万科商业模式专题研究

万科3+X区域发展模型：
3大区域：长江三角洲、珠 江三角洲、环渤海湾
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武汉、成都等区域中心城市
广州 东莞
佛山
中山
深圳
珠江三角洲区域：以深圳为中 心,向佛山、东莞、中山和广州 拓展
产品：创新阶段 时间：2002年至今 特点：在原有产品系列的 基础上，不断创新，产品 更成熟，设计更加注重客 户需求 代表项目：自然人文系列、 金域蓝湾、东海岸、17英 里、万科城
帕尔迪模式特点
追求规模，开发数量大， 单一楼盘利润率低 工厂流水线上生产住宅， 流水化组织施工过程 紧密供应链组织。在配 送和安装方面压缩成本 极大限度地提高资金的 周转率及使用效率，资金 周转率维持在1.2的高水 平，而同时2005年的资产 收益率高达惊人的25%
万科的特点
专业化：专注于住宅产品 开发 市场细分：以客户为导向 实现市场细化 标准化开发：坚持房地产 产业化道路，实现标准化 开发； 高资产周转率：追求资金 高速周转实现资产增值
深圳
缺少战略层面上的考虑
以机会为主导, 选择了一些发展规模和经 济发展程度不高的城市及地区 产品多元化,缺少核心产品 以项目为核心 管理跨度大 资金分散
实行“地域收缩战 略”,将房地产业务 完全回调至到5个区 域性经济中心城市
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从2000年开始万科陆续开始了第二次扩张：在一些经济发达、人 口众多的内地大城市进行住宅开发建设，并根据自身成熟的产
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围绕主流客群，构建完备产品线，增强市场渗透能力
示意
万科锁定客户，建立 覆盖全生命周期的产品线
万科四大产品系列
万科八大产品品类
万科全产品线
以距离城市中心远近划分 •城市花园系列 •四季花城系列 •金色家园系列 •创新系列
结合项目所处位置和客
户需求特点进一步归纳细化
•G1：酒店式公寓 •G2：城市改善 Golden系列
专注于房地产开发， 01年，开始实施新 的扩张发展战略， 04年，初步完成 “3+X”战略布局， 房地产业务扩展到 全国19个城市
产品布局：确立 围绕客户生命周 期的产品开发理 念，致力于住宅 产业化和标准化； 发展区域：以珠 三角、长三角与 环渤海湾地区为 重点发展区域， 同时进行其他城 市的发展
•G3：城市栖居
•C： 城郊改善 City系列
•T1：郊区栖居 •T2：舒适养老
来自百度文库
TH系列
•TOP1：城市中心高端 •TOP2：郊区高端 Top系列
针对客群： •第一次购房 •第一次换房 •第二次换房 •老年用房
战略规划
万科商业模式专题研究
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万科模式：通过房产开发实现增值，集中于住宅细分市场，走 房地产产业化道路，追求资金的快速周转
•万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那 种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”
•但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科 备受鼓舞，帕尔迪是万科新时期学习的标杆
深圳
立足深圳,实施” 跨地域发展战 略”,扩张到全国 13个城市
1990-1994
成都
沈阳 北京鞍山 石家庄 天津大连
青岛
武汉 上海
厦门 北海 深圳
1995-2000
沈阳 北京
天津
上海
产品：起步阶段 特点：处于产品 开发初级阶段， 并没有形成规模 化、标准化开发 的产品系列 代表项目：天景 花园、荔景大厦 （获“鲁班大 奖”）
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90年代初万科的首次全国性扩张以全面收缩而告终，广泛进 入异地城市造成的管理高成本、资金分散和缺乏统一成熟的
产品是其主要原因
►20世纪90年代初期 万科在地产业的首 次扩张由于扩张以 机会为主导，缺少 战略层面上的考虑， 给公司的资金运做 带来了压力；
1988-1990
►从1995年开始，万 科开始实施收缩， 到2000年之前房地 产业务基本上完全 调回几个区域性中 心城市
核心城市
土地储备 业务拓展 进行一些个性化产品的实践
二线城市
根据以往经验对成熟产品进 行深入推广
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2002年以后万科的发展进入区域集约化阶段，实施“点— 线—面”的全国布局战略
南京
无锡 昆山
上海
北京 天津
沈阳 鞍山
长江三角洲区域：以上海为中 心，向南京、无锡和昆山拓展
成都
武汉
环渤海湾区域：以天津—北 京—沈阳为中心，向长春、 大连、鞍山拓展
品线开拓市场
聚焦区域中 心城市
有意识地由 区域中心向 外扩张
沈 北京 阳
天津
成都
长春 沈阳
北京 鞍山 天津 大连
南京无锡 武汉 昆山 上海
南昌
佛广山州东莞 中山深圳
上海 深圳
自2000年开始，陆续在经 济发达、人口众多的内地 大城市进行第二次扩张
产品：成长阶段 特点：集中于住宅领域，形 成关注大众住宅的产品系列 代表项目：GOLDEN(金色家 园)、CITY(城市花园)、 TOWN(四季花城)等三大产品 系列
资料来源： 正略钧策研究
多元化期
91年深交所上市， 确定综合商社发 展模式，进行大 规模非相关多元 化业务发展,房地 产业务也迅速扩 展到深圳、上海、 天津、鞍山、 成 都 、青岛等十三 个城市
93年否定原模式， 确立城市居民住宅 为主导业务，先后 转让工业项目、广 告公司、万佳百货， 资源集中于房地产 业务，同时战略布 局开始收缩，2000 年，其项目主要集 中在深圳、上海、 北京、天津、沈阳、 成都6个经济发达、 人口众多的城市
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万科扩展策略：主流产品+快速复制，战略布局以区域中心城
市为踏板，深耕二三线城市，以此保证市场和行业的领跑者
地位
2005年－
2001年-2004年 精细化、工业化进程
1993-2000年
新一轮扩张
1991-1993年
专业化减法之路
1984－1991年
混沌期
公司以“现代 科教仪器展销 中心”的名称 注册，国营性 质，初期，业 务种类庞杂， 赚钱的都作； 88年股份制改 造，并开始介 入房地产市场
万科的竞争力
成熟的以客户为中心的经 营工具，例如市场分析工 具‘城市地图’、客户的 ‘终身服务’、生命周期 与支付能力矩阵为基础的 细分客户策略 住宅产业化、标准化，以 及工厂化开发住宅的尝试 提高资金使用效率。面临 行业流动性差的天然属性， 万科极大限度的提高资金 流动性、资金流动速度和 效率