万达的核心竞争力
万科万达核心竞争力
选择万科万达的原因首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业.通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程.第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格.第三,两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，但是领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态.公司介绍万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为券交易所第二家上市公司.经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业,业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。
年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。
销售规模持续居全球同行业首位。
2013年07月，万科上海分公司正式宣布万科在上海崭新的发展战略,用5至10年时间，将上海万科从一家传统的住宅开发商建设成为全区域、全品类、综合性的城市主流开发商。
万达集团创立于1988年,形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。
2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元,净利润超过100亿元。
已在全国开业72座万达广场、40家五星级酒店、1038块电影银幕、62家百货店、68家量贩KTV。
2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
万达地产有限公司成立于2001 年，隶属于中国万达集团.公司主要从事房地产及配套设施的开发经营，总资产7.2亿元,地产公司历经十余年的成长，现已发展为东营市房地产开发综合实力十强企业,项目涉足住宅、商业、旅游、代建合作等多种地产类型，连续3年开发面积超过60万平方米，取得国家房地产开发企业一级资质.万科地产发展历程1988年12月介入房地产领域1992年底上海万科城市花园项目正式启动大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务1997年6月公司增资配股募集资金人民币3。
万达集团业务发展的核心竞争力 讲稿
万达集团业务发展的核心竞争力（蓝色部分是除了PPT以外的部分，可以选择性的讲讲）1、简介：大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。
2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。
北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。
万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。
2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。
2、三个核心竞争力特立独行、领袖群伦：一是城市综合体模型。
万达强力推出和不断完善的城市综合体“万达广场”产品模型，通过一代、二代、三代和四代的逐步升级，健全了租售的黄金比例组合，建立了现金流滚资产的类金融方式，走出了中国当下商业地产金融创新、投资和变现两端缺失状态下的突围之路。
成为无数大小开发商纷纷效仿的样板和中国商业地产界的主流产品模型。
带动了城市的繁荣，提高了中国人的生活质量。
二是标准化和连锁化的商业模式。
万达之所以能高速发展，除了我们大家了解的宏观和微观的条件外，其发展模式所产生的强大力量才是最为重要的原因。
正如《商业地产投资建设》一书中所揭示的通过成立万达规划设计院打造了自身的原创能力，并依此构建了以“规划设计”为轴心的项目机制以及相应的产品研发和生产体系，辅之以选址招商、计划管控、财务组织、营销管理、信息化管控、成本控制、人力资源、法律事务、评审管理及质量安全管理等系统制度和管理机制。
由此，万达缔造了强大的核心竞争力和高效的开发建设能力，让一座座宏伟的万达广场在中国的城市遍地开花、拔地而起，成为每一个城市的商业中心。
三是持续的运营能力和资产矩阵。
商业地产的金融性本质决定了其多重价值属性。
商业地产和城市综合体的价值除了主体的经营价值，更是持续运营的资产价值、资本价值和城市价值。
而运营管理是实现这些价值的不二法门。
万达集团的核心竞争力
万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。
一、敢创新创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。
但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。
“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。
创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。
这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。
这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。
中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。
无论做什么职业，一定要敢冒险才行。
但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。
蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。
万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。
万达集团的创新走了关键的四步。
第一步，搞旧改（旧城区改造）。
万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。
经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。
