目标成本编制管理规定
项目工程目标成本管理规定
项目工程目标成本管理办法1．目的：以“工程成本与产品定位合理匹配”为宗旨,通过工程目标成本的合理制订与严格执行,使项目的工程成本在行业中具备一定的竞争力;2．范围：工程目标成本的管理范围包括：前期建安工程费、地基及基础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等四大类具体包含内容详见项目工程目标成本科目分类表;土地成本、财务费用、管理费用、营销费用、税金等不包含在内;3．职责：3．1 成本管理部负责本实施方案的制订、修改、检查与落实;3．2房产集团下属各项目公司负责贯彻实施;4．执行与控制4．1项目工程目标成本的含义4．1．1项目工程目标成本是公司基于产品定位和当前市场成本水平而预先确定的成本控制标杆;4．1．2项目工程目标成本文件分为四个部分：项目工程及材料设备发包总体计划、项目工程目标成本测算表包括执行阶段的调整稿、项目工程目标成本控制责任书、项目成本季度评估表;4．1．3项目工程及材料设备发包总体计划反映项目公司对本项目工程的标段划分、发包范围、发包时间等的统筹安排;4．1．4项目工程目标成本控制责任书是目标成本确定后,项目公司与房产集团总部签订的关于承诺在项目开发过程中严格按照已定目标,控制项目工程成本及按公司统一的考核标准进行考核的书面文件;4．1．5项目工程目标成本测算表是反映项目工程总目标成本和分项目标成本金额的文件;项目工程总目标成本是项目工程成本的控制线,由各分项目标成本组成;各分项目标成本指各专业工程造价指标,是各分项成本的参考控制线;4．1．6项目成本季度评估表是在项目进行过程中按季度反映成本的动态变化,分析原因,提出成本控制方法的书面文件;4．2项目工程目标成本管理原则4．2．1市场导向原则：项目工程目标成本的确定以项目所在地市场为导向,体现市场的合理先进水平,并且确保目标利润的实现;4．2．2操作性原则：项目工程目标成本的科目设置应符合公司统一要求和项目管理需要,本项目特点形成,各科目对应的目标成本指标应范围明确,数据来源有充分依据,目标总成本及各分项成本均应为经过努力可实现的目标;4．2．3前控制原则：项目工程目标成本管理应贯彻于项目工程建设的各阶段,成本管理应强调事前控制为主,事中、事后控制为辅,尽可能在项目工程发包前规划设计阶段发现问题,减少无效成本;4．2．4动态控制原则：项目工程已发生成本必须及时与目标成本进行比较并纠偏,确保项目工程总成本在目标控制范围内;4．3目标成本科目的设置：详见附件项目工程目标成本科目分类表附件14．4项目工程目标成本文件的制订及时间要求4．4．1．项目工程及材料设备发包总体计划附件2的编制4．4．1．1项目工程及材料设备发包总体计划的编制要求：①总承包发包标段划分；②拟分包项目安排及各分包工程承包范围,分包工程与总包工程在时间上及工艺上的相互衔接关系；③甲供材料设备的采购思路、品质要求、采购时间;4．4．1．2项目工程及材料设备发包总体计划的编制时间及流程①项目扩初设计完成后20天内,项目公司根据本项目特点编制项目工程及材料设备发包总体计划报房产集团总部;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程及材料设备发包总体计划进行审核,在收到上报的项目工程及材料设备发包总体计划后40日内提出修改意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的修改意见对项目工程及材料设备发包总体计划进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在20日内将调整后的项目工程及材料设备发包总体计划及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程及材料设备发包总体计划;通过编制项目工程及材料设备发包总体计划理清项目工程建设思路,提高项目招标流程的计划性,明确成本划分,为目标成本的制订做准备;4．4．2项目工程目标成本测算表的编制4．4．2．1强化项目工程主体总承包招标;①强化招标准备工作,在招标前应完成对图纸的内审工作;②项目工程主体总承包推行工程量清单招标;工程量清单的编制：工程量清单计算规则的全国统一性为异地工程量清单核对提供有利条件;为保证工程量清单的准确率,在施工图质量得到保证的前提下,要求分别聘用一家本地和一家异地的咨询单位分别编制清单,工程量清单初稿出具后进行核对,核对调整后的清单作为招标文件的组成部分;③清单编制及核对过程中对施工图再次审查,整理在算量过程中发现的施工图中存在的问题,提交设计部门在工程招标前解决;4．4．2．2项目工程目标成本测算表的编制要求①项目工程目标成本测算表的科目必须按照房产集团统一的格式设置,详见附件项目工程目标成本科目分类表;②产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要成本管理部会同技术、营销、工程反复沟通,力求找到品质与成本的平衡点,提高房产品的性价比;③项目工程目标成本测算各科目中的量,施工图中已明确可计算的,均应以实际计算所得量进入测算;未具备施工图的成本科目,应根据项目规划基本指标推算得出;④项目工程成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据及市场行情确定,如是参照房产集团内部已结算工程的单价或市场调查所得单价,则需注明参考数据的来源和依据;⑤对于具备施工图的成本科目,项目工程目标成本科目分类表中的甲供材料设备,对其品质应有准确的描述,并应与楼盘的定位相适应;4．4．2．3项目工程目标成本测算表的编制时间及流程①项目工程主体总承包合同签订后30日内,项目公司应编制项目工程目标成本测算表报房产集团总部;项目工程目标成本测算表可由项目公司自行编制也可委托有经验的造价咨询公司协助共同编制;②房产集团总部成本管理部会同技术中心、材料设备部对项目工程目标成本测算表进行审核,在收到上报的项目工程目标成本测算表后30日内提出审核意见;③项目公司根据房产集团总部相关部门提出的审核意见对项目工程目标成本测算表进行调整,对未采纳的意见予以说明,并在15日内将调整后的项目工程目标成本测算表及相关说明上报房产集团总部;④房产集团总裁最终审定项目工程目标成本测算表;4．