全面薪酬体系

全面薪酬体系

一、薪酬与全面薪酬

全面薪酬主要由& 部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型，见下图：

图1 全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型

（一）薪资

薪资是指企业因员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括：基本工资、奖励工资、股权收益等。相对讲来，薪资部分直接关系到员工的切身利益，是员工价值的最直观表现，因此，受到员工的严重关切，也是衡量企业间薪酬水平的权重最大的因子。

不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定薪资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。薪资结构有以下几种类型：

1.绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前20%，业绩良好的中间70%，和业绩低下的后10%。对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。

2.公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。例如，某些日资公司或国有企业。

3.竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。比如某些IT企业、快速消费品企业及国内私营企业。

4.快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。

（二）福利

通常，福利的直接目标不是为了提高员工的工作绩效，而是以此为手段为员工提供某种服务、便利或保障，来吸引、保留和凝聚员工，加强员工队伍的稳定性和向心力，从而提高企业整体和长期绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效不直接挂钩，具有企业的某种组织成员身份的都可以享受有关福利待遇。

除国家法定的福利要求（如养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等）外，不同的企业还会设计出多种多样的福利项目，例如：

现金补助型福利，是企业对员工某些开支的适当补贴，如补充养老金、住房津贴、交通补贴、工作餐补贴、海外津贴、休假补贴、商业保险等。

带薪休假型福利，是企业为员工提供的有薪假期，如带薪休假、带薪病假、脱产培训等。

生活服务型福利，是企业为员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、内部优惠商品等。

目前，福利主要承担着保健因素的功能，但是其激励作用日趋明显，企业设计的福利项目逐步从员工平均共享，越来越多地倾斜于对高绩效的激励。例如，某在华跨国公司规定，

一般员工享有10-15天的带薪假期，而优秀员工可以再加5天；公司提供的免息房贷、车贷也是向高绩效员工倾斜。

（三）事业

我们把工作带给个人能力的提高和事业的成功也定义为全面薪酬的一部分。波特和劳勒的研究证明，事业成就感和良好的工作绩效有最为直接的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的，而且，由于工作绩效好而得到奖励会进一步导致更好的工作绩效。

根据,2000年“大学生职业选择实证研究课题组”所做的调查，大学生在选择职业过程中最为关注的是，符合个人兴趣、爱好，能发挥个人特长，然后才是待遇高，就业地点在大城市。因此，员工在工作中获得的事业成就感也是薪酬的重要部分。

事业成就感包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高；工作富有趣味性，在工作中带给心理上的满足；工作给予个人成长和发展的机会，例如，新知识、新技能的学习，跨国人才交流，岗位轮换，充足的培训机会等；能够参与决策管理而有权威感、责任感和成就感，能感受到自我实现的快乐。

（四）环境

主要指和谐、优越的工作环境带来的身心愉悦。如：宽松、舒适的工作环境；公司管理者高超的领导艺术；同事间互相帮助和协作的良好氛围；公司以人为本的企业文化；体面的头衔；名誉；社会地位；和谐的人际关系等。工作环境，作为员工薪酬的边缘部分，与工作绩效也密切相关，对工作绩效具有直接激励作用。

环境，也可以理解为一种企业文化，对员工起着潜移默化的作用，作为招人、用人、育人、留人的重要手段，得到越来越多的企业重视。

二、全面薪酬体系的决定因素

企业在制定全面薪酬体系时，需要认真考虑诸多因素，可以概括为3P+2M+2L，见下图：

图2 全面薪酬体系的决定因素

（一）制约因素

公司的薪酬体系设计过程中，会受到工会和国家/行业的法律法规的制约。例如：如果企业工会与企业签订集体合同，则必须遵照执行；必须严格执行国家关于最低工资保障、法

定福利、加班工资等方面的法律法规的要求；国有企业则达到关于工资额度控制的要求等等。

法律法规是国家强制性的要求，企业在设计薪酬体系时必须严格遵守；企业工会代表着员工的集体利益，作为保障员工权益的组织，亦应得到企业管理层的理解和高度重视。

（二）支付因素

薪资，作为全面薪酬的最直接部分，主要由三方面决定：个人的技能素质、所在岗位的情况、工作绩效情况，因此对应着薪资的三个部分：

1.技能工资：根据员工的工作技能、工作经历、学历、以往的工作业绩等因素确定。由于技能的改变，技能工资亦随之变化。

2.岗位工资：根据员工承担的工作职责大小、多少、工作难度、工作环境的艰苦程度，以及胜任情况等因素，确定员工的岗位工资。

3.奖励工资：根据员工的业绩完成情况，以及对企业的贡献大小而确定，一般遵循以结果为导向的目标管理原则。

3P原则能有效确定企业内员工的薪资水平，体现收入与贡献挂钩的原则，从而解决了企业内部的薪资公平性。

（三）平衡因素

薪酬水平除了要在本公司平衡外，还要努力寻求在企业外部的平衡，主要表现在行业内的平衡和人才市场上的平衡。

企业间的竞争不仅仅表现为技术、产品、市场的竞争，同时也表现为人力资源的竞争。如果一个企业的薪酬水平在行业内不具有竞争力，企业内的核心、骨干人员会逐渐流向薪酬水平较高的竞争对手那里，从而影响企业的绩效水平；而绩效水平降低则意味着更低的薪酬，于是形成了恶性循环。

人力资源要素市场的大力发展，使企业间人才的流动更加容易，因此，企业在制定薪酬体系时，也要密切关注人才市场上同类职位的薪酬水平，考虑到行业内及行业间的人才流动壁垒状况，制定出科学合理的薪酬体系。

（四）影响因素

毋庸置疑，企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性，在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中，全面薪酬体系会运行得较为顺畅，反之则会遇到重重障碍，甚至寸步难行。

因此，在设计全面薪酬体系时，必须对企业文化进行详细评估，确定其促进因素及阻碍因素，并找出对策来确保实施。另一方面，全面薪酬体系的实施对企业文化建设也有极大的促进作用，会直接影响到企业文化的内涵。

三、全面薪酬体系对人力资源管理的新要求

（一）人力资源经理角色的新定位

全面薪酬体系要求人力资源经理成为企业的业务伙伴（Business Parner）、内部咨询员（Internal Consultant）和员工益友（Staff Helper），只有这样，才能更好地达成提高绩效、促进员工发展、优化企业文化的目标。

（二）人力资源管理系统的重构

人力资源管理的视角要由向内转变为全面的视角，既关注企业内部，又要密切关注企业外部的机遇与挑战，使企业的管理工作，特别是人力资源管理在市场竞争环境中具有优势。

同时，要把硬管理与软管理结合起来，既要注重制度管理，又要注重文化管理，努力建设高绩效的企业文化。

（三）加强对人性的管理

企业对人的管理非常重视，即高度关注员工能力、行为和结果；在实施全面薪酬体系时，更要加强对人性的管理，人力资源经理要深入了解员工的心理诉求、思维模式、成功意愿，