万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。
在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。
一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。
小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。
致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。
第二步，跨区域。
为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。
当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。
万达集团企业能力与核心能力分析
大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁白货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。
Strengths•形成了一条强有力的产业链•产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式•全新公司的优势•集团公司的支持与实力•多元发展Weakness•资金链隐忧•孵化期过长导致资金链紧张•以售养租模式对企业规划门槛较高Opportunities•进军电商•通过商业地产打开金融渠道•政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展Threats•千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端•部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。
例如白•货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界白货、华联、银泰百货、大商百货等。
二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的白盛、巴黎春天百货等。
三是强势单体百货竞争对手：如燕莎.翠微等。
四是地方性百货公司。
•潜在进入者的加入，房地产有苏宇，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等•部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；•百货方面有天猫，京东等电商。
so战略•通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式•城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。
因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒丿占，老年人口增加，中壮年人口减少, 对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
•WO战略•以售养租模式改为租售并举•前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。
王健林：富贵险中求
王健林：富贵险中求2013年02月26日 08:01来源：钱经文/本刊记者郭建杭别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。
他说这一辈子做过的失败的事情很多，但只要不会让万达全军覆没，就都会去尝试。
在武汉一年中最燥热的日子里，长时间坐在空调房里的马克•菲尔舍没有机会感受外面的气温。
他在4天时间里参加了35场会议来讨论武汉万达楚河汉街项目中汉秀和电影乐园的各项提议。
他在结束一个会议后就要火速赶往下一个会场，这种热血的工作状态在万达非常普遍——这完全传承自他们的老板。
作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式的艺术总监，在未来的15年里，马克•菲尔舍只有一个老板——王健林。
文化产业铤而走险还是顺势而为同样和王健林签订了“长期卖身契”的还有导演了拉斯维加斯“O秀”、梦秀和澳门《水舞间》的弗兰克•德贡及其团队。
王健林为了保证文化秀的独有性，他要求这些创作者未来很长一段时间内只能为万达工作，正因为如此，2011年，万达在全球的猎头费用为1亿元。
但这个数字和王健林在楚河汉街10个文化项目上的预计投资80亿元相比，并不算高。
以房地产项目为主的公司，将接近全年营收的十分之一投资到文化项目上，此前同行业企业还没有谁胆子大到这种程度。
几乎是在同一时间，在地球的另一端，美国中部的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工见到了他们的新老板王健林，当王健林的私人飞机抵达堪萨斯的时候，AMC的员工佩戴着“福”字胸针来迎接这位新老板。
这家全球第二大的美国电影院线运营商AMC，在经历了长时间的亏损后，被王健林以26亿美元的价格100%收购股权。
各界都不太看好这次收购，原因除了AMC此前长期低迷的市场表现外，最重要的是电影院线已在美国显现颓势。
王健林则认为这笔收购非常划算，AMC旗下5000块电影屏幕以平均不到300万元人民币的价格购买，这个价格已低于万达影城在国内的自建电影屏幕价格。
当然，最重要的是，这是王健林带领万达转型的最关键一步。
万达广场模式
