第3章计划及决策

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决策过程图
调查和搜 集情报， 识别存在 问题和原 因，确定 决策目标 寻求、创 造、制定 可行方案 并作简单 评价。
详细评 价和选 择决策 方案
实施与监 督：督检 查实施情 况
反馈
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第二节 定性决策方法
一、定性决策的概念 经常使用的决策方法一般可分为: 定性决策方法和定量决策方法两大类。
前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策 各因素之间的数量关系。
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业务决策，又称执行性决策。主要涉及 组织中的一般管理和工作的具体决策 活动，直接影响日常工作效率。
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2．按决策的性质分类 (1)确定型决策
这类决策问题只可能出现一种确定的自然 状态。每个行动方案在这惟一自然状态下的结 局是可以计算出来的。确定型决策，只需从
所有备选方案中，根据每个方案的结局， 选择出一个最好的即可。
非程序化决策需要考虑内外部条件变动及其他不可量 化的因素，这类决策正确与否，决策效果如何，往往 取决于决策者的首创精神，经营管理者气魄和决策方 法的科学性。
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大多数战略决策属于非程序化 决策。下图展示了战略决策、管 理决策、业务决策与程序化决策 和非程序化决策的关系。
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战略 决策
管理决策 业务决策
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• 决策失误成千古恨
• 埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工了。表 面上水坝给埃及人民带了廉价的电力，控制了 水旱灾害，灌溉了农田。实际上却破坏了尼罗 河流域的生态平衡，造成了一系灾难，由于尼 罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗 河两岸的绿洲失去肥源，土壤日益盐渍化。尼 罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收 缩，使工厂，港口，国防工事有跌入地中海的 危险。
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德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专 家进行调查研究的专家集体判断。
它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们 的意见，组织决策小组对每一轮的意见都 进行汇总整理，作为参考资料再发给每一 个专家，供他们分析判断，提出新的意见。 如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做 出最终结论。
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这种决策方法的大体过程是： 第一步：拟定决策提纲。 第二步：专家的选择。 第三步：提出预测和决策。 第四步：修改决策。
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确定目标要围绕战略总目标进行， 并通过目标分解或进一步展开，根据 条件逐次筛选。在许多决策问题中， 目标往往不止一个，利润、时间、质 量等都可能是决策所要求的目标。因 此确定决策目标，需要有科学分析过 程，且要主次恰当，统筹兼顾。
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二、拟定备选方案 在确定目标后，制定决策方案就是 寻找实现决策目标的手段。为了实现目 标，人们总是去追求最佳的手段，所以 要拟出多种方案可供比较和选择。制定 备选方案时应满足以下要求：
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因此，采用这种方法时一定要注 意： ① 参加的人数不宜太多。 ② 要开展讨论式的会议，让大 家尽抒己见。 ③ 决策者要虚心听取专家意见。
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2.德尔菲法 德尔菲法，是由美国兰德公司于 20世纪50年代初发明的最早用于预测， 后来推广应用到决策中来。德尔菲是 古希腊传说中的神谕之地，城中有座 阿波罗神殿可以预测未来，因而借用 其名。
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第一节
决策概述
一、决策的涵义 什么是决策？美国著名的经济学家 西蒙指出，“决策是管理的心脏，管 理是由一系列决策组成的；管理就是 决策”。
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生平：美国管理学家和社会科学家，在管理学 、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机
科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就读于
芝加哥大学，于1943年获得博士学位。他由于
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三、方案选择 根据已选定的决策目标，从所有 可供选择的方案中选择一个最佳方案， 或者选择一个最满意方案。
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四、执行决策 决策方案的实施是决策的延续和 具体化，并且是检验决策是否正确的 基本环节。有时为了验证方案的可行 性和可靠性，在方案选定以后需要进 行一些局部试验。验证可行时，即可 进入实施阶段，如果不可行，则要修 正决策。
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管理学教授里基 • 格里芬在《管理 学》中指出：“决策是从两个以上的备 选的方案中选择一个的过程。”周三多 教授的定义是：“所谓决策，是指组织 或个人为了实现某种目标而对未来的一 定时期内有关活动的方向、内容及方式 的选择或调整的过程。”
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有关决策的定义，还有很多不同的描述。但是， 随着科学技术的发展，人们对现代决策越来越趋于 这样的共识：
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• 在实行这种促销活动的3个月里，公司接到 的订货增加了13％；这证明销售部主任的 判断是正确的。可不幸的是，在促销活动 开始以前；公司生产这些产品的能力就已 经饱和了，为了应付新的订货，公司将不 得不增加550万英镑的投资来提高生产能力。 但是，公司目前既无资金，也无场地，无 法进行扩大生产。 • 问：销售部主任的决策错在哪里？
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①整体详尽性，即备选方案应包括全部可能 的方案，否则可能使被选方案不一定达到优 化； ②相互排斥性，即不同方案之间必须有原则 性区别，不能使甲方案的行动措施包括在乙 方案之中，或者二方案是解决同一问题的两 个因素； ③方案的可比性，即每一个方案都应该根据 评价准则定量反映方案的效果，以便比较选 择。
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风暴式思考主要吸收专家积极的 创造思维活动。其原则如下： ①. 严格限制问题范围，明确具体要 求以便使注意力集中。 ②. 不能对别人的意见提出怀疑和批 评，要研究任何一种设想，而不管这 种设想是否适当和可行。 ③. 发言要精练，不要详细论述。
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战略决策一般需要经过较长时间才能 看出决策后果，所需解决的问题复杂， 决策过程所需考虑的环境变化性较大， 往往并不过分依赖复杂的数学模式及技 术，定量分析和定性分析并重，对决策 者的洞察力、判断力有很高的要求。
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管理决策是在组织内部范围贯彻 执行的决策，属于执行战略决策过程 中的具体决策。
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(2)风险决策

