万科商业模式专题研究
万科商业模式深入研究(ppt 36页)
时间安排
2004
2009
2014
20
3、精细化具体措施之产品创新——学习 Pulte Homes
生
命
周
活跃老年人住宅
期
空巢家庭
大龄单身贵 族
成熟家庭
富足成熟 家庭
单亲家庭
重复购买/推荐购买客户比例
有婴儿的夫妇
单人工作丁 克家庭
双人工作丁 克家庭
首次置业
常年工作流 动人士
低
中
高
Pulte Homes公司产品战略之一:客户细分
石家 天 庄 济南津
烟台 青岛
西安 太原
南京南通无锡
成都
重庆 贵阳
郑州 武汉
长沙
合
上苏 州海
肥南昌福宁 波杭州
以京津地区和辽东半岛 为重点的环渤海湾经济 圈
以上海为中心的长三角 经济圈
腹地中心城市
昆明
南宁 广州
厦州 汕门
深圳 海口
头 香港
以深圳、广州为中心的 长珠三角经济圈
19
2、精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张
精准有效的实施策略
1. 精细化具体措施之客户细分 2. 精细化具体措施之“沃尔玛”式扩张 3. 精细化具体措施之产品创新——学习Pulte Homes 4. 标准化可复制产品打造扩张基因链 5. 学习Pulte Homes产品设计规范与开发标准 6. 万科住宅产业化探索
总结万科在两个方面的作为值得润基学习
4 2007-以后 与大型国企的合作，发展出万科公司管理 住宅产业化战略 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 试点与实践
议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础
6
2、近年来万科内部演变的主要行动
万科的商业模式
万科的商业模式万科的发展带有明显的特性,他的发展与中国房地产产业的发展是紧密相关的，研究万科，离不开研究中国的国情和土地制度。
8月31日，随着北京——中国最后一个保留土地协议转让交易方式的城市堵上口子，中国房地产土地市场全部透明化。
随之，行业告别粗放期，转向规范发展期。
促成行业发生如此剧变的另一个因素是：中央实施宏观调控背景下的银根紧缩，房地产开发资金的主要来源——银行普遍惜贷甚至提高了个人按揭贷款的门槛。
地根、银根——房地产的两大命根发生变化，由不得房地产开发经营的主体房地产商不因势而变。
对于这个真实需求旺盛、高总量、高产出的行业，没有哪个开发商愿意打退堂鼓、自行退出。
而要想在这个行业继续做下去，廉价拿地、从银行大把借钱、靠预售快速回笼资金还贷的老套数显然已经不灵了。
必须换活法——大大小小的开发商们先后认识到了形势的严峻性。
尤其对一些资本实力不足、土地储备少之又少的小企业而言，生存还是灭亡更是必须求解的命题。
据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。
可见，能在不同环境中存活下去，不管规模如何，排名如何，活着本身就是一种胜利，活着就是美丽的。
那么，多数起步于房地产经营的大好环境中的中国房企，如何在这轮转折中不掉队、求得继续生存和发展呢？在地产界有“思想家”之称的冯仑认为，未来市场存活的应该是两类企业，一类是“特种部队”，一类是“基地组织”。
前者因为有过硬的技术、人才、有效战略而所向披靡，后者凭借地利而顽强生存。
而在业界，目前活跃着的实力派企业也确实大体可以归入这两类，前者如万科、中海、万通、SOHO中国、阳光100，以及在一定区域内拥有绝对优势的招商地产、陆家嘴、顺驰中国、江苏新城等，后者则指为数众多的项目公司。
无论以什么样的方式生存，长久活下去的就是胜者。
大大小小3万家房企胜者能有几多？20岁万科警惕死亡距离今年是万科成立20周年。
作为中国房地产业公认的“领跑者”，在风云变幻、群雄并起的国内房地产市场上，一家原来并没有任何特殊背景的企业，为何能不断成长壮大，最终达到今日在行业内的影响和地位呢？也许，万科人对自己20年来发展的总结和评价，能带给我们一些启示。
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略