万达广场模式,第四代产品是“城市综合体”,核心是订单地产自从确定了商业模式,万达总部几年前搬进北京,以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源;事实证明,这条路走对了; 城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上,持续发展并逐步完善的核心产品,主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群;城市综合体通过将不同的业态融为一体,有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能,在业态间形成了良好的互动作用;在规划设计中,重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动,其中,以全新理念打造的商业室内步行街,使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联,引导商业中心顾客合理流动,满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求,成为商业中心的灵魂与纽带,树立了良好的品牌形象;城市综合体的六大效益和为城市贡献：一、成为城市新地标二、完善城市区域功能三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位五、为地方政府增加税收六、拉动区域消费需求依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持,万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟,其开发项目已经呈现出“工业化”特征,不是一个个建设,而是一批批复制,保证了万达每拿到一个项目,便可实现快速启动;拥有大量优质商业资源是万达的又一利器,万达广场的商业大部分为只租不售,拥有1000多家签订合作协议的商家,其中有50个左右是大的主力业态,60-70个为次主力业态,这些商家都是“跟着万达走”,万达广场到哪里,他们就开到哪里,这种经营模式被称之为“订单地产”;万达订单地产的概念,主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建;其中联合协议是万达的主要特色,先寻找有意向签约合作的客户,再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式;订单商业地产在国外是很流行的商业模式,在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤,从而导致招租困难;为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢在中国,订单式模式并不容易发展,主要原因则是中国的市场很容易出现波动,主力店在还未搬进开业之前,商家都可能反悔但不会进行赔偿,因此很多租客比较抗拒这种模式;事实上,万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定,一是先谈妥主力店,等商场开业的时候,至少有50%以上的店面是已经租出,那么租金收益能够确保,万达向来是满铺开业,租金更是有保障；另一方面,万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押,还可获得一笔银行贷款,从而支撑开发所需;这种融资方式,是万达主要的资金渠道;订单商业模式下的核心竞争力但对于普通百姓来说,对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段;1994年,大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部,六年里夺下四个冠军,万达就此一举成名;2000年,万达集团急流勇退,彻底离开了足球圈,把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发;至今,其率先开创的“订单商业地产”模式,让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓;尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报,使企业长久稳序发展,但它毕竟是一根难啃的骨头;在进军商业地产的几年里,万达一直在“试错”中前行创新,但时至今日,万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商,今天,人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”;从2004年开始,万达开始转为商业地产只租不售的策略;目前,万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议,其中有12家是世界500强企业,万达商业广场开发到哪里,这些企业的连锁品牌就进驻到哪里;早在1999年,万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜;经过一年多的磨合,2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目,获得了很大成功;有了长春万达购物广场的成功经验,万达推广到其他城市,并跟沃尔玛、美国百胜,还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作;随后,在2001年,万达专门成立商业地产开发管理有限公司,在国内首家提出了商业地产,也就是订单商业地产的概念;接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”,“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权;这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同,然后再盖商场,以降低商业风险;这就是“订单商业地产”;在订单商业地产的基础上,万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产,走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式;到如今,从万达广场到万达电影院线,从万千百货到万达索菲特大饭店,王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”,协同发展的,则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司,以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头;我们知道,商业地产建成容易、管理难,而且万达又是在跨区域做Mall,跨区经营是对房地产企业的一次“大考”,考验的不仅仅是人才和资金,更重要的是企业的管理制度和文化事实上,在万达集团商业突围的“指导性意义”中,越来越多的发展商已经开始涉足商业地产,这似乎为万达带来了更多的竞争者;而相对于其他竞争者,万达最大的优势还是在于营运;王健林说, “我们已经运作了十年,积累了1000多个商业客户,这