2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告

【调查报告】管理会计转型始于财务共享服务——2015中国大型企业集团财务共享服务中心建设情况调查报告北京国家会计学院张庆龙聂兴凯一、调查背景第一，从政策背景来看，2015年，十八届五中全会首提共享经济概念，可以预计，以信息化为手段的共享服务理念是对未来共享经济在服务领域的一个重要支撑。

而早在此前，2013年12月6日，财政部就曾以财会〔2013〕20号文印发了《企业会计信息化工作规范》。

其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。

”这些制度和内容为我国大型企业集团建立和实施财务共享服务提供了重要的政策依据。

第二，从管理会计改革实践背景来看，当前，在会计领域全面深化改革的一项重要内容，就是大力加强管理会计工作，以推动企业建立、完善现代企业制度，实现管理升级，增强核心竞争力和价值创造力，进而促进经济转型升级1。

从财务会计转型到管理会计，是当前我国会计领域的一大变革。

但最大的难题是先要将传统财务会计人员所从事的会计核算工作中解脱出去，否则会计人员无法从重复性的低附加值劳动中释放出去，这对于大型企业、企业集团来说，尤为重要。

况且，管理会计工作也需要财务会计工作精细化、标准化，不断产生管理会计所需要的1余蔚平：《全面发展中国特色管理会计加快推进我国经济转型升级》，2014年11月26日在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》发布会上的讲话，来源：财政部会计司网站。

数据、信息。

通过建立财务共享服务中心的方式，可以将会计基础核算等低附加值的作业劳动集中起来，基于流程再造和IT系统整合，可以最终提升会计核算业务处理效率。

在巩固财务会计基础、加强管控的同时，作为后台服务的财务共享服务中心，可以为战略、经营决策等管理会计工作提供重要的信息和分析，以支持更能为公司创造价值的管理会计活动。

本文的研究正是基于以上背景和事实，通过走访中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、苏宁电器、中铁建集团等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，在初步了解我国财务共享服务的现状基础上，提出的问卷调查报告。

本文也是在全国和地方会计领军人才、总会计师素质提升工程培训班的基础上发放和回收了400余份调查问卷，经过调查数据整合分析后，形成得以下调研报告。

调研从以下七个方面展开：①财务共享服务中心建立情况；②财务共享服务中心运行实施；③财务共享服务中心人员管理；④财务共享服务的运营标准；⑤财务共享服务中心信息化程度；⑥财务共享服务中心新技术应用；⑦财务共享服务中心运行效果；作为一种实践调查研究，本研究具有重要的现实意义和实践参考价值。

二、调查基本情况（一）建立情况1.加强集团管控是国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素图1-1当前，对于大型企业集团来说，他们已经认识到建立财务共享服务中心的重要意义，在建立财务共享服务中心的目的方面，加强集团管控、提高业务标准化、规范化和整合财务资源加强战略支持是企业的核心诉求。

可见，国内企业建设财务共享服务中心更多的考虑能够通过财务管理模式的转变，更好的支持企业管理，提高集团化管理水平。

2.外部经验的引进能够推动企业财务共享服务中心更快更好的建设图1-2调查结果显示，只有12%的人选择不借助外部力量，说明企业财务人员的思维越来越开放，尽量选择更专业的人员来实现自己的工作规划。

在近90%借助外部力量建设财务共享的人员中，有一半多的人选择方案设计阶段借助咨询公司，实施落地自己负责。

由于借助外部力量可以缓解内部由于改革创新所带来的矛盾和冲突，也有利于借助其他企业的成功经验，在最短的时间内建设财务共享服务中心。

因此，借助外部的力量尤其是咨询公司完成财务共享服务中心建设是大多数企业的选择。

在调查结果中，借助外部力量建设财务共享成为大部分被调查单位的选择，只有12%的人选择不借助外部力量。

3.集团管控及会计服务并重更适合国内企业财务共享服务中心的职能定位图1-3从理论上来说，成本降低与加强管控是财务共享服务中心建立的根本动因。

但从我国的被调查者反映来看，集团管控与会计核算服务并重的职能定位成为大多数被调查者的选择。

这是与财务共享服务率先在我国大型国有企业集团开展和实践有着密切的关系。

甚至在一些探索建立的企业中出现不降反升的现实。

当然，对于初期建立财务共享服务的企业来说，其核心定位还是为集团提供高质量的会计服务业务。

（二）运行实施情况1.基于业务职能进行中心内部架构设置优于按区域或客户的组织架构设置图2-176%的企业根据财务共享的标准化、统一化的特点，采取了根据业务事项进行内部架构设置，不分地域、不分客户。

选择此种模式企业，财务共享的标准化、规范化、统一化做的最彻底，规模效应更明显。

根据不同客户再进行细化的方式，可以在财务共享初创期或者企业集团各模块业务分化很严重，方考虑此种模式。

一般情况下，不分客户、不分地域的财务共享的架构虽然在建设期相对困难，但是在运营期会更平稳，对财务共享的内部运营如人员培训等，以及对集团化管控会发挥更大的支撑作用。