4．3项目工程目标成本控制责任书的签订项目公司、房产集团总部对项目工程目标成本测算表中各分项及总成本目标确认后,共同签署项目工程目标成本控制责任书附件3;项目工程目标成本控制责任书中项目公司承诺按项目工程目标成本管理办法约定对工程成本进行控制并接受考核;相关考核指标根据本办理办法4.4.5.1条确定,并将具体奖惩金额在项目工程目标成本控制责任书中约定;4．4．4项目工程目标成本的执行4．4．4．1项目工程目标成本的监控①在各类联系单签证时,应做到一单一估,及时反映工程造价变动情况,涉及重大变更涉及金额50万元以上项目公司应及时估算相应成本变化金额和原因,并按公司相关变更联系单会签要求上报房产集团总部审批;项目公司应在每月10日前统计上月联系单变更情况并形成工程联系单月报附件4,上报房产集团总部;②在合同会签审批时,及时揭示施工和材料合同的合同造价与目标造价的差异;③反映项目成本的动态情况,项目公司每季度出一份项目工程动态成本季度评估,反映各成本科目的变化情况,单项科目实际成本与目标成本差额大于±5%时,项目公司应在项目工程动态成本季度评估分析成本偏离原因,提出改进意见;4．4．4．2目标成本的修订①项目公司与房产集团总部签订项目工程目标成本控制责任书后,相应的项目工程目标成本一旦实施,除以下原因外不得随意变更：a．市场变动引起项目定位发生变化；b．政策变动；c．特殊地质情况处理；d．规划条件变化；e．其他不可预见情况；发生上述原因时可由项目公司估算调整将引起的成本变动,申报目标成本修订审批表附件5;②房产集团总部收到目标成本修订审批表后10日内,由成本管理部会同技术、营销、材料设备等部门对目标成本调整的合理性进行审定,并形成书面意见报房产集团总裁审批;③项目公司收到经批准的目标成本修订审批表后,根据调整项目及调整金额及时修订项目工程目标成本测算表;④对于一般改变,作为正常的成本动态变化在项目成本季度评估表中反映,项目公司自行消化其中实际成本与目标成本的差异,使项目总成本仍控制在目标范围内且各分项成本间达到合理匹配;4．4．5项目工程目标成本的评估及考核4．4．5．1项目结算完成后,应按项目工程目标成本测算表对应成本科目分类,对比实际成本与目标成本的差异并按以下办法进行考核：注：上述考核指标及奖惩额度均以整个项目公司为考核单位,奖惩额度不占年度工资总额;4．4．5．2项目工程结算后,应总结各成本科目的造价指标和技术经济指标,录入公司成本数据库,作为新项目测算的依据;总结项目工程成本管理经验与教训,并形成文字,供其他项目借鉴;。
目标成本管理制度范文
目标成本管理制度范文目标成本管理制度范文第一章总则第一条为了规范企业的目标成本管理行为，降低经营成本，提高企业综合竞争力，根据《公司法》和《目标成本管理办法》，制定本制度。
第二条目标成本管理是指企业根据产品或服务的特性和市场需求，科学制定合理的目标成本，通过不断优化资源配置和提高生产效率，实现目标成本的预测、控制和实施的一种管理方法。
第三条目标成本的制定应充分考虑市场需求、资源约束、技术水平和竞争环境等因素，确保合理、科学、可行，并与企业发展战略相衔接。
第四条目标成本管理涉及的主要职责部门有：市场部、研发部、采购部、生产部、质量部、成本管理部等，各部门应密切配合，形成合力，实现目标成本的预测、控制和实施。
第二章目标成本的制定第五条目标成本的制定应以市场需求为导向，确保产品或服务质量符合客户期望值，并具有一定的竞争力和可销售性。
第六条目标成本的制定过程中，应综合考虑各方面因素，如：工艺流程、材料成本、人力成本、设备投资和折旧、能源消耗等，确保目标成本的合理性和可实现性。
第七条目标成本的制定应考虑产品或服务的生命周期，分阶段制定目标成本，并随着产品或服务的市场推广，不断优化目标成本。
第八条目标成本的制定应与企业发展战略相衔接，确保目标成本的实现与企业的战略目标相一致。
第三章目标成本的预测第九条目标成本的预测应通过市场调研、竞争对手分析、需求预测等手段，确定产品或服务的市场价格，从而逆向推导出目标成本。
第十条目标成本的预测过程中，应考虑产品或服务的价值链，确定各个环节的成本，从而确保目标成本的科学性和合理性。
第十一条目标成本的预测应参考历史数据、市场需求、行业平均利润率等信息，提高预测的准确性和可靠性。
第十二条目标成本的预测应结合企业的财务预算和投资计划，统筹考虑资源投入和产出的平衡，并与企业的经营目标相匹配。
第四章目标成本的控制第十三条目标成本的控制应通过制定合理的成本管理措施和监控指标，确保目标成本的实现。
项目目标成本管理制度
项目目标成本管理制度第一条为保证利润目标的实现以及为编制切实可行的成本计划提供依据，特制定本要则。
第二条项目部应在正式编制成本计划之前，确定计划项目目标成本和成本降低目标，进行目标成本预测。
第三条目标成本确定的原则（一）可行性原则目标成本必须是本项目成员经过主观努力可以达到的。
（二）激励性原则目标成本应有激发项目成员积极性的功能。
（三）定量化原则目标成本应可以用数量或质量指标表示，其结果可以衡量。
（四）科学性原则目标成本不能主观臆断，必须广泛收集和整理一切必要的资料,以相关的数据作为根据，用现行会计方法测算确定。
（五）统一性原则目标成本要与项目实施总目标以及其他目标协调一致。
（六）适应性原则目标成本要有一定的弹性，便于分解。
第四条对每种产品要设立目标生产成本卡。
目标成本卡应于生产开始和进行之际，分送各有关人员。
第五条目标成本管理应是全过程的、全员的、综合性的。
第六条项目管理人员要认识到推行目标成本管理的有利条件和识别对目标成本管理产生阻碍作用的不利因素。
第七条本要则所指目标成本控制分为成本事前控制和成本事中控制。
第八条成本事前控制的职责1.掌握项目各项任务可能发生的实际支出。
2.分析项目增产、降耗、节支的潜力。
3.制定降低成本、节约费用的具体措施,制定合理的成本目标。
第九条成本事中控制的职责1.掌握成本的实际情况。
2.将实际成本与目标、计划、预算进行比较，揭示差异。
3.分析差异产生的具体原因，追究成本责任。
4.依据成本分析结果实施奖惩，并制定措施，改进成本工作。