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势,而这种核心竞争优势是很难克隆的;”在万达,已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统,能够对商业动线的人流走向进行翔实分析,“这就是竞争力;”业内人士分析,重要的不是看你现在盈利了多少,而是看万达的商业模式和所有房地产不一样,而且这种企业的估值能看到更好的长远利益;万达在中国大连万达集团创立于1988年,已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业;万达集团目前在全国50多个城市投资项目,已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店,是中国商业地产行业领先的龙头企业;万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元,年销售额1000亿元,年纳税80亿元,成为世界级的企业集团从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心,万达创立商业地产的10年来,开发模式从第一代走到第三代,过程中经历了无数的磨难和艰辛,但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时,王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”,一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先,无数合作者都先后选择了万达,并在合作过程中坚定了这种合作关系,获取了巨大的成功;很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……凤凰涅盘：三代万达广场的成长历程第一代单店模式以销售平衡现金流,单打独斗形不成合力;2001年,万达广场第一代开始出现;位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心;此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流,给了无数投资者进入商业地产的机会,因此大受追捧;经营初期,由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后,主力店以外的各个小商铺只能单打独斗,整体形象混乱,人流分散混乱,经营并不理想;由此,万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折;万达很快做出了调整,提出了第二代开发模式——纯商业组合店;第二代组合店模式业态布局尚欠火候,未形成人流的有效流动万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步,项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加,引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店,最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式;但在经营中发现,主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺,而被白白浪费,经营者们过高的期望值并没有如期实现;事实上,第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的,而不是卖商铺卖出来的万达第三代城市综合体开始创造新都市中心在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后,万达进入了第三代万达广场的开发;在万达第三代商业模式下,万达广场包罗万象,无所不能,一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态,真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时,第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街;几大主力店不再各守一方,而是围绕这条室内步行街布局,步行街的每一层都通往各主力店,通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流;如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话,集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心;万达广场到哪里,就把繁华带到哪里;创造传奇商业模式领跑中国万达选址从“选”商圈到“造”商圈涉足商业地产之初,万达项目多选择城市的核心商圈,借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势,以保证中小业主的投资收益;但早期万达商业广场以带租约销售模式,大多将商铺分割出售给中小投资者,靠销售平衡现金流;但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性,以及经济环境和投资者心理的不成熟,万达广场也因此经历了一些挫折,商户过高的投资回报期望没能实现;在万达商业模式向第二代过渡的过程中,虽然项目面积加大,业态也增加,但因为各门店之间的互动没能有效建立,项目的潜力并没有真正发挥出来;当万达的第三代商业模式出现,“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳;由此,万达的选址体系发生了重大变化,大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带;万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带,而万达所要做的正是启动这些区域,通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展;万达选友顶级品牌联袂,成就国际万达万达之所以能够成功,与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系;对于选友,“国际万达”的辞典里有这样一条标准,那就是：合作伙伴是国际级;至今,以这样的标准选择合作伙伴,万