的短期目标相一致。

九、企业人力资源规划质量取决于企业的决策者对企业战略目标明确程度、企业结构、财务预算和生产规划等因素。

十、人力资源战略与规划的意义（1）有助于企业适应变化的环境；（2）有助于及时填补职位空缺；（3）有助于新员工尽快胜任工作；（4）有助于稳定生产经营；（5）有助于减少未来的不确定性。

十一、人力资源战略与规划的一般过程十二、一个完整的人力资源规划方案（人力资源的业务计划）通常包括哪些方面？人员补充规划、分配规划、晋升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划。

人力资源战略规划知识大全

O：（机会 Opportunity ）整体经济发展态势良好，行业前景看好；公司战略扩张需要高素质专业人才队伍；经济发展利于招募高素质人才；市场经济发展需要企业及其员工不断成长；各分、子与集团管理同步，争取资源支持。
W：（劣势 Weakness）公司人资选、用、育、留机制未形成；各公司人事管理未上升至人资层面，管理成本较高；总管理处未形成完整人资体系；公司高、精、尖人才稀少；内部沟通壁垒，不利于外部人才引入；人力资源素质不高，后备人才储备不足；企业文化建设未落地，企业缺少凝聚力；
传统的人事管理，是以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理；传统的人事工作，仅
限于员工考勤、招聘、档案管理等简单的事务性工作，而与公司长期发展规划、重大决策均无关
联。传统的人事管理思想，认为人事管理是只有投入没有产出的工作，应尽量减少人事管理开支，
对人才的流失、员工的异动均不加以重视，更有不少企业高层主管认为，现在失业人口日益增多，
提升公司的凝聚力，让公司里每一个人都能尽心尽力地为企业服务，已成为任何企业都不得不正
视的问题。毕竟，现代社会富余的是劳动力，而不是人才。而
** 这几年过于频繁的人才招聘、人
员异动的历史以及缺少人才储备的现实，也验证了这一点。
要全面提升 ** 的人力资源管理水平，从根本上提高 ** 全体员工的综合素质，让每一位员工都
连续性，而且凝聚力也会大大加强。企业要发展壮大也有了充足的人力保障，毕竟现在社会上具
有足够实力与经验，一到任即可发挥作用、创造价值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不从内部挖潜，将永远面临着一方面无人可用，一方面现有人员人浮于事的局面。
本章内容希各子公司能传递到各层次管理人员学习、了解，以帮助理解集团的人力资源政策与实施方案。

人力资源考试知识点

人力资源战略与规划名词解释：1.人力资源规划P5答：是指企业科学的预测分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，确保在需要的岗位和时间上获得相应的人才（数量和质量），使企业和个人得到长期的利益。

2.PEST分析法P30答：用来分析外部宏观环境对组织内部影响的一种分析方法。

分析方面包括：政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素。

3.SWOT分析法P30答：是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，S和W分别指企业内部的优势和劣势，O和T分别指企业外部的机会和威胁。

4.雇主品牌P103答：雇主品牌是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知名度与美誉，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

5.人力资源信息系统P127答：是组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、存储、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关即使信息的有组织的方法6.人力资源需求预测P158答：人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及高位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工得类型（包括数量和质量）进行预估的活动。

7.零基预测P167答：是以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求8.自下而上预测P167答：又称管理者经验预测法，每个部门的管理者最了解该部门的人员需求，从最低层开始预测需求，上报到上一层管理部门，最终组织的高层管理者汇总得出人员需求的预测总数知识点：9.人力资源环境分析的含义答：对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。