揭秘万科打造商业综合体的五大产品创新战略作者：邹毅领易投资总经理白银时代的万科面对产业巨变，开始走向了产品创新和多元化的路线。
早期，市场对万科的熟悉更多停留在万科住宅的品牌和品质上，如今万科商业方面的创新也同样跑在了市场的前面。
下面就以上海万科所打造的首个持有型商业综合体——虹桥万科中心为例，分享万科在商业综合项目创新方面的实力。
这种实力主要体现在地段抢位、产品组合、业态定位、产品细节创新、高科技的应用等五大方面。
一、抢占一线地段，占领中长期资产升值的高地上海作为中国第一大金融、贸易服务业城市，其开放的经济模式将上海整个建在了车轮与飞机的翅膀上。
而虹桥商务区不仅是上海目前最热的战略领地，更是中国首屈一指的国家级综合交通枢纽，集航空、高铁、长途客运、城市公共交通于一体，成亿的客流量将带来无限的长尾效应。
在这里，还有着“长三角1小时经济圈”概念：驱车自由穿梭都市，高铁往来长三角区域，飞机直达不同省市。
便利的交通条件将虹桥商务区和1小时可通达的范围聚集起来，形成合力，构建更强大的竞争优势。
更妙的是，虹桥万科中心不仅是位于虹桥商务区，更处于其核心位置，与虹桥交通枢纽的直线距离只有500米。
当然，虹桥万科中心作为一个打算长线持有性的商业项目，最看重的还是长周期环境下资产的增值前景。
目前，大虹桥地区有瑞安虹桥天地、龙湖虹桥天街等项目，竞争相当激烈。
在如此环境下，虹桥万科中心所拿出的，是更高水准的产品能级。
那么，让我们在具体看看虹桥万科中心是如何凭借实力脱颖而出的。
二、商业办公特色组合开启无死角的消费模式底层商业7栋写字楼下沉广场=钻石塔形结构虹桥万科中心总体量近20万平方米，其中办公体量近10万平方米，商业3.5万平方米。
通常情况下，开发商拿到这种体量的商办用地时，都会很自然地将商业与办公形态分开：沿街面尽量预留最佳商业展示面，内部配置写字楼。
然而虹桥万科中心却不是这样，有别于其它的商业综合体项目，它采用了“蛋糕蜡烛”模式。
房地产商业模式研究：万科的选择——从新鸿基到帕尔迪
房地产商业模式研究：万科的选择——从新鸿基到帕尔迪从新鸿基到帕尔迪,与其说是万科在为自己选择标杆，不如说是万科在企业发展过程当中的商业模式选择.“万科在国内没有竞争对手，今后很长一段时间内都是这样的。
”王石用很平淡的语气对中山大学岭南学院的新一期MBA学员说.在这其中，大部分来参加这个开学仪式的学员是因为中山大学请来了王石为开学典礼做演讲。
王石当天的主题演讲内容是“万科与乞力马扎罗山的雪”。
一如王石及万科以往的风格,充满了精英意识，但现场大多数学员依然无法理解乞力马扎罗消逝的雪岭与万科经营房地产之间的联系，以至于王石最后不得不说他曾到美国“常春藤”做巡回演讲，内容依然是乞力马扎罗消逝的雪岭与万科这个命题，王石说这样的话题在“常春藤"很受欢迎.也许王石所要表达的意思是万科希望能够将绿色环保等科技理念引入房地产行业,这是房地产企业的责任。
在王石和万科看来，乞力马扎罗山上的雪也许是万科在迈向国际化的过程中必然遇到的命题，王石也许希望万科在迈入国际化的过程当中能够将这种意识带入到万科，并且成就万科的国际化形象.这是王石的本意，他旨在宣传一个国际化的万科。
也许我们并不像万科那样清醒地意识到这两年的房地产行业发展到底为我们带来了什么。
但万科意识到了，他们知道新鸿基不再是自己的目标，于是万科提出了学习帕尔迪。
这是万科走向国际化的一种转变.由新鸿基到帕尔迪，王石在任万科董事长期间将万科拉入了世界级的房地产开发企业。
这或许是王石自己也未曾想到的。
朱武祥欣赏万科这样的学习型企业.他总是批判中国房地产企业的经营模式毫无过人之处，没有让人兴奋的东西，但是朱武祥说，万科知道给自己树立学习的目标。
之前可能是新鸿基，现在，万科自己可以与新鸿基比肩了，于是他们提出学习帕尔迪。
这样的理解或许会有所偏差,万科也许更为注重的是一个企业内在的抗风险能力。
这与房地产市场的周期性与波动性有关。
几乎所有房地产企业所要面临的共同问题都是如何让企业能够避免受到房地产市场周期性的伤害。
万科集团经营理念及管理模式分析研究(1)