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”,30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴;此外,为了保证合作伙伴能赚钱,万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议,在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益,达成双方的利益最大化;8年前的万达从做订单式开发开始,随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进,有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验,万达进行商业开发的准确性才能不断提高,甚至已经可以保证场场旺铺;规划先行万达广场成功的核心竞争力在万达对商业伙伴的合作过程中,万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用,万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构,由来自建筑设计领域及开发领域的众多精英人才组成;万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节,还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构,研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才,更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分;在每一座万达广场招商开始后,规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备,规划至每一个商铺、设计至每一个细节,尽量避免商家进场后进行改建,减少浪费,同时也是对入场商户负责;选择万达追随创造商业奇迹的领军者在每一个城市综合体,入场项目能不能实现真正的旺铺经营,一方面源自建造者的前期规划和后期管理,更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”,在万达广场,仔细观察你会发现,一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里,也正因此,很多商家随万达而迅速形成连锁品牌,很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者,万达到哪里,他们就跟到哪里……。
万达商业广场产权商铺运营管理文集精选
万达商业广场产权商铺运营管理文集精选(总20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--万达商业广场产权商铺运营管理文集精选对小产权商铺经营管理的思考一、规划在前，找准定位，主动招商，形成风格。
从首层商铺的经营情况看，万达名店的经营定位是"休闲、时尚、健康"，目标客户群是18到35岁的青年人，商品定位为中档品牌专卖店，其中休闲运动服饰品牌店、各类饰品、杂品特色店、知名品牌旗舰店数量比例基本为2:1:2。
基本实现了和周边大型商场的错位经营。
目前80家专卖店盈、平、亏的比例基本是5:3:2，而去年基本是4:3:3。
应该说，前期的招商工作对后期的经营管理影响是非常重要的，南京万达购物广场处在新街口东南区，客流量大，但购买率低，比较适合做成中档的品牌专卖店，又要考虑和周边商场的错位经营和沃尔玛的客流衔接，所以开业前期招商时确定了内铺以休闲服饰品牌店、各类特色店为主，外铺以各类旗舰店为主体的招商规划，并在区域分割上严格限制，这样为商场开业后的升级提档调整和长期稳定经营打下基础。
在经过大量的分析和市场调研后，将首层定位成“休闲、时尚、健康”、适合年轻人消费的品牌店组合。
招商时放弃了很多想进场但不符合定位和规划的品牌，主动跟踪洽谈目标意向品牌。
比如我们因为将真维斯、班尼路、邦威等中性休闲品牌放在内铺主通道而他们坚决要做外铺，谈判出现了僵局。
考虑到太多的中性休闲专卖店放在外铺会影响商场整体的定位和内铺的品牌档次，我们坚持。
好不容易说服他们考虑内铺的经营，最惊险的事实却出现了。
离开业仅剩一个月，有位业主自己将铺位租给了一个不知名的内衣品牌，而刚刚签定意向书的真维斯面临无法签约，如果它不进场，班尼路、邦威、唐狮等主力品牌集中在内铺的可能性就几乎没有，商场的整个定位将遭到重创，后果不堪设想。
经过和业主锲而不舍地沟通，说明统一规划的重要性，说服业主降低租金，考虑长远利益，同时又不断引导品牌商认识到只要几个知名休闲品牌聚集在一起，就会吸引客流，形成氛围，内铺租金相对较低，未来风险会小，可能获利会更多，最终我们创造了奇迹，业主支付违约金解除合约，真维斯顺利进场，休闲品牌全部进入内铺，原先的规划守住了。
万科PK万达——“两万”之争的今生后世
“两万”之争的今生后世宋延庆《楼市》2011年1月号专稿2011，万科实现销售额突破1000亿元，成为国内第一家过千亿的房地产企业。
几无疑问的是，万达今年的销售额会超过650亿元，再加上其转为持有的经营性物业，业务收入已逼近万科。
“两万”之争给岁末平淡的楼市增添了谈资。
因为对房地产企业（而不是项目）有颇多研究，专写本文。
首先强调两点：一、本文绝无批判“两万”之意，任何对比都为分析其差异，而且“两万”亦可互鉴；二、之所以对“两万”进行多角度比较，而不是“三万”，实则万通与“两万”已不在一个竞争层面上，尽管万通“学习万科好榜样”了很多年，却被落下的越来越远。
对“两万”进行比较分析具有行业典型意义。
首先，万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。
通过对比分析，能够折射出两个企业和两个细分市场的发展历程。
第二，两家企业又分别是南派和北派的代表，不同地域文化特征使他们表现出不同的企业风格。
第三，巧合的是，两家企业的掌门人都姓王，而且都是军人出身，只不过领导风格和业余爱好有所不同，也在某种程度上折射出房地产企业家这一特殊群体的从业状态。
对房地产企业之间的比较有其特殊性。
根据比较学原理，在比较维度的设定上，设定了发展历程和发展前景两个维度。
其中，通过对比发展历程、股权变革、战略及商业模式演进、业绩增长情况、企业公民责任等，对两家企业从成立之初到现在做了系统横向对比；发展前景的对比，主要是基于两家企业现在的业绩指标、发展目标、商业模式、治理及管理状况等，对增长性进行对比。