10.人力资源环境分析的特点答：差异性、复杂性、动态性、可预测性11.人力资源环境分析的原则答：客观性、全局性和重点突出性、系统性、前瞻性。

12.P31对环境不确定性的分析形成的四种环境状况是什么？答：一是在简单与稳定得情况下，不确定性程度很低。

二是在复杂与稳定情况下，不确定性有所增加。

人力资源规划复习要点精简版

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划;是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式..二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是全面系统分析的基础上;从企业全局利益和发展目标出发;就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划..人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程..三、战略性人力资源管理概念的理解：选择1、代表了现代企业一种全新的管理理念..2、是一个系统化管理的过程;具有方向性、整体性、时空性、规划性..3、是现代人力资源管理发展的更高阶段..4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求;不仅要有知识和技能;还必须具备更高水准的决策力和执行力..四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段;以全新的管理理念;在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下;将人力资源管理提升到企业战略管理的高度;实现了管理职能和角色的根本性转变;最终确立以可持续发展为目标;以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系..五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期：要求劳动者使用生产技术设备的要求..2、科学管理时期：是一种彻底性的精神革命..3、现代管理时期：行为科学;即研究与人们的行为有关的社会学、心理学..六、1、现代人事管理之父：罗伯特.欧文 2、科学管理之父：泰勒3、霍桑试验：梅奥4、需要层次理论：马斯洛5、“激励-保健”双因素理论：赫茨伯格6、X-Y理论：麦格雷戈七、研究人力资源管理实践与理论的发展轨迹;可以看出现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段及其各阶段的特点：1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段..特点：1人事管理制度化;2管理工作的范围不断扩大和深入；3企业雇主的认识发生了重大变化;推行生产工作定额；4、出现专职人事管理部门..2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段..特点：1人事管理的范围继续扩大；2强调直线主管的作用；3企业人事管理必须对外部的社会和政府负责；4企业雇主建立了人力资源开发的新观念..3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段..特点：主导地位;成为现代企业管理的中心和重点..八、战略性人力资源管理基本特征的分析：1、提升到企业发展的战略层面..2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身;从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法..3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变..九、战略性人力资源管理基于的五种理论：1、一般系统理论：员工的知识技能是投入;员工的行为是转换;员工的满意度和绩效是产出..2、行为角色理论3、人力资本理论：西奥多.舒尔茨4、交易成本理论5、资源基础理论：组织存在3种基本资源：物质资源、人力资源和组织资源..十、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：1、组织性质的转变;2、管理角色的转变；3、管理者职能的转变；具有经营性和战略性的双重职能4、管理模式的转变实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变;突出了：管理的开放性和适应性；管理的系统性和动态性；管理的针对性和灵活性十一、战略性人力资源管理衡量的标准：1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度4.、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度十二、从企业战略管理的不同层次上看;企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成..在这些战略中;人力资源管理战略是核心战略..十三、企业战略特点：一般特点：1、目标性第一特点;有六个要素：获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任 2、全局性 3、计划性包括战略分析、战略选择、战略实施三方面内容 4、长远性 5、纲领性 6、应变性、竞争性和风险性除具有以上企业战略一般属性和特征之外;还具有两个鲜明的特点：精神性、可变性、可调性..十四、人力资源战略规划的定义：是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上;从企业的全局利益和发展目标出发;对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排..十五、在企业总体发展战略确定的情况下;制定人力资源战略规划具有的重要意义：1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点..2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间..3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位..4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势..5、有利于增强领导者的战略意识;人力资源战略的确定是企业领导者的天职..6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标..