万科集团经营理念及管理模式分析研究一，万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。
由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。
是国内首批公开上市的企业之一。
至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的城市，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。
万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
二，万科经营理念分析1.客户是我们永远的伙伴。
客户是最稀缺的资源，是房地产企业存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
万科的理念认为，每一位员工都代表万科而将企业令客户的满意程度作为衡量企业成功与否的最重要的标准。
2.人才是万科的资本。
热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
万科力求尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
【VIP专享】万科社区商业运营模式
万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。
核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。
逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。
客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。
便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。
万科产业地产模式研究(精品)
名称
区位
深圳万科云城
南山区留仙洞总部基 地
广州万科云城
天河智慧城
东莞万科云城（在售）
虎门镇滨海湾新区 CBD
建筑面积 （万方） 133.5
60
47.65
主要产品
高端公寓、写字楼、星级酒店、 购物广场
云SOHO公寓、云工坊创意办公 空间
洋房、公寓、商墅、创客办公、 营地、幼儿园、商业街区
目前上海落地13个 项目，南京3个联合 办公项目以及广深 区域落地约15个项 目。
2.4 产业办公地产
万科获取产城项目方式多元化，一二级市场同时进行，合作方式获取项目达到59.5%以 上，万 科意在通过合作获取产业运营和开发经验。
一级市场招拍挂
2013年9月，万科以53.99亿竞得深圳留仙洞 总部基地地块，该地块为新型产业用地+商 业服务业用地+绿地，整体占地约39.4万平 方米，预计总建筑面积133.55万平方米；
造事业合伙人机制管理标杆 。
实体经济生力军
坚持“真实价值创造”，面对真实客户； 提供真实产品和服务，坚定不移地走实 体经济企业的道路。
和谐生态建设者
人与自然的和谐、人与人的和谐。 对利益方负责，关注乡村振兴，带动上 下游产业，共同发展。
1 万科业务发展策略
核心业务：住宅开发、物业服务 优势业务：商业办公开发与经营、物流仓储
城市核心区总部
“未来办公，创所未见”为理念的 万科中心为商务区大型办公综合体， 通过星商汇进行资源整合。
商务综合体
产城融合综合开发产品，集居住、 旅游、商业、产业等功能为一体。
代表项目： 上海金桥万创中心、天 安万科·御河企业公馆、深圳前海企 业公馆
物业服务企业的商业模式分析
物业服务企业的商业模式分析万科物业服务企业商业模式分析依据上述商业模式评价体系,笔者以青青家园为例,对万科物业服务企业的商业模式进行了分析,总结了其实现成功转型的经验,同时也发现了万科物业服务企业目前的商业模式中存在的一些问题,提出了针对性的建议。
万科物业服务企业商业模式的最大特点就是“服务集成商”,即不仅为业主提供传统的物业服务项目,而且利用自身掌握的资源,为业主提供特色服务及相关的资源,如为业主提供二手房相关信息等。