一、“两万”的昨天、今天１、创业阶段：时间相当，路线不同按照万科的公开说法，万科成立于1984年5月。
但严格意义上来说，万科应是成立于1988年11月，因为此前，万科既不叫万科，也不是做房地产的：1984年5月成立时，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”，业务多而杂，主要是贩卖日本电器，如摄像机、录像机、投影仪等，甚至还有服装、手表、饮料、印刷、手饰、饲料等业务。
万达企业文化的鲜明特色
万达企业文化的鲜明特色诚信是万达的核心价值观。
万达创业伊始，建房偷工减料、房屋销售面积短缺的现象很普遍。
万达首先把诚信经营和工程质量作为立足点。
1991年建设的大连市民政街小区成为东北第一个住宅工程质量全优小区，被首届“中国质量万里行”组委会授予当年全国唯一“优质住宅工程”奖牌。
1995年，万达开发建设的项目中曾有三个获得“鲁班奖”。
1996年初，在全国率先提出保护的“三项承诺”对当时的全国房地产市场影响极大，带动相当一部分掀起销售放心房活动。
2000年6月，建设部、中消协等六部门召开千人大会，推介万达销售放心房经验，时任建设部部长俞正声称赞万达集团是改革开放以来建设部首次推介的房地产企业典型经验，也是全国房地产企业中仅有的殊荣。
自2004年起，集团连续三年投入几百万支持中国信誉论坛，并发起成立中国信誉联盟；积极支持中消协、中房协组织的“房地产业诚信企业”评选工作，该评选活动在房地产行业反响巨大。
作为搏击市场的企业，持续创新能力也是万达核心竞争力之一。
作为全国最早进行大规模旧城改造的企业，万达1993年就承担了一次性动迁居民4800多户，建筑面积80万平方米的大连市新开路旧城改造项目，创造了当时全国旧城改造规模之最。
同时，它也是最早实施跨区域发展的企业，1992年就南下广州开发房地产，目前已发展成为跨区域城市最多（30余个城市）、年开发规模最大（年开发量400万平方米）的房地产企业，为全国房地产企业跨区域经营、做大做强提供了经验。
2001年，万达开始进军商业地产领域，从传统向现代不动产企业成功转型，为国内房地产企业建设百年老店开辟了一条新路。
在全国首创“订单地产”，即通过与世界及国内领先零售企业签订联合发展协议，采用先租后建的方式，为零售企业量身订建商场，一举成为国内商业地产开发的典范模式。
创新、诚信的企业还需要严格的制度来保证。
万达为此提出了“靠制度管人，不靠人管人”的口号，倡导和推进的现代化，反对，迄今为止，包括王健林在内的万达高管没有一个亲属在万达工作。
新员工入职培训考试答案
项目公司新员工入职培训考试试题（含答案）一、单项选择题（每题2分，共50分）1.万达集团成立于（B ）年A.1998年B.1988年C.1996年D.2000年2.万达愿景是（C ）A.共创财富，公益社会B. 追求卓越，敢于创新C. 国际万达，百年企业D. 诚实做人，踏实做事3.万达使命是（A ）A.共创财富，公益社会B. 追求卓越，敢于创新C. 国际万达，百年企业D. 诚实做人，踏实做事4.万达集团的发展共经历了3个阶段，其中第二阶段的起始时间是？核心理念是什么？（ B ）A.1988年－1997年，老实做人，精明做事B.1998年－2004年，共创财富，公益社会C.2005年至今，国际万达，百年企业5.集团的人才理念是（ A ）A.人是核心资本B.员工是公司最宝贵的财富C.不拘一格，人尽其才D.重视人才、爱护人才、提升人才6.第三代万达广场的经营理念（B）A.万达广场-一座万达广场，一个城市中心B.万达广场-让生活更美好C.万达广场-给您全新的生活体验D.万达广场-提升城市商业档次，丰富群众消费需求7.截至2014年8月，万达集团已经连续（）年荣获中华慈善奖。
（B）A.6年B.7年C.8年D.9年8.截至2014年6月30日，万达集团总资产达（）亿元。
（C）A.2500B.3600C.4600D.52009.员工每年可享受（）天带薪病假？超过（）天按照当地最低工资标准的80%发放。
（A）A.3天3天B.5天5天C.6天6天D.4天4天10.由万达集团投资建设的武汉中央文化区的“汉秀”剧场的设计灵感来源于（B）A.青花瓷B.红灯笼C.鸟巢D.中国结11.下列万达文化中，有哪项不属于万达文化的“十个一”工程？（B）A.一个网站，一本月刊B.每年规划一次集团重点项目C.每年读一本好书，每年举行一次演讲比赛D.每年举办一次员工运动会12.万达是从（）年开始投资文化旅游项目。
（D）A.2008年B.2012年C.2013年D.2009年13.万达广场建设中，是通过下列哪种万达特有的方式来控制时间的？（D）A.财务和成本系统垂直管理模式B. 项目分区域管理C. 集团集中制管理模式D. 模块化管理，依附于信息化的计划管控14.投资300亿的万达东方影都是在我国的哪座城市？（C）A.武汉B.三亚C.青岛D.长白山15.模块节点的起点是班子组建，要求是在摘牌前（）天项目公司的班子成员配齐，责任主体是人力资源部。
我眼中的万达
我眼中的万达延安万达城——付显坤“人生追求的最高境界是精神追求,企业经营的最高层次是经营文化。
”经过30年的建设，万达集团的企业文化走在全国的企业前列，成为商业地产的龙头老大。
国际万达，百年企业，是我们万达人的愿景。
我们的使命是共创财富，公益社会。
“国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。
“百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青，二是追求长远利益。
万达企业文化达到现在的高度，是随着企业不断的发展、眼界的提高而提升。
主要分以下三个阶段，每个阶段有不同的重点。
第一阶段从1988 年创立到1997 年，这一时期万达的核心理念是“ 老实做人，精明做事” ，企业文化的重点是诚信经营。
“老实做人”指自身诚实，靠真工夫发展；“精明做事”就是小心谨慎，不被别人骗。
第二阶段从1998 年到2004 年，万达的核心理念是“ 共创财富，公益社会” ，企业文化的重点是承担社会责任。
首先做好慈善捐助，其次把纳税多当作企业骄傲。
第三阶段从2005 年到现在，万达的核心理念是“ 国际万达，百年企业” ，企业文化的重点是追求卓越。
有远大理想，不断追求卓越，才成就今天的事业。
万达集团是一个具有创新传统的企业，创新是万达的核心竞争力，每一次的创新都使万达集团实现了跨越式的发展，同时，万达集团的管理制度也是在全国的企业中名列前茅的。
万达集团强烈社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的质量”，通过每年的慈善事业，帮助他人的同时也使自己获得满足感，主动承担社会的责任，万达集团还倡导人人公益的理念，每年至少做一次义工，集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每年做一次义工。