十六、企业战略的管理范畴内;一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略十七、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：1、从时限上可区分为长期战略规划5年以上、中短期战略3-5年内2、从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等3、从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型4、按照企业战略学的观点可区分为：外部导向战略和内部导向战略..前者侧重于适应企业外部环境压力;后者侧重于内部资源的开发..一般来说;内部导向的发展战略是成功企业的核心战略..内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上；二是建立在不确定性资源如人力资源而不是确定性资源资金、设备和原材料的基础上..十八、企业可以根据自身的实际情况;采取以下两类竞争策略：企业要在市场竞争中生存发展;其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性；二是受到消费者青睐1、廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力;大幅度提高劳动生产率..适用于生产较为稳定;技术变化不大;或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业..2、独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品；b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品..其有点为满足特定需要;降低价格敏感性、溢价补偿..二十、人力资源战略规划的主要影响因素：波特竞争战略提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：1、新进入本行业者的威胁2、产业内部现有公司的竞争3、替代性产品或者服务的威胁4、购买者的谈判条件和实力5、供应商的谈判条件和实力1、企业外部的环境和条件：1劳动力市场的完善程度2政府劳动法律法规的健全程度3工会组织的作用2、企业内部的环境和条件：1组织战略2企业文化3生产技术4财务实力二十一、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：1劳动力参与率；2人口的平均寿命；3工作时间长度；4人员素质和技能水平提高的程度；4国家经济发展水平;以及增长率、投资率和消费率的影响5产业结构的调整二十二、企业文化的定义及分类：定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则..分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性;将企业文化区分为家族式企业文化强调人际关系;企业如同一个大家庭;彼此关心爱护;忠心敬业;发扬企业良好传统、发展式企业文化强调创新和创业;企业组织比较松散;非正规化;一切注重发展与创新、市场式企业文化强调市场为导向;以产品为中心;强调员工按时按质完成工作任务和经营目标和官僚式企业文化四种类型凡是循规蹈矩;要求员工有章可循;有法可依..强调组织结构的正规化;企业管理追求稳定性和持久性..企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性;分为三层：最外层是企业物质文化层;也称企业硬文化；中间层是企业物质文化与精神文化的中介;企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化;也称企业软文化..二十三、企业人力资源战略规划的设计;应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性..信念是企业文化的内涵;属于精神范畴远景是企业发展的宏伟蓝图;即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业..任务是企业所肩负的责任和义务;以及对社会和客户的承诺目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位策略是实现战略的具体措施和办法二十四、机遇包括经济高速发展;政府政策更加宽松;劳动力市场机制日臻完善;竞争对手决策失误;突破同业的防御进入新的领域;企业全员素质迅速提高;集团凝聚力明显增强等..威胁包括经济低迷;发展速度明显放慢；不利的政府政策；劳动力市场供求矛盾突出；劳动力成本上涨；竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；进攻不利;防御失败等..二十五、企业人力资源战略的决策：SWOT分析O/W:扭转型战略；O/S进攻性战略；T/W防御型战略；T/S多样型战略..二十六、企业人力资源战略规划形成之后;应从以下五个方面入手;对人力资源战略规划的实施进行有效管理：1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素 5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用二十七、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效4、根据分析结果采取行动;对战略决策进行必要的修改调整..实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环..第二节企业集团组织规划与设计一、企业集团的定义及特征：定义：企业集团EG\BG\IG是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体;通过产权关系和生产经营协作等多种方式;由多个法人企业组成的经济联合体..基本特征：1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体..2、企业集团是以产权为主要联结纽带..3、企业集团是以母子公司为主体..4、企业集团具有多层次结构..企业集团的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业、松散型企业分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业、协作企业..绝对控股：持股比例超过50%；相对控股：指投资企业中为最大的股东;一般持股比例超过30%二、企业集团的主要作用：1、是推动国家产业结构调整;促进产业升级的主导力量2、是国家技术创新体系的支撑主体3、是市场秩序的自主管理者;可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4、能够很快形成在国际市场中竞争的实力;具有维护国家经济主权的战略作用..