第十条本要则自颁布之日起施行。
建筑工程施工企业目标成本管理规定
精心整理目标成本管理办法总则第一条为了加强公司的成本管理，有效地对成本进行控制，及时、准确地反映出真实的成本结果，根据《施工企业会计制度》、公司《财务管理办法》和《项目管理实施办法》，制定本办法。
第二条本办法适用于公司各分公司、项目部（以下简称二级单位）。
自考报告，项目管理领导小组在接到自考报告一个月内作出考核，并按有关规定兑现奖惩。
目标成本确定第九条目标成本测算依据（1）工程预算定额；（2）工程投标文件；（3）公司当年的经营计划和当年执行的内部价格体系；（4）施工组织设计（方案）。
第十条目标成本由市场经营部负责测算。
在测算过程中，应充分考虑公司当年经营计划指标和项目施工的具体情况，尽量减少因不确定因素对目标成本造成的影响。
第十一条目标成本测算书的组成状的组成部分与项目经理签订后一并下达给项目部，同时向财务部、主管领导各报送一份。
实行内部竞标确定的项目，以内部竞标价为目标成本。
组织实施第十七条项目经理是执行项目目标成本的第一责任人。
第十八条项目部依据目标成本和施工组织设计（方案），提出整个项目的施工进度计划、资金计划、用工计划、材料计划、设备计划等公司规定的各种计划。
1．项目总计划在开工前10日内报出，月度计划在每月25日报出，临时计划在实施前10日报出。
对需要采购成品件的计划，应在计划中充分考虑其制作、考察、选定、采购的时间。
2．用工计划、材料计划、设备计划应注明具体要求、进场时间、计工后期限及保修金的预留和返还、物资材料及机械设备的使用责任、工程质量和工期的奖惩办法。
3．协议中应尽量避免零工的发生，确实因工程实际情况需发生零工，应在协议中在承包费外单独列示使用零工范围、数量、金额。
4．劳务分承包中包含劳务以外的其他费用，如：小型材料费、周转材料费、机械设备费、工具用具费、意外伤害保险等，必须在劳务费外单独列示这些费用的范围、质量、数量、金额。
5．无论协议如何签订结算劳务费，项目部必须在每月10日前对上月分承包方完成的工作量进行预结算，并报工程管理部审批，以保证阶段性成本的真实性。
工程项目目标成本管理办法
工程项目目标成本管理办法一、背景介绍随着社会的发展和经济的进步，工程项目的规模和复杂性不断增加，项目成本管理变得尤其重要。
目标成本管理是一种有效的管理方法，旨在确保工程项目在预算范围内按时完成，并达到预期的质量要求。
本文将介绍工程项目目标成本管理的基本原则、流程和关键要素。
二、目标成本管理的基本原则1. 统一目标：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算制定：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，确保项目的实际成本不超过预算，并及时采取纠正措施。
4. 资源优化：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理：识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计：定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
三、目标成本管理的流程1. 目标设定阶段在项目启动阶段，明确项目的目标和范围，与相关方达成共识，并制定项目的成本目标。
2. 预算制定阶段根据项目的目标和范围，制定项目的预算，包括人力资源、物资采购、设备投资等各项成本。
3. 成本控制阶段监控项目的成本执行情况，及时发现偏差，并采取相应的纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源优化阶段对项目的资源进行合理配置和优化，提高资源利用效率，降低成本。
5. 风险管理阶段识别和评估项目的风险，并制定相应的应对策略，以降低风险对成本的影响。
6. 管理审计阶段定期进行成本管理审计，评估项目的成本控制效果，并提出改进建议。
四、目标成本管理的关键要素1. 目标管理：明确项目的目标和范围，确保所有相关方对项目的目标有共识。
2. 预算管理：根据项目的目标和范围，制定合理的预算，包括直接成本和间接成本。
3. 成本控制：通过有效的成本控制措施，及时发现偏差，并采取纠正措施，确保项目的实际成本不超过预算。
4. 资源管理：合理配置项目资源，提高资源利用效率，降低成本。
工程目标成本管理制度
工程目标成本管理制度一、总则1. 目的：确立工程项目的成本管理目标，通过科学的方法控制和降低工程成本，提高经济效益。
2. 范围：适用于公司承接的所有工程项目，从项目启动到竣工验收的全过程。
3. 原则：坚持预算约束、精细管理、过程控制、持续改进的原则。
二、组织机构与职责1. 成本管理部门负责制定和修订成本管理制度，监督执行情况。
2. 项目经理负责具体项目的成本控制工作，包括成本预算、成本计划的制定与执行。
3. 财务部门负责审核成本支出，确保成本控制在预算范围内。
三、成本预算1. 成本预算应根据工程量清单、设计图纸和相关市场价格编制。
2. 成本预算应包含直接成本和间接成本，确保全面性和准确性。
3. 成本预算需经过相关部门审核批准后，方可作为成本控制的依据。
四、成本计划1. 根据成本预算，项目经理需制定详细的成本控制计划。
2. 成本计划应明确各阶段的成本控制目标和措施。
3. 成本计划应定期更新，以适应项目进展和市场变化。
五、成本控制1. 成本控制应贯穿于工程项目的每个阶段，包括设计、采购、施工等。
2. 采用动态管理和偏差分析方法，及时发现成本偏差并采取措施纠正。
3. 强化变更管理，任何设计变更或施工变更都应进行成本影响评估。
六、成本核算与分析1. 建立严格的成本核算体系，确保成本数据的真实性和准确性。
2. 定期进行成本分析，评估成本控制效果，找出成本节约和超支的原因。
3. 成本分析结果应用于后续项目的预算编制和成本控制策略调整。
七、考核与激励1. 建立成本考核机制，对项目团队的成本控制绩效进行评价。
2. 对于成本控制表现优秀的团队和个人给予奖励，激发成本管理的积极性。