2010年4月，为玉树捐款1亿元人民币；2013年黑龙江省受台风“布拉万”影响，局部地区出现多年未遇的大暴雨，黑龙江、松花江、嫩江干流多处遭遇特大洪水侵袭，部分江段出现了百年一遇的汛情，万达集团无偿向我黑龙江省受灾地区捐赠1000万元，这也是我选择加入万达集团的主要原因，因为受灾的重灾地区就是我的家乡佳木斯，也就是那一年我加入了万达集团。
万达集团的企业文化是什么
万达集团的企业文化是什么万达集团的企业文化是什么万达集团创立于1988年，形成商业、文化、网络、金融四大产业集团。
下面是店铺为你整理的万达集团的企业文化，希望对你有帮助。
万达集团的企业文化企业理念核心理念：万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。
“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业;“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。
万达愿景：国际万达百年企业(国际万达：企业经营规模达到国际级;企业管理达到国际级;企业文化达到国际级。
百年企业：追求基业长青;追求长远利益。
)万达使命：共创财富公益社会万达精神：勤学敬业志在必得万达价值观：诚信人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。
经营理念基本理念：突出优势整合资源效益优先现金为王管理理念：人才理念：人是核心资本沟通理念：沟通贵在坦诚学习理念：万达就是学校服务理念：服务关注细节领导理念：领导重在执行质量理念：质量是立身之本制度理念：制度就是严格成本理念：成本检验管理水平创新制度创新发展万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。
制度完善大连万达集团股份有限公司建立了完善的企业管理制度。
社会责任大连万达集团股份有限公司具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。
2010年4月，为玉树捐款1亿人民币。
关爱员工大连万达集团股份有限公司视人才为企业的核心资本，管理团队全部具有大学本科以上学历，40%以上具有硕士、博士学位，平均年龄36岁;高管中70%具有硕士以上学位，平均年龄不到四十岁。
万达集团的员工流失率在全国大型企业中是最低的，中央电视台和国内著名的专业中介机构调查显示，员工对于企业发展前景、文化氛围、物质待遇等方面的满意度在全国企业界中遥遥领先。
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万达商业推广的机会浅析
重庆地产2大市场现状； 万达商业2大竞争利器； 低靡市场3大制胜机会；
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重庆地产的2大市场现状＞供应市场 1、宏观调控加强，市场受阻严重
》继国家宏观调控加强后，全国房地产市场全面受挫，整体成交量 短急剧下滑，形势空前严峻；
》受宏观调控的影响，受阻主要集中体现在住宅类的高层产品上；
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独力思考广告暴力美学
核心创作主张
8、事件营销会事半功倍。 9、在整体推广上，战线不要拉得过长，少绕弯子，集中爆发。 10、通常意义上的“预热期—导入期—强销期—续销期”不是国家宪法，
这种套路同样也浪费了不少广告费。 11、看不懂的广告，不见得比看得懂的广告缺乏传播力。 12、“热暴力”类似脑白金；“冷暴力”宛如安魂曲。 13、消费者更愿意读图和看标题。最好大标题里就能看到产品核心利益。 14、视觉的透视感要强，要有冲击力；文案的销售感要强，要有画面感。 15、VI的应用部分比基础部分更为重要。
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独力思考广告暴力美学 15年形成一个观点（1993-2008）
我们所要解决的4个普遍问题： 1、广告不能达到 2、广告不能准确到达 3、广告到达的成本过高 4、广告有效到达，以损伤品牌为代价
大连万达集团
一、大连万达集团成立于1988 年，1992 年成为东北第一批，也是前五家股份制试点改造的企业之一，较早地实行了产权改造。
经过22 年发展，万达集团已成为以商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，集团总资产集团总资产集团总资产集团总资产1000 亿元亿元亿元亿元，，，，年销售额年销售额年销售额年销售额600 亿元亿元亿元亿元，年纳税超过50 亿元。
2.发展历程万达的发展可以概括为以下几个阶段2.1 起步阶段（1988 ——1992 年）万达集团成立于1988 年，注册资本为100 万元，全部来源于借款，这是当时注册房地产类企业所需的最小资本额。
1989 年，万达迎来一次最为关键的发展机遇——北京街老城区改在大连市其他房地产开发商对老城改造均不看好，不愿参与的情况造，万达果断接下了这个工程，在设计上大胆创新，取得了良好的销售下，业绩获得了1000 万的利润，北京街的改造为万达摆脱困境、发展壮大积累了一定的基础。
2.2 发展阶段（1992 －—2001 年）。
1992 年8 月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份有限公司正式成立，万达由此真正步入“万达时代”，在这一阶段“多元化经营”和“品牌营销”成为万达发展的主题。
1994 年，万达重金组建足球俱乐部，足球把万达品牌带入了千家万户。
在品牌提升的同时，万达把经营触角逐渐向多领域延伸，包括：机电业、制造业、酒业、餐饮业等。
万达资产规模迅速扩大，创造了大连房地产业数十项第一，万达发展成为大连的重点企业。
2.3 转型阶段（2001 －2003 年）。
2001 年是万达发展史上发生重大转型的一年，万达集团积极探索出商业地产开发新模式：订单地产模式，万达进入商业地产并迅速完成全国布局，商业地产逐渐成为万达集团的核心产业。
2.4 打造“百年企”阶段（2003 至今）。
2003 年，万达集团提出了“国际万达，百年企业”的设想，积极介入电影产业、酒店业、连锁百货业。
万达的核心竞争力