三、企业集团的优势：1、规模经济的优势2、分工协作的优势3、集团的“舰队”优势4、“垄断”优势企业的最高目标5、无形资产资源共享优势6、战略上的优势7、迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势四、企业集团的治理结构：企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定..产权是所有权、经营权、转让权和分配权的总称..企业产权结构分为两个层次：法人股东和个人股东之间的结构、法人股东内部的结构..产权结构设计目的：一是对公司进行控制;二是为了选择公司治理结构..企业法人治理结构包括：1、股东大会最高的权力机构、董事会公司治理结构的中枢和管理权力中心、监事会和经理班子委托代理关系;包括法定限制和定义限制的建立及权力分配的制度安排；2、股东主要是法人股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3、对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4、企业出现危机时;法人股东的行为方式..五、企业集团管理体制的特点：1、管理活动的协商性2、管理体制的创新性3、管理内容的复杂性4、管理形式的多样性5、管理协调的综合性6、利益主体多元性与多层次性六、正确处理集团利益关系的四个基本原则：1、坚持等价交换原则2、坚持共同协商、适当让步原则3、坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则4、坚持平等互利的原则七、国外企业集团管理体制的类型：1、欧美型实行“母公司集团本部—子公司事业部—工厂”三级组织结构形式..在“母公司—子公司—工厂”形式下;母公司是企业集团的决策权力机构;母公司实际上是一个控股公司..母公司的主要职能是：1、生产、经营、计划的协调与控制；2、组织管理与协调；3、财务管理包括税后利润分配；4、投资的协调与控制；5、子公司高级职员的聘任..在“集团本部—事业部—工厂”形势下;企业集团内部只有集团本部是独立法人;事业部和工厂不具有独立法人地位..实质上还是一个“单体企业”;而不是法人联合体;称不上严格意义上的“企业集团”..集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团的利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心..2、日本型实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式..经理会是事实上的大股东会;职能主要有：1、在集团成员公司之间进行调整组合；2、决定集团成员公司组成共同投资公司；3、决定集团的对外活动;包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；4、决定成员公司领导层的人事问题..集团成员公司作为独立法人;自己决定公司的发展战略和投资计划;实行统一的成产经营..工厂是公司的生产单位;执行公司的生产计划;并只对公司负责..九、国外企业集团管理体制的特点：1、组织严密性集团组织结构必须包括：1、职能化系统;实行专业化分工；2权力系统;导致集团成员接受管理者的决定；3决策系统;对集团的经营管理进行合理决策..四种组织：直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织..2、因地制宜性3、重视人的作用十、企业集团的组织结构的定义、层次及联结方式：定义：企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式;或者说企业集团的组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式.. 层次：根据企业集团组织结构的功能特点;可以从核心企业、控股子公司和协作关系企业三个层次加以剖析.. 1核心企业的确定：资本参与、人事结合、提供贷款2控股子公司..控股子公司在集团核心企业的决策下履行着完成任务的使命;首先是完成核心企业下达的销售额和利润额；其次是为核心企业的主导产品形成配套能力；最后是实现集团多角化经营战略;从事跨行业经营..3协作关系企业..在企业集团内部;就核心企业与其子公司、协作关系企业的关系而言;可以分为垂直纵向、水平横向和混合三种形式..联结方式：企业集团组织结构层次功能;通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结..十一、资金借贷型联结方式的定义及优势：定义：资金借贷型联结方式是指企业集团内工商企业向棘突内金融机构借贷或委托发行债券;以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式..优势：1、资金借贷可以避免股权交易;确保企业相对的资产独立性；2、对于中小型企业来说;由于社会融资要求严格;因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系;进而加入相应的财团；3、债券和贷款利息可以计入成本;而股息与红利却只能从税后利润中支付;所以选择资金借贷方式对其来说更有利..十二、组织结构的影响因素：变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法变化的内在因素：共同投资、经营范围、股权拥有经营范围的扩大形式有三种：横向扩大、纵向扩大、混合扩大十三、企业集团组织结构模式的选择：企业集团组织结构按照结合形态的不同;可分为横向结合和纵向结合两种类型;其中纵向结合又可分为企业系列和控股系列..1、横向结合型企业集团横向结合型企业集团是由成员企业采取相互持股而形成的组织形式;特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司;即合资企业；使用共同的商号和商标..2、纵向结合型企业集团纵向结合型企业集团是由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式;按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系;纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列..1企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团;协作方面最为普遍的方式是产品加工;所有权方面的形式是纵向多级持股..优点是：管理层次少;工作效率高；由于主体企业的特殊地位;主体企业对成员企业的协调较为容易..2控股系列是指以控股公司为顶点;由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列..