3. 对于成本超支的项目，应进行责任追究和原因分析，防止类似问题再次发生。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由成本管理部门负责解释。
2. 本制度如有更新，应及时通知各相关部门和人员。
目标成本编制管理制度(1)
目标成本编制管理制度一、适用范围适用于各项目目标成本形成及审批执行。
二、职责（一）成本部1.组织编制成本管理相关标准模板、模型，并负责成本管理模板、模型的完善和维护。
2.协助发展部编制可研阶段的目标成本测算。
3.负责概念设计阶段多方案成本测算比较。
4.负责项目方案设计阶段成本测算，编制方案阶段目标成本，参与方案设计成果评审，提出成本优化意见。
5.负责项目扩初设计阶段成本测算，编制扩初阶段目标成本，参与评审扩初阶段设计成果，提出成本优化意见。
6.根据扩初阶段目标成本，协同各部门编制《项目合约规划》，会同扩初阶段目标成本上报审批，作为成本控制依据。
7.负责编制施工图阶段的目标成本，并将成果在ERP平台的动态成本中体现。
8.负责项目动态成本监控及反馈，填写项目动态成本月报，评估各项目的成本执行情况，在ERP平台上进行。
9.提出或审批其他部门上报的目标成本调整申请。
（二）采购部1.配合成本部编制各阶段成本测算，提供材料设备市场价格。
2.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
（三）发展部1.负责编制项目可行性分析报告。
2.根据需要组织设计部、营销部、成本控制中心、财务管理中心等相关部门人员对重要项目调研。
（四）设计部1.负责提供概念阶段、方案阶段的设计资料。
2.负责提供概念阶段、方案阶段《项目用地技术经济指标》、《项目建造标准》。
3.负责提供方案阶段《项目材料设备部品清单》。
4在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
5.负责提供施工图阶段设计资料。
（五）营销部1.负责提供项目定位、产品定位资料。
2.负责提供概念阶段编制《产品深化建议书》。
3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
（六）财务管理中心1.负责概念阶段、方案阶段的投资分析。
2.结合税务策划编制确定跨期成本分摊和各期产品成本分摊原则。
目标成本管理办法
xx公司目标成本管理办法第一条目的提高公司成本管理水平，建立合理的目标成本管理体系，监控和管理项目开发各阶段成本，确保实现项目投资收益。
第二条适用范围本办法适用于公司各地产类开发项目的成本管理.第三条术语及定义1目标成本：目标成本是公司基于市场状况,结合项目定位和经营计划，以确保目标利润为核心进行预先确定的，必须要实现的成本控制指标上限。
动态成本：在目标成本基础上,每月根据项目成本发生的实际情况,对各项成本变动进行全面、及时、准确的动态调整及反馈，以实施过程控制的成本管理文件。
第四条目标成本的确定目标成本按项目实施顺序划分为：可研版目标成本、方案版目标成本、执行版目标成本.目标成本控制原则:下阶段的目标成本，必须低于上一阶段的目标成本。
目标成本编制的工具和载体是《目标成本测算表》，适用于各阶段目标成本编制.《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本，项目总目标成本是项目成本的总控制线，由各分项目标成本组成,各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标.《目标成本测算表》详附件一第五条目标成本的编制目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，做到事先控制为主，2事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
目标成本测算是互动的决策过程,设计、工程、营销、成本必须充分讨论，反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
目标成本的编制应采用公司统一的测算表格进行测算，做到量价分离.（一）可研版目标成本编制在项目投资决策前，根据规划方案、可研报告对目标成本进行编制.成本估算主要依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据，可研阶段应了解项目所在区域的同档次或者相似建筑的成本构成情况及价格水平，为经济测算提供参考.(二)方案版目标成本编制项目方案设计阶段，根据设计备选方案分别编制目标成本.工程量根据设计方案中确定的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等) ，结合公司已竣工的相似工程的工程量结算数据进行估算;单价应根据项目设计方案阶段产品定位、交楼标准、图纸要求、市场行情等结合已结算工程综合得出。
目标成本管理制度
目标成本管理制度一、编写规章制度的目的：目标成本管理制度是企业用来实现成本目标管理的一项制度。
通过制定目标成本管理制度，可以提高企业运营效率，减少成本浪费，提高企业财务效益。
同时，目标成本管理制度也可以规范企业成本管理流程，提高管理效率，提高企业整体管理质量。
二、范围和制度制定程序：目标成本管理制度适用于企业内部成本管理的流程和方式。
制定目标成本管理制度，应该根据实际的业务需要，经过深入的调查研究，制定出最适合企业内部的成本管理流程。
制定目标成本管理制度的程序应该包括以下步骤：1.确定目标成本管理制度的编写目的和理念;2.调查研究企业内部的成本管理流程，并制定管理方案;3.拉开制定目标成本管理制度的工作序幕;4.编写目标成本管理制度，并进行相关部门意见征集;5.收集意见和建议，并进行优化调整;6.制定目标成本管理制度，并公布。
三、收集、整理相关法律法规及公司内部政策规定：制定目标成本管理制度，需要考虑到与企业相关的所有法律法规和公司内部政策规定。
这些政策规定包括《劳动合同法》、《劳动法》、《劳动保障监察条例》、《行政管理法》等相关规定。
此外，公司内部的管理制度也应该被纳入到目标成本管理制度的编写范围内。