一．万达的核心竞争力1.怎样理解核心竞争力（1）核心竞争力的定义核心竞争力主要指企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是指企业在长期市场竞争中创造的，独特的，他人难以模仿的能力与优势。
这个定义主要把握三点，第一是长期，企业的核心竞争力一定是长期形成的，是在市场长期竞争当中逐步形成和完善的。
第二是独特的，核心竞争能力一定是差异性的，是别人不能模仿的，自己独有的东西，有特点的东西。
第三是优势，核心竞争力最重要的体现是市场竞争方面，在行业里有竞争优势。
（2）对核心竞争力的理解可以通过两个方面来理解企业的核心竞争力。
第一，不同的企业有不同的核心竞争力，企业的核心竞争力绝不是统一的，不同的企业有不同的核心竞争力。
第二，同一个企业在不同的阶段，具有不同的核心竞争力。
企业从小发展到达，在发展的不同阶段，具有不同的竞争能力。
2.万达的核心竞争力万达的核心竞争力概括为：“敢创新，能执行，有文化。
”（1）敢创新万达的发展史就是一部创新史。
万达的创新走了关键的四步。
第一步，搞旧改，要用新的东西先进的东西代替旧的东西，以求发展。
第二步，跨区域，一个企业要做就要做大规模，必须要跨区域开发。
万达是中国跨区域开发最多的一个公司。
第三步，创模式。
创造是一个新的商业模式，已成为万达现在最核心的竞争力。
建立独特的商业模式和完整产业链模式，打造了万达的核心竞争力。
第四步，做文化。
目前万达在文化产业已经有四个方面的发展：一是电影制作的放映；二是连锁的文化娱乐企业；三是演义公司；四是万达的收藏（2）能执行万达的执行力特别强。
执行力一，说到做到。
执行力二，算到拿得到。
能执行主要有三个方面的原因，第一，计划为核心。
万达是一个特别重视计划和计划执行的企业。
第二，模块化管理。
万达做自己的新信息管控系统。
第三，严格奖惩制度，奖绝对奖到位，罚也绝不留情。
（3）有文化有文化是指企业文化，万达的企业文化主要有四方面：第一，重视文化建设。
第二，万达文化阶段提升。
万达影视企业核心竞争力研究 修改0906
集美大学高等教育自学考试（本科）毕业设计（论文）题目万达影视核心竞争力研究专业：工商企业管理学生姓名：学号：指导老师：老师职称：2018 年 09 月万达影视核心竞争力研究[摘要]我国经济迅速发展，促使了文化产业的发展，中国的电影业作为文化产业的重要组成部分，也取得了良好的成绩。
另外，人们生活水平的提高，对精神生活的要求越来越大，人们在工作的闲暇时刻，更倾向于享受娱乐的情调，观看电影就是一种大众化的娱乐方式，到电影院看电影，票房持续提高，使得电影院的发展也进入了全新的时代。
本文主要研究万达电影院的发展状况，分析万达影院的核心竞争力，结合理论知识，分析问题的原因，最后提出相关性的建议，有利于促进万达影院的良好运营。
[关键词]万达影视核心竞争力企业文化目录引言 (1)一、相关理论综述 (1)（一）核心竞争力的内涵 (1)（二）核心竞争力特点 (1)二、万达影视的基本情况 (2)（一）万达影视简介 (2)（二）万达影视经营现状 (3)三、万达影视核心竞争力分析 (4)（一）打造具有区域优势的综合化企业“创新力” (4)（二）打造了立体化人才潜力开发模式 (4)（三）万达影视的核心竞争力劣势 (6)四、万达影视企业核心竞争力的对策 (8)（一）加强领导层对影院服务质量的重视 (8)（二）强化对影院工作人员的相关培训 (9)（三）加强团队建设 (10)结束语 (11)致谢语 (12)参考文献 (13)引言随着世界经济大发展，世界各国的企业都出现在国际市场，使得国际市场上的竞争越来越激烈。
企业要在国际竞争中占有有利的地位，在激烈的竞争中获利，就要不断提高企业的核心竞争力[1]。
保证企业可持续发展的根本保障就是提高企业的核心竞争力，企业的技术发展是增强企业核心竞争力的受压，而技术的进步，不仅仅是技术人才，更关键的是企业的制度层面的发展，是一种优秀企业文化的促进。
企业加强管理的关键是以企业文化管理企业，优秀的企业文化会营造良好的文化环境，对于核心竞争力的增强有较大的促进作用[2]。
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一．万达的核心竞争力
1.怎样理解核心竞争力
（1）核心竞争力的定义
核心竞争力主要指企业的核心竞争力。
企业的核心竞争力是指企业在长期市场竞争中创造的，独特的，他人难以模仿的能力与优势。
这个定义主要把握三点，第一是长期，企业的核心竞争力一定是长期形成的，是在市场长期竞争当中逐步形成和完善的。
第二是独特的，核心竞争能力一定是差异性的，是别人不能模仿的，自己独有的东西，有特点的东西。
第三是优势，核心竞争力最重要的体现是市场竞争方面，在行业里有竞争优势。
（2）对核心竞争力的理解
可以通过两个方面来理解企业的核心竞争力。
第一，不同的企业有不同的核心竞争力，企业的核心竞争力绝不是统一的，不同的企业有不同的核心竞争力。
第二，同一个企业在不同的阶段，具有不同的核心竞争力。
企业从小发展到达，在发展的不同阶段，具有不同的竞争能力。
2.万达的核心竞争力
万达的核心竞争力概括为：“敢创新，能执行，有文化。
”
（1）敢创新
万达的发展史就是一部创新史。
万达的创新走了关键的四步。
第一步，搞旧改，要用新的东西先进的东西代替旧的东西，以求发展。
第二步，跨区域，一个企业要做就要做大规模，必须要跨区域开发。
万达是中国跨区域开发最多的一个公司。
第三步，创模式。
创造是一个新的商业模式，已成为万达现在最核心的竞争力。
建立独特的商业模式和完整产业链模式，打造了万达的核心竞争力。
第四步，做文化。
目前万达在文化产业已经有四个方面的发展：一是电影制作的放映；二是连锁的文化娱乐企业；三是演义公司；四是万达的收藏
（2）能执行
万达的执行力特别强。
执行力一，说到做到。
执行力二，算到拿得到。
能执行主要有三个方面的原因，第一，计划为核心。
万达是一个特别重视计划和计划执行的企业。
第二，模块化管理。
万达做自己的新信息管控系统。
第三，严格奖惩制度，奖绝对奖到位，罚也绝不留情。
（3）有文化
有文化是指企业文化，万达的企业文化主要有四方面：
第一，重视文化建设。
第二，万达文化阶段提升。
文化不能一成不变，不同阶段应该有不同的文化。
第三，万达文化丰富多彩。
第四，万达员工对文化的认同感强。
想要留住员工特别是核心高管靠工资是不行的，靠的是文化，靠的是组织。
二．核心竞争能力让万达快速发展
1.收入利润快速增长
打造核心竞争力关键是体现在市场竞争上。
2.万达具有竞争优势
万达从事的五个行业的排序：
第一，商业地产，目前规模亚洲第一。
第二，五星级酒店。
第三，文化产业。
第四，连锁百货。
第五，旅游度假区。
总结这些年万达之所以能发展这么快，一方面是万达的核心竞争能力，还有重要的一点是企业的理念，小胜靠智，大胜靠德。