2.流程再造、管理层支持、信息技术的支持是财务共享服务中心成功建设的主要因素图2-2财务共享服务中心取得成功的关键因素，从技术角度看，流程的标准化再造最为关键。

业务标准化决定了企业的接受程度、信息系统的建设、财务共享员工的招聘定位以及培训投入等，可以说，流程的标准化和优化是财务共享建设的基础。

此外，从管理角度看，财务共享涉及业务流程变革、人员管理模式变革、集团组织架构变革、信息系统变革等情况，新模式增加必然会带来很多不稳定因素。

高级管理层的支持，是决定是否变革、变革是否彻底、变革是否可持续、变革是否能够真正起到作用的基础和核心，所以说财务共享的建设是一把手工程并不为过。

3.流程再造、财务人员转型、组织定位是财务共享服务中心建设的三大主要阻力图2-3财务共享服务中心建设本身就是一场财务领域的革命，其核心就是变革。

因此，流程再造、财务人员转型和组织定位也就成为财务共享服务中心建设的三大主要阻力。

首先，流程再造涉及所有流程环节人员的操作习惯和操作感受，而改变管理者的习惯是一件非常困难的事情；其次，财务人员的思维本身就相对固化，财务共享的建设涉及到的转型和转岗，从根本上动摇了相关人员的职业发展，甚至很多不思进取的人员面临下岗的风险；第三，财务共享的建设是在企业中平添了一个部门，此部门如何在组织中定位，必然会涉及到其他组织的利益，以及财务共享在未来整个组织中尤其是财务组织中的地位。

4.共享业务再外包模式初见端倪图2-4财务共享建设的过程是将原来分散、不规范业务进行集中、规范、整合、再造的过程，财务共享模式让业务更专业、更细分。

国外已有成熟案例，将共享的细分的业务再进行外包，转包给独立的、规模化处理的细分业务组织，从而集合更多的集团化企业进行集中操作，更能产生规模化效应。

从调研数据看，可喜的是，国内财务共享在短短发展的10余年内，已经在一些非关键、非核心会计业务中，例如会计档案管理、工资薪酬开始尝试这种新的业务模式。

（三）人员管理情况1.大专是财务共享服务中心的最低学历要求，但现实中本科学历员工占比达87%图3-1从财务共享服务中心的人员构成看，最低学历要求未大专的企业占比56%，也就是说从理论上企业认为大专生能够满足企业的需要，但是从企业实际招聘人员构成看，大部分员工是本科学历的企业占比高达87%。

此对部分企业的访谈看，一方面从成本角度看，本科生和大专生的成本差别已经不明显，并且从技能掌握的速度、对专业知识的理解等方面看，本科生相较专科生还是非常有优势。

2.集团总部的人事部门承担更多的中心员工招聘培训职责图3-2人员招聘是否由专人、专部门负责，与财务共享服务中心的规模和在企业中的组织定位有关。

从调研看，由集团总部人事部分统一负责占比较大，而中心资金专门的人事部门负责招聘的企业仅有20%。

考虑财务共享的规模，在规模相对较小的前提下，财务共享很可能作为企业的一个部门存在，集团的人事部门有能力进行财务共享员工的定位及招聘。

当财务共享规模达到一定程度如百人以上时，岗位设置更复杂，人员招聘数量增加，人员招聘需求更宽泛，此事就需要岗设置专门的部门负责招聘事项。

3.财务共享服务中心人员管理方面：发展通道狭窄，晋升机制不足财务共享服务中心在许多其他部门看来，就是一个支付工厂或者会计加工厂。

人员素质不高、简单机械劳动是其人员的典型特征。

正是由于这种认识上的不足，财务共享服务中心人员的晋升发展通道狭窄，职业发展规划不足又造成晋升机制存在不足，进而造成流失率较高。

从问卷调查结果来看，高达87%的受访者认为财务共享服务中心缺少晋升机制和机会，76%的受访者认为缺少与集团公司财务部门的沟通的良好机制。

（四）运营标准情况1.专门客户服务部门的设置是服务满意度的直观反映图4-1从调研结果看，财务共享服务中心非常重视客户满意度，有客户职能及计划建立客户职能的企业占比80%以上。

从财务共享服务中心的定位看，纯粹的管控职能很少，更多的是服务及服务管控兼顾，只要有服务即有服务标准，客户服务部门的建立，更能够体现财务共享服务中心对客户满意度的重视。

专门的客户服务部门可以提供财务共享相关问题解答、投诉及紧急事项处理，以及服务水平协议的签订与维护。

2.效率、质量、满意度是财务共享服务中心运营评价的关键指标图4-2从企业对财务共享服务中心的评价标准来看，企业更注重财务共享服务中心的运营水平，即向企业提供服务的效率、质量及客户满意度。

而对于财务共享的运营成本和业务范围极少关注。

此结果一方面服务品质是财务共享中心绩效衡量的重要标准，是生命线，也表明企业在这方面的品质有待于提升当企业不再关注财务共享的运营水平而关注运营成本时，财务共享服务中心的发展才走上了更高的台阶。

3.月度绩效衡量能够保证中心平稳运行图4-3从调研结果看，企业对财务共享的绩效水平每月衡量一次占比在56%，说明企业对财务共享的绩效水平关注度还是非常高的。

企业对财务共享模式建立的期望比较高，希望能够为企业提供持续、高效的服务与支持。

而每年评价一次的企业，基本上视财务共享为企业的一个部门，对财务共享的关注度较低。

（五）财务共享服务中心信息化程度1.财务共享服务中心业务模块均已实现信息化图5-1从财务共享服务中心所使用信息系统明细看出，更多的企业业务范围分布在会计核算、资金结算业务，因此核算系统、资金系统及支持财务共享模式的费控系统和影像系统、资金管理系统使用最多，而能够提供财务共享价值服务的数据报表业务因为涉及的不多，所使用的系统自然也不多。

这也是财务会计与管理会计有待于在财务共享服务中心未来相互结合的一个需要完善的方面。