对问题的未来情况不能事先确定，但发生的 概率是可以知道的。这样，根据已知的概率 就可以计算期望值。（产品销路好中差概率）

但决策者在决策时无论采用哪一个方案，都 要承担一定风险。
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（3）非确定型决策
不确定型决策就是决策者对未来事件虽有一 定程度的了解，知道可能发生的各种自然状 态(客观情况)，但又无法确定各种自然状态 可能发生的概率。(股票) 这种决策，由于有些因素难以确定，因此， 它主要取决于决策者的经验、智力及对承担 风险的态度。
程序化 决 策
非程序 化决策
五种决策关系图
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4．按决策的主体划分 从决策的主体上看，可把决策分 为集体决策与个人决策。 集体决策是指多个人一起做出的决策， 个人决策是指单个人做出的决策。
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个人决策的主要特征是管理者个人 行使方案决断权，而不问在决策过程 中是否有群体参与；集体决策的主要 特征就是群体中的每个人行使决断权， 而不问个人在决策过程中的参与程度。
第五步：确定决策结果。
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德尔菲法具有以下三个特点： ① 匿名性。 ② 有价值性。 ③ 决策结果的统计性。
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缺点： ① 受专家组的主观制约，决策的 准确程度取决于专家们的观点、 学识和对决策对象的兴趣程度。 ② 专家评价主要依靠直观判断， 缺乏严格的论证。
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3. 头脑风暴法 头脑风暴法是由被称之为“风暴式 思考之父”的奥斯本提出的方式。 是通过专家们的相互交流，在头脑中 进行智力碰撞，产生新的智力火花， 使专家的讨论不断集中和精化。 在进行风暴式思考的过程中，所追求 的是各种思想。
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3．按决策的规范性分类，可把决策分为 程序化决策与非程序化决策。 组织中的问题可被分为两类：一类是 例行问题，另一类是例外问题。例行问题 是指那些重复出现的日常的管理问题，如 管理者日常遇到的产品质量，设备故障， 现金短缺，供货单位未按时履约等问题；
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例外问题则是指那些偶然发生的，新 颖的、性质不明的、具有重大影响的问 题，如组织结构变化、重大投资、开发 新产品、重大政策的制定等问题。
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五、追踪检查 由于决策是个动态过程，是在动 态中逼近目标的，因此就必须对实施 过程中的情况和结果不断、及时地追 踪检查。所谓追踪检查，是把实施方 案与实际执行情况进行对比分析，及 时研究未能达到预期效果的原因，并 采取相应的对策。
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追踪检查是决策动态过程的反 映，即决策 执行 再决策 再执行。
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• 现代管理学界流行这样一句话： “管理的重心在经营，经营的关键 是决策。” • 在本章中，我们将就决策的基本概 念，决策过程以及决策的基本方法 做些介绍。
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在一个组织的管理岗位上，管理 人员要做出许多决策——有大的，有 小的，而且一旦决策错误，就会导致 严重的后果。著名的管理学家 德鲁 克认为，在一个组织中，管理人员最 终做出有效的决策比什么都重要。决 策是管理活动的核心，贯穿于管理过 程的始终。
决策是组织为了达到某一目标,在 众多方案中选择一个最优的方案， 并加以实施的过程。
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理解决策的涵义必须把握以下四个要点： 1．决策要有明确的目的。 2．决策本质是一个系统的过程，而不是瞬 间作出的决策。 3．决策的核心是选优。 4．现代决策一般是科学决策和民主决策。
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二：决策的重要性 例：文化大革命 埃及水库
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定性决策方法，又称“软”方法。是 一种直接利用决策者本人或有关专家的 智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、 因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性 的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。
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在具体的决策实践中，充分利用专 家的智慧和判断力，一般来说，需要 解决好以下三个方面的问题： 充分发挥专家的作用； 做好专家意见的数字处理； 做好相关的组织工作。
第3章 计划及决策
• 开篇案例： • 有一家著名的消费品制造厂目前面临的主 要问题是：由于产销间连接的不断削弱，经常 造成延迟交货甚至缺货的现象，顾客对此抱怨 愈来众多。就在几个月前，销售部主任判定： 通过加强促销宣传，有可能从主要竞争对手中 夺到15％的市场份额。于是决定给予能够赢 得更多生意的推销员以额外奖金。 •