四、制定各项制度的名称、范围、目的、内容、责任主体、执行程序、责任追究等方面的内容：在制定目标成本管理制度的过程中，需要确立各项管理制度的名称、范围、目的、内容、责任主体、执行程序、责任追究的方面。
这些方面应该针对企业内部的实际情况进行制定。
在制定过程中，应该注意科学合理地制定，并坚持符合法律、合乎规范的管理原则。
五、充分考虑符合中国法律要求：在制定目标成本管理制度的过程中，应该充分考虑符合中国法律要求。
任何管理制度都应该遵守企业所在地的相关法律法规和国家政策要求。
在编写目标成本管理制度之前，应该先熟悉各项管理规定，并与企业实际情况相结合，确保制度的合法性和可行性。
项目部目标成本管理制度
项目部目标成本管理制度一、工程项目目标成本管理制度，实行项目经理责任制，项目经理对其管理的项目的经济盈亏负完全的经济责任。
二、项目经理领导下的各项目人员，采取项目目标成本岗位责任制，各岗位上的负责人员，对其管理的岗位子目经济盈亏负完全责任。
三、项目安全生产采取项目经理责任负责制，专职安全员在项目经理的领导下，共同抓好本工程的安全生产，对各自岗位上的安全责任负安全经济责任。
四、目标成本管理的材料控制制度。
1、材料采购人员、材料保管人员、材料保卫人员，在各自的岗位上，认真负责，共同协调地履行好自己的岗位责任。
2、在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理采购、保管、使用材料，建立健全的采购、领料、保管、保卫制度，有利的控制材料成本的不正当消耗。
3、材料采购人员在材料采购和构件加工过程中，择优选择。
进场材料认真验收，降低采购成本和采购过程中的管理损耗，合理安排材料储存，减少资金占用。
4、根据项目部的施工进度计划和材料供应计划，及时组织材料供应，确保工程项目顺利进展，杜绝停工待料现象的出现。
5、材料保管人员严格执行限额领料制度，控制非正常消耗，保证好余料回收和利用。
6、建立材料采购、入库、保管、领料登记签名责任制，并且按月进行分类，呈报项目经理核查，再由项目经理上报公司备查。
7、材料进行统一保管、守卫，保卫人员采取轮流值班责任制。
谁值班，谁负责。
上下转班必须交割清楚。
五、目标成本管理的质量控制制度。
1、项目经理、项目技术员、施工员、测量员、安全员、预算员等以及各班组负责人员，必须在各自的岗位上认真负责，相互协调地履行好自己的岗位责任。
2、合理安排进度计划，按图施工。
严格执行技术规范、验收标准，严格控制轴线位移、位置、构件垂直度和平整度均在规范允许范围内，确保工程质量，消灭质量事故，降低质量成本。
3、根据设计要求与工程特点，运用自身技术优势，采用实用的有效技术措施和合理方案，走经济和技术相结合的道路，为降低工程成本提高经济效益开拓途径。
目标成本编制管理制度
目标成本编制管理制度目标成本编制是一种以实现目标成本为中心的管理制度，在产品设计和研发阶段，确定产品的目标成本，并通过优化设计、提高生产效率和降低成本，使产品达到或超过目标成本的一种管理方法。
目标成本编制管理制度的制定和实施对企业的发展和竞争力具有重要意义。
一、目标成本编制管理制度的基本原则1.综合考量原则：要全面考虑产品的质量、性能和成本等多个因素，制定目标成本，并通过综合优化来实现。
2.效益导向原则：要以市场需求和企业效益为导向，确定目标成本，使产品具有较高的竞争力，并获得可持续发展。
3.风险控制原则：要预估风险，并在制定目标成本时考虑到风险因素，确保企业的风险可控。
4.创新驱动原则：要鼓励和支持技术创新和管理创新，通过创新来实现降低成本和提高效率的目标。
5.长期导向原则：要注重长期利益，以长期视野规划和决策，不只追求短期利益而忽视长期发展。
二、目标成本编制管理制度的主要内容1.目标成本的确定：在产品设计和研发阶段，要对产品的市场定位、产品需求和竞争对手进行分析，并根据企业的发展战略和目标，确定产品的目标成本。
2.成本模型的建立：要建立成本模型，对产品的各个成本构成进行明确划分和分类，并确定各个成本项的组成结构和权重。
3.目标成本达成路径的优化：通过优化设计、降低材料和人工成本、提高生产效率、减少浪费以及改进供应链管理等方式，制定达成目标成本的具体路径和计划。
4.目标成本的动态管理：目标成本的制定并非一次性的决策，而是需要根据市场变化、技术进步和成本控制效果等因素进行动态调整和管理。
5.绩效评价和激励机制：对目标成本的实现情况进行评价，设立合理的激励机制，鼓励员工和团队积极参与降低成本和提高效率的活动。
6.创新管理和技术支持：为确保目标成本的实现，应建立创新管理制度，鼓励员工创新，提供技术支持和培训，以实现降低成本和提高效率的目标。
三、目标成本编制管理制度的实施步骤1.制定目标成本编制管理制度的组织结构：明确责任人、职责和权限，确保目标成本的制定和实施的顺利进行。
目标成本管理制度范本
目标成本管理制度范本第一章总则第一条为了加强公司目标成本管理，提高成本控制效果，实现公司经济效益的最大化，根据《企业会计准则》和国家有关法律法规，制定本制度。
第二条本制度所称目标成本，是指公司在产品生产或服务提供过程中，根据市场情况和公司战略，预先设定的产品成本或服务成本。
第三条本制度适用于公司各生产部门、销售部门和相关部门。
第二章目标成本的制定第四条目标成本的制定应遵循以下原则：（一）科学合理原则：根据产品特点、生产工艺和市场情况，科学合理地确定目标成本。
（二）挑战性原则：目标成本应具有一定的挑战性，以推动公司不断改进工艺、提高效率。
（三）可实现原则：目标成本应符合公司实际能力，可通过努力实现。
第五条目标成本的制定应按照以下程序进行：（一）市场调研：了解市场需求、竞争对手情况和行业动态，为制定目标成本提供依据。
（二）产品策划：根据市场调研结果，确定产品定位、功能和性能要求。
（三）工艺路线设计：根据产品策划，设计合理的生产工艺和流程。
（四）成本测算：根据工艺路线，测算产品生产成本。
（五）目标成本确定：在成本测算基础上，结合公司战略和市场情况，确定目标成本。
第三章目标成本的控制第六条目标成本控制应遵循以下原则：（一）全过程控制原则：从产品设计、生产、销售到售后服务，全过程实施成本控制。
（二）动态调整原则：根据市场变化和公司实际情况，适时调整目标成本。
（三）责任制原则：明确各部门和员工的成本控制责任，实施责任制。