服务集成商将是未来物业企业的发展方向,物业企业将更少的担任服务生产者的角色,而更多的转型为信息提供者。
(一)价值创造模式所谓企业的价值创造模式,即企业利用自身所拥有及掌握的资源,最大限度的满足客户的个性需求,提高客户的忠诚度,进而获得高溢价,最终保证此模式的长久运营。
具体到物业服务企业,主要涉及以下两个方面:第一业主层面。
业主层面主要包括业主对物业服务的满意度以及业主自身的个性化需求能否得到很好地满足等方面。
根据实地调研的结果显示,万科物业接管的青青家园项目的业主满意度约为95.27%,居于行业前列。
另外,青青家园项目的保安人员几乎可以认识小区内的所有业主,并对出入人员进行严格的登记;对于业主反映的问题,客服人员也能及时予以答复和解决,得到了小区业主的一致好评。
在满足业主个性化需求方面,万科物业服务企业在小区内定期举行以物换物的跳蚤市场,以帮助业主处理闲杂物品;同时,在传统节日里,物业服务企业工作人员会组织小区业主开展文艺汇演等活动。
很好的满足了业主精神层面的需求。
第二业务层面。
业务层面主要涉及服务项目、业务增长率等方面。
万科物业在青青家园项目中,除了提供绿化、安保、保洁等传统的物业服务项目外,将服务范围纵向延伸至房地产行业的整个链条,以更好的满足业主的个性化需求。
例如,在青青家园小区外,万科物业服务企业专门修建了业主服务中心,为业主提供房屋出租、二手房等相关的信息,以刚好的满足业主在房屋租赁、交易等方面的需求。
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深圳
缺少战略层面上的考虑
以机会为主导, 选择了一些发展规模和经 济发展程度不高的城市及地区 产品多元化,缺少核心产品 以项目为核心 管理跨度大 资金分散
实行“地域收缩战 略”,将房地产业务 完全回调至到5个区 域性经济中心城市
4
从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人 口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产
3
90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进 入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的
产品是其主要原因
►20世纪90年代初期 万科在地产业的首 次扩张由于扩张以 机会为主导，缺少 战略层面上的考虑， 给公司的资金运做 带来了压力；
1988-1990
►从1995年开始，万 科开始实施收缩， 到2000年之前房地 产业务基本上完全 调回几个区域性中 心城市
6
围绕主流客群，构建完备产品线，增强市场渗透能力
示意
万科锁定客户，建立 覆盖全生命周期的产品线
万科四大产品系列
万科八大产品品类
万科全产品线
以距离城市中心远近划分 •城市花园系列 •四季花城系列 •金色家园系列 •创新系列
结合项目所处位置和客
户需求特点进一步归纳细化
•G1：酒店式公寓 •G2：城市改善 Golden系列
专注于房地产开发， 01年，开始实施新 的扩张发展战略， 04年，初步完成 “3+X”战略布局， 房地产业务扩展到 全国19个城市
产品布局：确立 围绕客户生命周 期的产品开发理 念，致力于住宅 产业化和标准化； 发展区域：以珠 三角、长三角与 环渤海湾地区为 重点发展区域， 同时进行其他城 市的发展
深圳
立足深圳,实施” 跨地域发展战 略”,扩张到全国 13个城市
1990-1994
成都
沈阳 北京鞍山 石家庄 天津大连
青岛
武汉 上海
厦门 北海 深圳
1995-2000
沈阳 北京
天津
上海
产品：起步阶段 特点：处于产品 开发初级阶段， 并没有形成规模 化、标准化开发 的产品系列 代表项目：天景 花园、荔景大厦 （获“鲁班大 奖”）
万科3+X区域发展模型：
3大区域：长江三角洲、珠 江三角洲、环渤海湾
+
武汉、成都等区域中心城市
广州 东莞
佛山
中山
深圳