主要特点是集团公司不参加生产经营活动;完全是一家股权管理公司;对大型跨国公司非常适应..优点：各职能部门职责明确;层次清楚;对成员企业一视同仁..十四、企业集团职能机构的形式及有缺点：1、依托型的职能机构;是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构;即所谓“两块牌子;一套管理人员”的管理体制..优势：1减少管理层次;精简机构和人员;提高工作效率2集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉;容易开展工作;且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力;可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威;容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动..缺点：1集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重;再兼任集团的管理工作;工作量大;容易造成失误2集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因;容易忽视其他成员企业的利益;或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业;而不敢果断地处理问题..2、独立型的职能机构;它是在各成员企业之上;建立一套独立的、专门的企业集团的职能机构;负责集团的管理工作;指导并协调各成员企业的生产经营活动..优点是各职能部门职责明确;层次清楚;一般不会发生偏袒某个成员企业的现象..缺点是难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统..适用于由行政性公司或者企业性公司转变来的企业集团;或者是若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团..股份制企业集团也采用为好..3、智囊机构及专业公司和专业中心;无论是依托型企业集团还是独立型企业集团;都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心..企业集团设立的专业中心主要有信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等..设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等..十六、要使企业组织有效运行;必须正确处理好三种重要关系：直线主管与参谋人员的关系；组织集权与分权的关系；主管与下属的授权关系第三节企业集团人力资本战略管理一、人力资本的含义及特征：含义：人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量..首先;人力资本是活的资本;它凝结于劳动者体内;表现为人的智力、知识、技能、体能;其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力..其次;人力资本由一定的费用投资转化而来;没有费用的投入就不会获得..最后;劳动者拥有的人力资本价值;可以通过生产劳动转移和交换;并实现价值的增加..特征：1、无形资本2、时效性3、收益递增性4、累积性5、无限创造性6、能动性7、个体差异性二、企业人力资本的含义：企业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值..三、人力资本管理与人力资源管理的关系：1、与人力资源管理不同的是;人力资本管理更强调人的价值大小的差异;因而更重视高存量人力资本所有者的作用以及如何发挥他们的作用问题;也就是更重视对“知识员工”的管理或者对“企业家和技术创新者”的管理问题的研究和实践..2、与人力资源管理的另一个差异是;人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源管理不同..人力资源管理认为;员工是物质资本的被雇佣者;而人力资本管理认为;人力资本所有者是企业的投资者..将员工作为人力资本;强调人不是成本;而是企业的投资者;员工对企业投入人力资本并期望他们的投资得到回报..四、人力资本的范畴：广义的企业人力资本包括董事会成员—董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本..狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才..五、企业集团的人力资本管理及其内容：企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理利用..企业集团人力资本管理的根本目的是使企业集团各成员企业以及他们的人力资本自身收益最大化..人力资本管理内容包括：1、人力资本的战略管理2、人力资本的获得与配置3、人力资本的价值计量4、人力资本投资5、人力资本绩效评价6、人力资本激励与约束机制六、企业集团人力资本管理的特点：1、企业集团人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构七、企业集团人力资本管理的优势：1、它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本2、它可以发挥团队优势和整体实力3、它具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可以在企业集团内部转移实施企业集团人力资本战略的基本原则：１、适度合理２、集权与分权相结合３、权变原则八、制定人力资本战略常用的方法有：1、双向规划过程2、并列关联过程3、单独制定过程九、企业集团人力资本战略的实施：1、统一认识阶段2、战略的计划阶段3、战略实施的阶段4、控制与评估阶段十、人力资本战略实施的模式：1、指令型特点是高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略;然后强制下层管理者执行2、变革型特点是高层经理重点考虑战略的实施问题3、合作型该模式强调发挥集体的智慧;采取各种手段使集团高层管理者参与战略制定、实施和控制的各个阶段..4、文化型这种模式强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实施;使集团上下、各成员企业的所有员工达成共识;形成具有共同志愿和价值观的企业文化;使集团战略实施迅速;风险小;集团发展迅速..5、增长型这种战略的制定与实施过程是自下而上的过程十一、人力资本战略评价与控制;应当做好以下四个方面的工作：1、环境评价2、问题确定3、战略制定4、行动计划和资源分配。