第七条目标成本控制应采取以下措施：（一）成本核算：建立健全成本核算体系，确保成本数据准确可靠。
（二）成本分析：定期进行成本分析，找出成本控制的薄弱环节，采取措施改进。
（三）成本考核：设立成本考核指标，对各部门和员工的成本控制绩效进行考核。
（四）激励机制：建立激励机制，鼓励员工积极参与成本控制。
第四章目标成本的监督与检查第八条设立目标成本管理委员会，负责对公司目标成本管理的监督与检查。
第九条目标成本管理委员会应定期对公司目标成本管理情况进行检查，对发现的问题提出整改要求。
工程成本目标管理制度
工程成本目标管理制度一、总则为了更好地规范工程成本目标管理，提高整个工程项目的运作效率和经济效益，制定本管理制度。
二、目的本管理制度的目的是明确工程成本目标的确定和执行流程，规范各级管理层和项目组的行为规范，确保工程成本目标的实现。
三、适用范围本管理制度适用于我公司所有工程项目的成本目标管理工作，包括工程概算、工程预算、单位造价等相关内容。
四、主管部门工程成本目标管理由工程部门负责具体执行，财务部门负责监督，总经理办公会负责审批。
五、工程成本目标的确定1.概算编制（1）项目经理根据工程规划，初步确定工程项目的总体投资额，并将其作为本项目的概算。
（2）概算应包括各项工程费用、设备费用、人工费用等相关成本，确保全面、准确。
（3）概算编制完成后，由项目经理提交给财务部门进行审核，审核通过后正式确定。
2.预算编制（1）根据概算，项目经理进一步细化各项成本预算，并按照进度、质量要求进行分配。
（2）预算编制要求详细、科学，确保在保证项目质量的前提下，尽可能降低成本。
（3）预算编制完成后，由项目经理提交给财务部门进行审批，审批通过后正式确定。
3.单位造价计算（1）项目经理应根据项目实际情况，结合市场行情，计算单位造价。
（2）单位造价计算要求符合相关标准，确保计算结果准确、合理。
（3）单位造价计算完成后，由项目经理提交给财务部门进行审核，审核通过后正式确定。
六、工程成本目标的执行1.成本核算（1）项目组应按照预算要求，分阶段进行成本核算，确保每个阶段的成本控制在预算范围内。
（2）成本核算应及时、准确，确保数据真实可靠。
（3）项目经理应每周向财务部门提交成本核算情况，及时汇报。
2.成本调整（1）如有成本预算超支情况，项目经理需及时与财务部门协商调整。
（2）调整应基于充分的沟通和合理的解释，确保成本分配合理。
（3）调整后的成本预算应及时更新，项目组全员应及时了解并配合执行。
3.成本控制（1）项目组应严格按照预算要求，控制各项成本开支，做到合理利用资源。
目标成本管理制度
目标成本管理制度目标成本管理是一种以成本为核心的、以市场需求和企业利润为导向的、全员参与的管理方法，其目的是在满足市场需求和企业利润要求的前提下，实现产品或服务的目标成本。
目标成本管理制度是实施目标成本管理的组织管理规范，其目的是确保目标成本管理的有效实施。
本文将就目标成本管理制度的内容进行详细描述。
一、目标成本管理制度的基本原则1.以市场需求为导向。
目标成本管理制度应当以市场需求为基础，确定产品或服务的目标成本，并结合企业利润要求，实现产品或服务的市场竞争力。
2.全员参与。
目标成本管理制度应当实现全员参与的管理方式，使每个员工都有责任和义务参与成本管理活动，并为降低成本提供建议和提案。
3.整体优化。
目标成本管理制度应当强调整体成本优化，尽可能从整个价值链的角度考虑成本问题，以达到最佳降低成本的效果。
4.持续改进。
目标成本管理制度应当推动持续改进的文化，鼓励员工不断提高自身的技能和水平，从而不断提升产品或服务的品质和降低成本。
二、目标成本管理制度的组成部分1.目标成本的制定：目标成本是指在满足市场需求和企业利润要求的前提下，产品或服务所应达到的成本。
目标成本应当以市场需求为基础，结合企业的利润目标，确定产品或服务的目标成本，并按照一定的标准和方法进行核算和控制。
2.成本控制方法和手段：目标成本管理制度应当规定成本控制的方法和手段，包括成本核算方法、成本分析方法、成本控制技术等。
成本控制方法和手段应当具有科学性和实用性，能够准确反映产品或服务的成本状况，为成本控制提供依据。
3.成本管理的组织架构：目标成本管理制度应当规定成本管理的组织架构，明确各层次的责任和职权。
成本管理的组织架构应当包括成本管理委员会、成本管理部门和成本管理人员等。
成本管理的组织架构应当明确职责分工和工作流程，确保成本管理活动的顺利进行。
4.绩效评估和激励机制：目标成本管理制度应当建立相应的绩效评估和激励机制，通过对员工的成本管理绩效进行评估，激励员工积极参与成本控制活动。
项目目标成本管理办法
项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应公司管理体制,提高施工现场成本管理水平，强化项目施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第二章工程项目成本管理组织机构第三条项目部采取“一级管理、二级核算”的责任成本管理体系。
成立工程责任成本管理领导小组组长：副组长：成员:第三章目标成本的编制第四条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
（二）客观性原则制定目标成本要充分考虑工程项目的施工环境和施工条件，考虑成本费用的实际支出水平，反对不切实际的空想目标.(三）可行性原则一是目标成本指标在实际运作中是可行的，比较符合实际情况，二是目标成本指标分解到各施工机组后，具有可操作性，符合目前的管理水平和职工的接受程度。
（四）激励性原则目标成本制定的出发点，要具备激发职工积极性的功能，鼓励施工机组和职工自觉参与成本管理工作,应与物质的和精神的激励机制相配套。
（五)灵活性原则目标成本一般是在比较全面了解和分析当前主客观条件的基础上制定的，但由于施工现场作业的不可预见性，就要求适时调整和修订目标值,以适应变化的情况和管理要求.第五条项目部目标成本管理职责（一）项目经理1、全面负责工程项目的成本管理工作。
2、负责组织编制项目目标成本控制计划、控制措施及考核管理办法，完成主管机关核定的目标成本计划。
3、按时组织项目部经济活动分析。