珠江三角洲区域：以深圳为中 心,向佛山、东莞、中山和广州 拓展
产品：创新阶段 时间：2002年至今 特点：在原有产品系列的 基础上，不断创新，产品 更成熟，设计更加注重客 户需求 代表项目：自然人文系列、 金域蓝湾、东海岸、17英 里、万科城
资料来源： 正略钧策研究
多元化期
91年深交所上市， 确定综合商社发 展模式，进行大 规模非相关多元 化业务发展,房地 产业务也迅速扩 展到深圳、上海、 天津、鞍山、 成 都 、青岛等十三 个城市
93年否定原模式， 确立城市居民住宅 为主导业务，先后 转让工业项目、广 告公司、万佳百货， 资源集中于房地产 业务，同时战略布 局开始收缩，2000 年，其项目主要集 中在深圳、上海、 北京、天津、沈阳、 成都6个经济发达、 人口众多的城市
2
万科扩展策略：主流产品+快速复制，战略布局以区域中心城
市为踏板，深耕二三线城市，以此保证市场和行业的领跑者
地位
2005年－
2001年-2004年 精细化、工业化进程
1993-2000年
新一轮扩张
1991-1993年
专业化减法之路
1984－1991年
混沌期
公司以“现代 科教仪器展销 中心”的名称 注册，国营性 质，初期，业 务种类庞杂， 赚钱的都作； 88年股份制改 造，并开始介 入房地产市场
战略规划
万科商业模式专题研究
1
万科模式：通过房产开发实现增值，集中于住宅细分市场，走 房地产产业化道路，追求资金的快速周转
•万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那 种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”
•但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科 备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆
万科的竞争力
成熟的以客户为中心的经 营工具，例如市场分析工 具‘城市地图’、客户的 ‘终身服务’、生命周期 与支付能力矩阵为基础的 细分客户策略 住宅产业化、标准化，以 及工厂化开发住宅的尝试 提高资金使用效率。面临 行业流动性差的天然属性， 万科极大限度的提高资金 流动性、资金流动速度和 效率
核心城市
土地储备 业务拓展 进行一些个性化产品的实践
二线城市
根据以往经验对成熟产品进 行深入推广
5
2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点— 线—面”的全国布局战略
南京
无锡 昆山
上海
北京 天津
沈阳 鞍山
长江三角洲区域：以上海为中 心，向南京、无锡和昆山拓展
成都
武汉
环渤海湾区域：以天津—北 京—沈阳为中心，向长春、 大连、鞍山拓展
品线开拓市场
聚焦区域中 心城市
有意识地由 区域中心向 外扩张
沈 北京 阳
天津
成都
长春 沈阳
北京 鞍山 天津 大连
南京无锡 武汉 昆山 上海
南昌
佛广山州东莞 中山深圳
上海 深圳
自2000年开始，陆续在经 济发达、人口众多的内地 大城市进行第二次扩张
产品：成长阶段 特点：集中于住宅领域，形 成关注大众住宅的产品系列 代表项目：GOLDEN(金色家 园)、CITY(城市花园)、 TOWN(四季花城)等三大产品 系列
帕尔迪模式特点
追求规模，开发数量大， 单一楼盘利润率低 工厂流水线上生产住宅， 流水化组织施工过程 紧密供应链组织。在配 送和安装方面压缩成本 极大限度地提高资金的 周转率及使用效率，资金 周转率维持在1.2的高水 平，而同时2005年的资产 收益率高达惊人的25%
万科的特点
专业化：专注于住宅产品 开发 市场细分：以客户为导向 实现市场细化 标准化开发：坚持房地产 产业化道路，实现标准化 开发； 高资产周转率：追求资金 高速周转实现资产增值
•G3：城市栖居
•C： 城郊改善 City系列
•T1：郊区栖居 •T2：舒适养老
TH系列
•TOP1：城市中心高端 •TOP2：郊区高端 Top系列
针对客群： •第一次购房 •第一次换房 •第二次换房 •老年用房