（二)工程管理部门1、负责编制具体施工项目的施工进度计划、施工设备需用计划、施工资源调遣计划、并根据经营管理部门编制的劳动定额工日编制劳动力需用计划.2、负责划分单项工程、单位工程、分部分项工程。
3、负责现场签证（索赔签证）的工程量确认.4、负责提供现场施工机械管理和使用台班的确认.（三）经营计划部门1、项目开始，依据合同、施工组织设计编制计划综合执行情况大表，综合反映项目工程进度及费用控制情况。
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目标成本编制管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]目标成本编制管理制度一、适用范围适用于各项目目标成本形成及审批执行。
二、职责（一）成本部1.组织编制成本管理相关标准模板、模型，并负责成本管理模板、模型的完善和维护。
2.协助发展部编制可研阶段的目标成本测算。
3.负责概念设计阶段多方案成本测算比较。
4.负责项目方案设计阶段成本测算，编制方案阶段目标成本，参与方案设计成果评审，提出成本优化意见。
5.负责项目扩初设计阶段成本测算，编制扩初阶段目标成本，参与评审扩初阶段设计成果，提出成本优化意见。
6.根据扩初阶段目标成本，协同各部门编制《项目合约规划》，会同扩初阶段目标成本上报审批，作为成本控制依据。
7.负责编制施工图阶段的目标成本，并将成果在ERP平台的动态成本中体现。
8.负责项目动态成本监控及反馈，填写项目动态成本月报，评估各项目的成本执行情况，在ERP平台上进行。
9.提出或审批其他部门上报的目标成本调整申请。
（二）采购部1.配合成本部编制各阶段成本测算，提供材料设备市场价格。
2.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
（三）发展部1.负责编制项目可行性分析报告。
2.根据需要组织设计部、营销部、成本控制中心、财务管理中心等相关部门人员对重要项目调研。
（四）设计部1.负责提供概念阶段、方案阶段的设计资料。
2.负责提供概念阶段、方案阶段《项目用地技术经济指标》、《项目建造标准》。
3.负责提供方案阶段《项目材料设备部品清单》。
4在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
5.负责提供施工图阶段设计资料。
（五）营销部1.负责提供项目定位、产品定位资料。
2.负责提供概念阶段编制《产品深化建议书》。
3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
（六）财务管理中心1.负责概念阶段、方案阶段的投资分析。
2.结合税务策划编制确定跨期成本分摊和各期产品成本分摊原则。
3.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
（七）运营管理中心1.负责提供概念阶段、方案阶段的项目关键节点计划（至少包括项目启动、开工、开盘、竣工、交付等节点时间）。
（八）前期部1.在扩初阶段目标成本编制工作中，负责填写本部门合同的合约规划对应的目标成本金额。
三、工作程序（一）目标成本的概念1.目标成本是公司基于产品定位、产品标准、市场状况，结合公司经营计划，保证产品经济合理性基础上，编制的经过努力要实现的成本指标。
在保证产品经济合理性基础上，保障产品品质，最大提升产品竞争力。
2.目标成本管理文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《项目合约规划》（扩初阶段）、《跨期成本分摊原则说明书》（分期开发项目提供）。
3.《目标成本测算表》反映项目的总目标成本和分项目标成本金额，项目总目标成本是项目成本控制线，由分项目标成本组成。
4.《跨期成本分摊原则说明书》明确成本跨期分摊项目及分摊原则，未经公司审批，不得改变。
5.《项目合约规划》是将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更。
（二）目标成本管理原则1.市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，应确保目标利润的实现。
2.准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项指标应有充分依据。
3.合理性原则：在保证产品品质基础上，实现产品经济合理性，最大程度提升产品竞争力。
4.事前控制原则：做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在理想、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.动态管理原则：动态成本及时与目标成本对比、及时纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
6.可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括规划设计图、概念图/方案图、施工图、政府收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用、管理费用的计算依据及其他相关文件，须与目标成本数据同时提供，及时收集、整理、存档。
（三）目标成本编制步骤1.可研阶段（1）可研阶段，发展部编制《项目可研版目标成本测算表》，为获取土地提供参考依据而进行的经济测算，能够较为准确的测算项目收益情况，发展部视项目情况可咨询成本部和财务管理中心。
（2）进行可研阶段测算时，成本测算主要依据为项目规划指标、可研阶段产品初步定位、规划指标下类似项目的成本数据，应在测算时注明测算依据。
（3）《项目可研版目标成本测算表》随同《项目可行性研究报告》（发展部编制）报公司决策审批。
2.概念设计阶段（1）根据营销部需要，设计部依据初步产品定位报告，组织开展产品项目定位策划阶段的设计工作，形成2-3个规划强排方案。
成本部以此为依据进行概念设计阶段目标成本测算，并在各方案间进行成本标准的对比。
（2）根据产品初步定为及定位阶段成本测算，财务管理中心负责进行投资分析，确定跨期分摊原则，由营销部组织各方案比选并编制《产品深化建议书》提供公司评审决策。
（3）《概念设计阶段目标成本测算表》随同《深化产品建议书》（营销部编制）报公司决策审批。
3.方案设计阶段（1）成本部根据概念设计阶段成本测算，提出方案设计阶段成本限额指标（控制目标）、成本优化建议，以指导方案阶段设计工作。
（2）设计部完成项目总规及建筑单体方案审批后，将总规及建筑单体方案设计成果提供给成本部进行方案阶段目标成本测算。
（3）根据公司确定的产品定位、总规及建筑单体方案设计成果（函方案、结构形式、建筑用料、设备选型等），在概念设计阶段成本测算基础上进行细化，形成《方案阶段目标成本测算表》。
（4）《方案阶段目标成本测算表》随同建筑单体方案（设计部编制）报公司决策，并重点说明与概念阶段成本测算的差异。
4.扩初设计阶段（1）成本部根据方案阶段目标成本测算，提出扩初设计阶段的成本限额指标、成本优化建议，以指导扩初设计工作。
（2）根据公司审批确定的产品配置标准、扩初设计成果及《项目材料设备部品清单》，对方案版目标成本进行细化、调整修订并说明与方案设计阶段成本测算的差异和对比分析，形成《目标成本测算表》，作为项目的执行版目标成本。
（3）明确项目限额设计指标，形成施工图设计阶段的成本优化控制建议，作为设计任务书或设计合同的一部分发设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
5.施工图阶段（1）成本部根据施工图资料核实施工图阶段的成本与扩初阶段目标成本的差异，分析超标原因，提出降低成本的建议。
（2）施工图阶段的目标成本修正主要是考虑建筑施工图完成后，实际各项面积指标、标准做法更加明确后，对执行版目标成本进行的修订，用于项目销售前的定价参考及后期动态成本管理的参考。
6.ERP数据录入（1）扩初设计阶段和施工图阶段目标成本测算的相关资料定稿后，10个工作日内，将相关数据录入ERP系统，并分版本保存，以便进行各阶段的目标成本对比分析。
（2）各部门负责录入各自负责的成本科目数据。
7.各版本目标成本控制原则及审批原则（1）后一版目标成本为前一版目标成本的深化。
（2）各版目标成本编制完成后，需重点说明多方案成本差异及与前一版目标成本的差异分析。
（3）可研阶段的目标成本，由发展部编制并报主管副总裁审批后，提供给总裁、董事长决策参考。
（4）概念设计阶段的目标成本由成本部负责组织编制，设计部、营销部、财务管理中心、前期部、运营管理中心、采购部配合编制，成本部负责发起ERP审批程序，报成本主管副总裁审批后，提供给总裁、董事长决策参考。
（5）方案阶段的目标成本由成本部负责组织编制并提交审批（主管高级副总裁、总裁、董事长），根据审批意见，成本部各部门修改，审批通过后，作为扩初阶段成本控制及目标成本编制依据。
（6）扩初阶段目标成本（执行版目标成本）由成本部发起ERP审批程序，经成本主管高级副总裁、总裁、董事长审批。
8.本条主要规定建安目标成本编制的各阶段工作，其他科目（土地、前期、大市政、设计、营销、管理费、税金、财务费用等）目标成本的编制，由各负责部门按上述各阶段目标成本编制时间及要求完成，并汇总给组织审批的部门（发展部或成本部），同时提供数据编制依据。
9.根据合约规划中责任划分，各部门对各自合同的目标成本负责（数据的准确性、执行情况等）。
（四）《目标成本测算表》的编制1.编制依据（1）项目地形、地貌以及地质情况、项目红线外需要公司投资建设或缴纳、分摊的大市政工程情况。
（设计部/前期部）（2）产品定位。
（营销部）（3）经政府审批的规划指标及规划设计方案。
（设计部）（4）各阶段设计成果文件。
（设计部）（5）公司各产品类型/组合的产品标准（建筑标准、配置标准）。
（营销部/设计部）（6）地区内类似项目成本数据、行业成本数据。
（各部门提供各自负责的成本科目数据）（7）政府对房地产相关的收费标准，需特别关注行业垄断部门施工的工程项目。
（前期）（8）其他补充信息。
（各部门）2.编制要求（1）目标成本一般按项目开发分期编制，一个开发期只编制一个目标成本，如果同一开发期内有多个规划许可证，则按规划许可证的范围分开编制。
（2）目标成本测算必须应用统一测算表格，并做到量价分离、分摊合理、测算精细、依据充分。
（3）各版本目标成本测算不一致之处应有充分的依据和说明，且应对差异进行分析说明，形成书面文件。
（4）目标成本的制定应有可追溯性，编制目标成本的各项资料应及时收集、整理、归档。
3.注意事项（1）目标成本的测算应充分考虑各项风险因素。
（2）目标成本的编制依项目的规划指标以及公司确定的产品标准为基础，目标成本测算表须附产品标准说明及主要材料设备的成本分析。
目标成本编制所依据的规划方案等设计成果、产品标准是成本、营销、设计、工程、财务等多个部门互动决策过程，各部门应积极配合完成。
（3）成本测算表的数据应标注来源、参考依据、计算方法等信息。
（五）项目合约规划1.《项目合约规划》是目标成本管理的配套文件，通过合约规划和合约过程控制，控制项目成本。
2.《项目合约规划》实施办法，参照《项目合约规划管理制度》。
（六）目标成本的执行1.项目实施中，需及时反映项目动态成本情况，对动态成本进行监控预警。
2.动态成本管理参照《动态成本管理制度》。
（七）目标成本的调整1.施工图版的目标成本为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境、产品定位有重大改变外不得修订。
2.目标成本调整时，由各科目的成本责任部门按标准格式填写《目标成本调整审批表》，说明目标成本调整原因和金额，以及可能对项目产生的影响，并在ERP上发起审批流程，审批流程如下：（1）目标成本（三级或四级科目）调整，总目标成本不超：成本部（审批）→成本分管副总裁（审批）→总裁及董事长（备案）（2）总目标成本超5%以内：成本部（审批）→成本分管副总裁（审批）→总裁（审批）→董事长（审批）（3）总目标成本超5%以上（含5%）：成本部（审批）→成本分管副总裁（审批）→总裁（审批）→董事长（审批）3.目标成本调整审批通过后，各部门按审批意见调整自己负责科目的目标成本，并按版本保存。